引領(lǐng)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的6大舉措

廖天舒 阮芳

對于如今大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們好像時刻在全速的跑步機上奔跑，一刻不得休息。公司剛剛進行成本削減和精簡管理架構(gòu)的變革，又要根據(jù)新的技術(shù)應(yīng)用設(shè)計市場進入策略，未來幾個月還要利用數(shù)字技術(shù)提升服務(wù)效率，開發(fā)新的收入來源。

歡迎來到“全天候”變革時代，全球化的深入、技術(shù)創(chuàng)新的突破以及變化無常的監(jiān)管規(guī)則都在沖擊企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式和運營智慧。為了適應(yīng)變化莫測的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)不得不更加頻繁地進行變革和轉(zhuǎn)型的活動。此時此刻，任何一項或多項轉(zhuǎn)型行動都可能在任意一家公司上演。

我們的研究顯示，過去10年，85%的企業(yè)進行過一項或多項轉(zhuǎn)型行動。可以說在這個新時代，企業(yè)轉(zhuǎn)型，不斷適應(yīng)新環(huán)境的能力將成為競爭優(yōu)勢的重要來源。然而，盡管公司頻頻進行轉(zhuǎn)型活動，但大部分企業(yè)無法從轉(zhuǎn)型中真正受益。根據(jù)我們的分析，只有24%的企業(yè)在自身的行業(yè)中通過轉(zhuǎn)型獲得了壓倒競爭對手的長期和短期優(yōu)勢。

在本文中，我們將討論企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的主要原因，并且指出企業(yè)在轉(zhuǎn)型中需要關(guān)注的6大舉措。它們能幫助企業(yè)在這個多變的時代取勝。

轉(zhuǎn)型失敗的根源

為何大多數(shù)企業(yè)的轉(zhuǎn)型以失敗告終？原因有幾個。

首先，企業(yè)在執(zhí)行轉(zhuǎn)型時，通常采用一種短期的、自上而下的方式。轉(zhuǎn)型需要大量的時間和精力，并且常常面對來自董事會和利益相關(guān)方的巨大壓力，管理團隊大多希望轉(zhuǎn)型能在短期內(nèi)立竿見影。因此，很多公司采取強迫的方式，命令員工立即改變自己的行為。他們通過大棒加胡蘿卜——大部分時候是大棒的激勵手段，而不是采用內(nèi)化的激勵手段，用可持續(xù)的方式鼓勵員工提升業(yè)績。

其次，成功的轉(zhuǎn)型越來越多地涉及業(yè)務(wù)和商業(yè)模式的創(chuàng)新，這些都需要新的工作和思考方式。然而大多數(shù)情況下，企業(yè)并沒有建立改變員工工作方式的能力。無法培養(yǎng)新的行為習(xí)慣和工作方式，企業(yè)就無法達成或維持預(yù)想的轉(zhuǎn)型結(jié)果。

第三，很多企業(yè)采用一次性的轉(zhuǎn)型方式，將不同的轉(zhuǎn)型行動視為割裂的個體。在這種思維模式下，公司常常在組織要改進的某個業(yè)務(wù)方面“搭起腳手架”，在改善工作完成后，就撤去腳手架，對其不聞不問，以為變革進入了穩(wěn)定的階段。這種方式與某些學(xué)校的應(yīng)試教育類似，在考試前對學(xué)生進行填鴨式的突擊授課。這種方式雖然能在短時間內(nèi)提升業(yè)績，但卻無法達到轉(zhuǎn)型的根本目的：企業(yè)無法獲得它們在長期獲得成功的能力。

成功轉(zhuǎn)型的6大關(guān)鍵舉措

我們曾參與眾多客戶公司的轉(zhuǎn)型行動，從中我們發(fā)現(xiàn)，那些成功實施轉(zhuǎn)型并從中獲利的企業(yè)通常都專注于6大轉(zhuǎn)型舉措，并且這些舉措都有一個共同的主旨：以人為先。接下來，我們將對這6大舉措進行闡述。

升華轉(zhuǎn)型目的

大多數(shù)轉(zhuǎn)型行動都聚焦于企業(yè)的財務(wù)或運營目標(biāo)，例如提升企業(yè)的年收入或運營效率。盡管這些目標(biāo)非常重要，同時也能打動董事會和投資方，但對于轉(zhuǎn)型的主要執(zhí)行者——員工卻沒有太大激勵效果。

為了獲得員工對轉(zhuǎn)型的支持，轉(zhuǎn)型目標(biāo)必須與公司更深層、更具意義的目的聯(lián)系到一起。BCG在去年收購的Bright House就擅長幫助企業(yè)建立以目的為驅(qū)動的企業(yè)文化。如果組織能清晰地定義其運營目的，并明確地向所有員工傳達，他們就能感覺到自己投身到更有意義的事業(yè)中。當(dāng)員工真心認同企業(yè)的運營目的，他們就更加投入地工作。

