激勵(lì)銷售員不能只靠錢

安吉斯·索特納斯

一個(gè)公司需要多少名銷售員？怎樣劃分銷售員的工作區(qū)域，從而平衡其工作量與市場(chǎng)潛力，最終實(shí)現(xiàn)利潤最大化？為揭開謎底，我創(chuàng)建并應(yīng)用了多個(gè)復(fù)雜的數(shù)學(xué)模型。1983年，我任西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院教授時(shí)，得知很多公司極其推崇這項(xiàng)研究觀點(diǎn)，我和同事浦拉哈·辛哈（Prabha Sinha）成立了ZS咨詢公司。如今，這家公司是全球最大的銷售咨詢公司之一，我也成為了管理和激勵(lì)銷售方面的權(quán)威人物。我的研究一直還在關(guān)心三個(gè)問題，即為何公司過于依賴薪酬制度、為何區(qū)域經(jīng)理對(duì)成就高績(jī)效銷售隊(duì)伍至關(guān)重要，以及經(jīng)過他多年觀察，銷售領(lǐng)域發(fā)生了哪些變化。

傳統(tǒng)薪酬制度弊端

公司制定銷售薪酬制度時(shí)，最常犯的錯(cuò)誤是什么？企業(yè)往往過分或不充分刺激重點(diǎn)產(chǎn)品的銷售，導(dǎo)致銷售人員工作不到位，這是一大典型錯(cuò)誤?；蛘咚鼈兏督o優(yōu)秀銷售員的薪酬太少，沒有善待“千里馬”。它們有時(shí)會(huì)因某個(gè)銷售員的工作區(qū)域業(yè)務(wù)多而多付他薪酬，也就是說，它們投資的是區(qū)域，而非人才。有的公司還會(huì)設(shè)定不切實(shí)際的目標(biāo)或指標(biāo)。如果目標(biāo)太低，銷售員無須太用功就能很快完成指標(biāo)，并贏得高薪。一旦這些銷售員習(xí)慣拿這種水平的工資，再降低標(biāo)準(zhǔn)就難了。另一方面，若指標(biāo)太高，銷售員就會(huì)放棄努力，消極怠工，或者他們會(huì)將配額推遲到下個(gè)發(fā)薪期完成，因?yàn)槟菚r(shí)目標(biāo)會(huì)被調(diào)低。

過去30年里，公司設(shè)置指標(biāo)的水平有所提高，一部分原因是公司收集到更多區(qū)域潛力的精準(zhǔn)評(píng)估數(shù)據(jù)。此外，由于公司開始運(yùn)用分析學(xué)，并擁有了較多專業(yè)知識(shí)，它們制定激勵(lì)方案的能力也得到提升。你可以借助分析學(xué)預(yù)測(cè)而非猜想，方案改變后會(huì)得到何種結(jié)果，比如整體收入狀況以及誰會(huì)因此得益或受損。你在實(shí)施方案前須了解，公司業(yè)績(jī)最佳者是否會(huì)因新方案而利益受損。

銷售領(lǐng)導(dǎo)者是否過于依靠薪酬制度來激勵(lì)員工？盡管多個(gè)因素都能激勵(lì)銷售員獲得成功，比如銷售隊(duì)伍重組、雇用優(yōu)秀銷售代表、選擇不同銷售經(jīng)理和提供更有效培訓(xùn)，但多數(shù)因素要在很長時(shí)間后才能起作用。改進(jìn)薪酬制度雖只是因素之一，但操作相對(duì)容易，而且見效快。此外，薪酬制度很難盡善盡美，所以總有改進(jìn)空間。幾乎所有的方案都會(huì)有薪酬不合理分配的缺陷。無疑，酬勞過低的銷售員發(fā)現(xiàn)后就會(huì)奮起抗議。