一旦公司制定了總體的運營目的，所有的后續(xù)轉(zhuǎn)型工作就要與之聯(lián)系到一起，所有的員工也能明白他們的行為如何為轉(zhuǎn)型成功做出貢獻。這三大元素缺一不可：首先是定義清晰且高度認同的企業(yè)運營目的，其次是轉(zhuǎn)型與整體目的之間的聯(lián)系，以及員工行動與公司目標(biāo)之間的清晰聯(lián)系。

保持員工的能量

在如今快速多變的環(huán)境下，企業(yè)要將轉(zhuǎn)型視為一場鐵人三項比賽，而非百米沖刺。在轉(zhuǎn)型期間，員工的工作量經(jīng)常會超出平常的狀態(tài)。如果企業(yè)在轉(zhuǎn)型期間操之過急，過多消耗員工的能量，那么員工的疲勞度就會上升，貢獻的意愿也會下降。

因此企業(yè)應(yīng)將轉(zhuǎn)型視為一場鐵人三項比賽，只有精確地控制節(jié)奏，它們才能在三種項目中獲勝。與其企業(yè)要求員工保持不間斷的高強度工作，不如在不同的項目之間為員工留下休養(yǎng)生息的時間。張弛有度，員工才能能量滿滿地投入到新的工作中。

建立關(guān)鍵能力

今天的企業(yè)轉(zhuǎn)型越來越多地涉及到運營方式的改變，包括新的商業(yè)模式、數(shù)字化以及事業(yè)部和職能部門的重組。因此，企業(yè)不可避免地需要建立新的能力，包括流程、知識、技術(shù)和設(shè)備工具。如何辨認和發(fā)展這些能力在任何轉(zhuǎn)型項目中都至關(guān)重要。

舉例來說，一家企業(yè)要提升其創(chuàng)新能力，它首先需要增強其基礎(chǔ)研究和產(chǎn)品開發(fā)能力，其次它需要進行市場調(diào)查和業(yè)務(wù)測試的能力，最后它還需要快速的市場進入能力。要獲得這些能力，企業(yè)要首先更新其招聘策略，建立培訓(xùn)和技能開發(fā)的機制，并且要及時更新績效管理系統(tǒng)。

建立敏捷的文化

在如今多變的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)根據(jù)市場變化快速調(diào)整自身目標(biāo)，以及鼓勵員工改變工作方式的能力成為關(guān)鍵。真正敏捷的組織不是在短期內(nèi)追求變化和速度，而是將敏捷的因素注入到企業(yè)的文化和工作方式中。

真正敏捷的企業(yè)中看不到繁冗的管理層級，也無官僚主義容身之地。員工有高度的自主權(quán)，公司信任他們可以自行解決問題，而不需要直接的監(jiān)管。這樣一來，員工們就能快速地進入新的角色，挑戰(zhàn)新的工作方式。此外，員工還能快速地獲得知識和經(jīng)驗，隨時應(yīng)對新的變革。敏捷的企業(yè)鼓勵實驗，擁抱不確定性。管理者鼓勵員工冒險，而不對有益的失敗嘗試進行懲罰。

建立學(xué)習(xí)的心態(tài)

要為未來的轉(zhuǎn)型打下基礎(chǔ)，企業(yè)需要在整個組織中建立一種學(xué)習(xí)性的心態(tài)。在這種心態(tài)下，組織鼓勵員工發(fā)現(xiàn)新的知識，讓其實驗、分享并最終幫助企業(yè)提升業(yè)績。在這些組織中，員工可以根據(jù)自己的好奇心進行探索，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)思維。他們能發(fā)明新的方法來改進流程，找到更有效率的工作方法。在這樣的文化下，企業(yè)鼓勵觀點的交流，承認很多新的創(chuàng)意會失敗，但這些失敗是通向成功的必經(jīng)之路。

引入變革管理

如上文所述，轉(zhuǎn)型失敗的一個關(guān)鍵原因是企業(yè)將其視為一次性的、臨時性的行為，只對組織的某個部分進行突擊性的強化。相反，企業(yè)需要建立變革管理的技巧，使整個組織都具備變革管理的工具，并將其視為管理團隊的核心能力和責(zé)任。

在每次進行變革項目時，企業(yè)不必每次從零做起，組建新的團隊，他們可以建立一個永久性的轉(zhuǎn)型辦公室，在整個組織中引入變革管理機制。轉(zhuǎn)型辦公室配備必要的資源和人才，投入到需要的變革行動中。此外，變革辦公室還可以對轉(zhuǎn)型進行整體的管理，設(shè)計轉(zhuǎn)型行動，并追蹤變革的進度和成果。