針對(duì)不同銷售員要制定不同的薪酬方案嗎？有人認(rèn)為，私人定制式薪酬方案有一天會(huì)大行其道，屆時(shí)銷售人員就可以選擇自己想要的內(nèi)容和獎(jiǎng)勵(lì)。我不太確定是否要贊同這個(gè)觀點(diǎn)。這種方式存在風(fēng)險(xiǎn)，比如銷售員做了錯(cuò)誤的選擇，他們會(huì)后悔不已，公司也因此付出巨大代價(jià)。

多數(shù)公司薪酬的激勵(lì)力度是否合理？

自由銷售額指某區(qū)域銷售經(jīng)去年努力在今年所簽的訂單，因?yàn)檫@些銷售額的存在，有些公司沒有真正了解到薪酬制度對(duì)員工的激勵(lì)力度。在很多產(chǎn)品品類中，如果你在前一年簽下訂單，極可能不費(fèi)吹灰之力就能在本年度續(xù)簽訂單。銷售員因自由銷售額而獲得的傭金或獎(jiǎng)金，我們稱之為“隱藏收入”。因?yàn)檫@部分激勵(lì)性薪資是自動(dòng)生成的，所以很多公司不會(huì)將之記入薪酬方案或銷售目標(biāo)內(nèi)。公司也許認(rèn)為，如果銷售員的收入60%來自工資，40%來自傭金，就能有效激發(fā)員工積極性。但如果銷售員簽下多個(gè)自由銷售額訂單，他們85%的收入實(shí)際上來自工資，15%來自傭金，這個(gè)比例的薪資結(jié)構(gòu)對(duì)銷售員的激勵(lì)較弱。

你曾指出，許多銷售薪酬方案都過于復(fù)雜。為何公司傾向于制定復(fù)雜方案？

很多公司的薪酬方案都存在這一嚴(yán)重問題。我曾見過一些方案，其中規(guī)定了多種支付方式，設(shè)定銷售目標(biāo)達(dá)28個(gè)之多。之所以出現(xiàn)這種狀況是因?yàn)槎鄠€(gè)市場(chǎng)營銷經(jīng)理都想吸引銷售關(guān)注他們的品牌。但人不能一心多用，銷售最多完成4到5個(gè)目標(biāo)，而且如果方案內(nèi)容只影響15%的激勵(lì)性薪水或者更少的話，他們就覺得毫無意義，可能不予關(guān)注。有人認(rèn)為，銷售程序復(fù)雜或產(chǎn)品種類繁多的公司需要復(fù)雜的薪酬方案，但我對(duì)此不以為然。IBM有一套復(fù)雜銷售程序，而且許多產(chǎn)品和服務(wù)也很復(fù)雜?？伤男匠攴桨钢挥腥齻€(gè)組成部分，而且你在一張名片上就能寫清楚。

公司是否可以根據(jù)工作量，比如打電話次數(shù)，而非訂單數(shù)量決定銷售薪酬呢？這也是不可行的，在多數(shù)行業(yè)內(nèi)，銷售人員即使沒有激勵(lì)性薪水，薪酬都相對(duì)較高。只要他們保證一定工作量，比如打足夠多推銷電話，就能獲得薪酬。但如果銷售完成基本工作就拿到薪水，這就是管理者的失職，因?yàn)樗麄兊墓ぷ骶褪谴_保下屬努力工作。公司不應(yīng)按工作量付薪酬，原因有兩點(diǎn)：1）工作量很難評(píng)估。人們總是報(bào)喜不報(bào)憂，而且不清楚自己真正做了什么；2）追查工作量導(dǎo)致銷售員工作強(qiáng)度加大，工作質(zhì)量下降。

去中介化，或者說銷售功能對(duì)公司營收有多大影響？首先是因果關(guān)系，即如果你不能影響結(jié)果，你就不應(yīng)該因結(jié)果而獲得獎(jiǎng)賞。你是在某汽車銷售員勸導(dǎo)下買了部車，還是他只是和你討價(jià)還價(jià)，又做了些文書工作而已，因?yàn)槟憧赡茉缭谶M(jìn)入展廳之前，就在網(wǎng)站上瀏覽一番，并決定好買什么車了？

另一概念是可評(píng)估性。你真的能準(zhǔn)確評(píng)估出單個(gè)銷售員簽下的訂單數(shù)以及帶來的收入嗎？尤其是在B2B銷售中，大型銷售團(tuán)隊(duì)為全國性客戶服務(wù)，你很難針對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估。我見過很多銷售員，他們都說不清楚自己的傭金是怎樣算出來的，因?yàn)樽鳛閳F(tuán)隊(duì)中一員，他們的個(gè)人所得是一個(gè)不知道哪里來的愚蠢運(yùn)算法則算出來的。

如果你想讓激勵(lì)措施見效，那就考慮一下因果關(guān)系和可評(píng)估性，但在很多行業(yè)中，這兩個(gè)因素都逐漸被忽視，甚至有人提出，公司應(yīng)降低激勵(lì)性薪資。到目前為止，大多數(shù)公司還沒有這樣做，因?yàn)榧?lì)機(jī)制已融入文化中，而且公司擔(dān)心，一旦放棄這一機(jī)制，最優(yōu)秀的銷售員會(huì)另謀高就。

全球化正在改變公司對(duì)銷售員的酬勞方式嗎？一些跨國公司想在全球范圍內(nèi)使用同一種薪酬方案。我無法想象這怎么運(yùn)作。你要用同一方案酬勞美國、泰國、墨西哥和丹麥的銷售人員嗎？各地稅收制度不同，比如在斯堪的納維亞半島，激勵(lì)性薪水的稅比工資稅高一大截，所以如果在當(dāng)?shù)厝说男匠曛?，激?lì)性薪水所占比例高的話，那他的收入反而減少。在中國、印度、拉丁美洲，銷售人員反而傾向于拿激勵(lì)性薪酬占比高的工資。話雖如此，全球統(tǒng)一的薪酬激勵(lì)指導(dǎo)方針和基本框架也有一定作用。本地團(tuán)隊(duì)可以借鑒全球方案來權(quán)衡銷售員的酬勞方式。好決策既要反映本地市場(chǎng)的需要和文化，也須與公司業(yè)務(wù)以及薪酬戰(zhàn)略和理念保持一致。

關(guān)鍵是促成銷售交易

過去幾十年中，關(guān)于改變銷售方法的討論不絕于耳，例如，從“解決方案式銷售”過渡到“挑戰(zhàn)式銷售”。這很重要嗎？雖然用詞不同，但說的都是一回事。有些銷售方式太制式化，很多人非要?dú)w納出放諸四海而皆準(zhǔn)的方法。有的銷售領(lǐng)導(dǎo)者喜歡使用制式化的方案，這樣他們就能夠控制工作量。但銷售員不是機(jī)器人。我認(rèn)為，客戶各不相同，因此銷售人員要理解并適應(yīng)每個(gè)客戶的不同需求。企業(yè)應(yīng)聚焦于那些真正可以促成銷售交易的做法，比如關(guān)注雇傭及管理層面，而不是強(qiáng)調(diào)要想完成交易，銷售員需要準(zhǔn)確講出哪些推銷詞。