管理層如何引領(lǐng)變革

在轉(zhuǎn)型中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要進行大量的工作，如設(shè)定愿景、鼓舞員工士氣和引領(lǐng)轉(zhuǎn)型工作。我們認為在這個“全天候”變革的時代，領(lǐng)導(dǎo)者有兩個極為關(guān)鍵工作，可以引領(lǐng)變革走向成功。

采用直接性和包容性的領(lǐng)導(dǎo)方式。如上文所述，企業(yè)轉(zhuǎn)型的一大挑戰(zhàn)是面臨巨大的“快速見效”的壓力。因此，在設(shè)定轉(zhuǎn)型的愿景后，領(lǐng)導(dǎo)者不能采用放手的態(tài)度，他們不可將執(zhí)行工作授權(quán)給他人，坐等收獲轉(zhuǎn)型的成果。要實現(xiàn)徹底的轉(zhuǎn)型，加速提升企業(yè)業(yè)績，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要設(shè)定清晰的愿景，更要設(shè)計優(yōu)先的戰(zhàn)略行動以及階段性目標(biāo)和里程碑。此外，他們還要對下屬進行問責(zé)，定期追蹤變革的最新成果。盡管直接領(lǐng)導(dǎo)力必不可少，但它還不夠，因為它無法為組織的持續(xù)性改進提供足夠的激勵，也無法提供新的思維方法和更好的工作方式。因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要開發(fā)一種更加平衡的“轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力”，它包含直接性和包容性兩種領(lǐng)導(dǎo)力類型。

包容性的領(lǐng)導(dǎo)方式在早期就會與員工進行接觸，早在執(zhí)行過程之前，向員工們傳達他們的貢獻能幫助企業(yè)達到更宏偉的目的，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。通過這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，員工對轉(zhuǎn)型工作的投入程度更高。此外，包容的領(lǐng)導(dǎo)者會在一定的框架內(nèi)給予團隊足夠的自由，來動員和鼓舞他們對轉(zhuǎn)型行動進行設(shè)計和執(zhí)行。當(dāng)執(zhí)行發(fā)生問題時，領(lǐng)導(dǎo)者會尋求誠實的反饋，并以此進行改進和修正。

轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)既需要直接性的領(lǐng)導(dǎo)方式，也需要包容性的領(lǐng)導(dǎo)方式，這無疑提高了對高管的要求。它需要領(lǐng)導(dǎo)者在高強度的工作中投入更多的時間、精力和注意力。但這些努力會換來更加高效的執(zhí)行和更有持續(xù)性的轉(zhuǎn)型成果。當(dāng)轉(zhuǎn)型行動逐漸在企業(yè)內(nèi)部站穩(wěn)陣地，管理者方可轉(zhuǎn)換為授權(quán)性的領(lǐng)導(dǎo)方式。

植入6大關(guān)鍵轉(zhuǎn)型舉措。除了掌握正確的領(lǐng)導(dǎo)方式以外，管理者還需要設(shè)計最佳的路徑，將6大關(guān)鍵轉(zhuǎn)型舉措引入到企業(yè)的組織和文化中。盡管這6大舉措都非常重要，但企業(yè)可能沒有足夠的資源和能力同時實施所有的舉措。根據(jù)面臨的環(huán)境和不同的轉(zhuǎn)型類型，企業(yè)可以選擇那些更加重要的舉措，率先實行。例如公司也許已經(jīng)擁有清晰的運用目的，那么如何將轉(zhuǎn)型與之聯(lián)系起來就成為公司的優(yōu)先重點。同樣，公司改善運用效率需要的關(guān)鍵能力和實施數(shù)字化項目的能力完全不同。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對組織的能力和資源進行客觀的評估，并對各項轉(zhuǎn)型行動進行明智的優(yōu)先排序，這樣才能引領(lǐng)企業(yè)達成最佳的轉(zhuǎn)型效果。

在快速變化的今天，過去那種臨時的、一次性轉(zhuǎn)型方式已經(jīng)過時。取而代之的是長期性的、全天候的轉(zhuǎn)型方法。那些實施6大轉(zhuǎn)型舉措并采用正確領(lǐng)導(dǎo)力方式的組織將在轉(zhuǎn)型中獲得更大的競爭優(yōu)勢，并建立起不斷適應(yīng)新環(huán)境的轉(zhuǎn)型能力。這對所有企業(yè)來說都是一個艱巨的挑戰(zhàn)，但它們并無太多選擇。堅守過時的方式將導(dǎo)致它們面臨出局的風(fēng)險。而新的方法才能讓它們生存下去，并在這個多面的時代獲得不斷發(fā)展的機遇。