為何區(qū)域銷售經(jīng)理如此重要？很多公司會(huì)提拔優(yōu)秀銷售員到銷售管理崗位，但兩個(gè)崗位所需技能不盡相同。管理他人非常困難。如果我告訴你，你現(xiàn)在所做的采訪很糟糕，你真的想聽到這個(gè)評(píng)價(jià)嗎？有人積極回應(yīng)批評(píng)，有人則消極抵觸。同樣，管理者沒法單槍匹馬就使買賣成交，所以教導(dǎo)員工，使之進(jìn)步才能完成指標(biāo)。這挑戰(zhàn)很大。在銷售員崗位，“我”和“我的工作”是重點(diǎn)。但在管理崗位，“你”和“我怎樣幫你成功”才是重中之重。優(yōu)秀的管理者能夠提高員工的銷售能力。難上加難的事是：內(nèi)部選拔出的銷售經(jīng)理往往和下屬是朋友關(guān)系。但銷售經(jīng)理一職至關(guān)重要。糟糕的銷售員會(huì)影響局部區(qū)域的業(yè)績(jī)，但糟糕的銷售主管影響的是整片地區(qū)的業(yè)務(wù)。

你在銷售領(lǐng)域這幾年，有沒有發(fā)現(xiàn)進(jìn)入銷售領(lǐng)域的人的素質(zhì)或態(tài)度有所改變？銷售人員的年齡跨度大，職業(yè)意向也不盡相同。千禧一代可能要求生活質(zhì)量高一些，工作更有意義。嬰兒潮一代想要舒適的退休生活。夾在這兩代中間的人也許在為經(jīng)濟(jì)有保障而奮斗。完善的薪酬方案應(yīng)顧及到以上所有目標(biāo)。

科技無法完全取代銷售員

我在很多咨詢工作中都用數(shù)學(xué)來優(yōu)化銷售，也經(jīng)常談到軟議題，特別是文化因素對(duì)銷售結(jié)果的影響。文化很重要。最出色的銷售管理者通過行為模式和故事分享來塑造文化。我曾請(qǐng)一個(gè)心臟除顫器公司的銷售副總裁來西北大學(xué)給我的學(xué)生演講。他出現(xiàn)的時(shí)候一臉倦容。原來他昨天為得知客戶的產(chǎn)品體驗(yàn)，開著救護(hù)車在芝加哥城里轉(zhuǎn)了一夜。這說明他用心傾聽客戶的聲音。這樣的故事就會(huì)被傳頌。文化與選擇相關(guān)，它迫使你作出某種選擇。薪酬方案是文化的一部分，它告訴管理者，公司需要他們作出什么選擇。盡管如此，我認(rèn)為銷售分析學(xué)也很重要。在大數(shù)據(jù)時(shí)代，其重要性越發(fā)凸顯。

你怎么看科技初創(chuàng)企業(yè)對(duì)銷售隊(duì)伍的管理？

它們中很多公司都需要幫助。許多公司雇用的領(lǐng)導(dǎo)者都是極其聰明的人，但他們?nèi)狈︿N售經(jīng)驗(yàn)，所做的一切事都只注重速度，而且一旦不成功，就將問題擱置，過段時(shí)間再解決。領(lǐng)導(dǎo)銷售隊(duì)伍須充分理解銷售系統(tǒng)，但在新行業(yè)和新公司中，銷售人員很少這么做。

有些創(chuàng)新專家指出，銷售人員可以為公司提供創(chuàng)意。企業(yè)真的會(huì)讓銷售人員在這方面發(fā)揮作用嗎？

如果公司沒有捕捉銷售人員創(chuàng)意的體制，他們就不會(huì)提供好點(diǎn)子，因?yàn)槟歉静皇撬麄兊墓ぷ鳌５麄冊(cè)谂c客戶溝通中確實(shí)會(huì)收集信息，而公司應(yīng)有一套流程來捕獲這些信息。

如今，公司與現(xiàn)有及潛在客戶聯(lián)系的工具是社交媒體、電子郵件、視頻會(huì)議和在線研討會(huì)。未來將會(huì)有更多電話銷售和內(nèi)部銷售，全國性客戶或重點(diǎn)客戶也會(huì)增多。在很多領(lǐng)域，面對(duì)面銷售都會(huì)減少。銷售員一職還會(huì)繼續(xù)存在，是時(shí)候建立新的驅(qū)動(dòng)機(jī)制了！