在經(jīng)濟寒冬中，企業(yè)如何制定差異化戰(zhàn)略？

韓微文 丁杰

當下中國經(jīng)濟面臨的矛盾和挑戰(zhàn)很多，在需求放緩的背景下，大宗商品價格下降、通縮預期增強、企業(yè)去庫存和銀行規(guī)避風險等因素相互疊加，使經(jīng)濟下行壓力明顯加大。在經(jīng)濟發(fā)展的寒冬中，又有哪些戰(zhàn)略值得學習實踐，從而在經(jīng)濟復蘇時使企業(yè)占據(jù)有利位置呢？

在我們所研究的有著偉大可復制性增長模式的公司中，其中60%最重要的差異化特征是低成本。這類公司通過下列三種方式中的一種或幾種來實現(xiàn)成本上的差異化：

（1）在制造業(yè)中實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟并取得高水平生產(chǎn)率的能力，例如安賽樂米塔爾公司（ARCELORMITTAL）；

（2）對一系列供應商的供應鏈管理水平卓越，例如沃爾瑪公司，香港利豐集團（Li& Fung）；

（3）純粹的網(wǎng)絡經(jīng)濟，例如沃達豐（Vodafone）。大約30%的案例企業(yè)中，主要的差異化形式是獨特的產(chǎn)品和服務特征。

具體形式有如下體現(xiàn)：由品牌（例如維京公司的一組企業(yè)）可取得專利權(quán)的產(chǎn)品特征（例如蘋果公司的ipad平板電腦），或者優(yōu)越的服務水平（例如新加坡航空公司提供的一流服務）特征。對一個網(wǎng)絡、一種關(guān)鍵資源或者一個更大的經(jīng)濟系統(tǒng)中指揮位置（關(guān)鍵位置）的控制是第三種也是最不常見的一種差異化形式——僅有10%的公司具有這種差異化形式（例如微軟公司開發(fā)的操作系統(tǒng)）。

我們分產(chǎn)業(yè)來考察主要和次要的差異化形式。一些市場由小的細分市場所組成，產(chǎn)品差異性顯然是這些細分市場上最主要的差異化特征，有時也輔以強有力的成本定位。在其他市場上，我們考察了利潤率結(jié)構(gòu)和顧客購買力標準。在利潤率低以及顧客的第一次選擇依賴于價格的市場上，比如低端商務旅店或者機場租車行業(yè)，我們認識到在這些市場上成本管理和定價居于舉足輕重的地位。

但這樣的主要和次要的差異化分類是把問題過于簡單化。為了真正理解一個具有偉大的可復制性增長模式的公司如何將其商業(yè)模式與其競爭對手區(qū)別開來，你必須詢問兩組額外的問題：所有相關(guān)的差異化因素如何互相加強？這些因素如何協(xié)同作用以描畫出一個可復制的商業(yè)模式？

例如，新加坡航空公司在商業(yè)航空公司中就其服務水平而言是一個傳奇。然而，在其競爭對手眼中，新加坡航空公司也是成本最低的航空公司。正是這兩個連鎖的差異化特征推動了新加坡航空公司的成功。其成本定位如果沒有高質(zhì)量的服務水平作為依托，將會極大降低客戶忠誠度與客座率。另一方面，如果其不能以低成本的優(yōu)勢提供高質(zhì)量的服務，那么它就喪失了比競爭對手賺取更多利潤、進行更多投資的能力。

哪些資產(chǎn)和能力居于差異化戰(zhàn)略的核心？這個問題甚至比第一個問題更為重要。要想真正理解新加坡航空公司的成功，需要通過深入鉆研來探究其差異化戰(zhàn)略、經(jīng)營穩(wěn)健性以及為何競爭對手難以模仿的深層根源。在我們的調(diào)查項目中，幾乎沒有管理層否認差異化是戰(zhàn)略的基石，但是證據(jù)顯示，大部分管理團隊在何為其公司的皇冠上的明珠以及他們獨特優(yōu)勢的精確來源方面不能達成共識。如果情況確實如此，那么就可以想象公司的一線員工理解并抓住公司的長處是如何困難了。

盡管差異化對企業(yè)戰(zhàn)略至關(guān)重要，我們還是驚訝地發(fā)現(xiàn)對差異化的來源甚至是定義所作的系統(tǒng)考察都很少見。差異化變成一個每個人都在使用但卻沒人真正理解的一個詞語。我們從由200家公司組成的數(shù)據(jù)庫，識別出250多種不同的差異化形式，然后將其分成15組。這是一家公司能夠差異化的不同維度，它們形成了公司獨一無二的指紋。

我們沿著兩個緯度，排列出了這15組差異化形式，可稱之為“差異化地圖”。我們發(fā)現(xiàn)：

在戰(zhàn)略上重要的一個緯度就是：差異化是否主要面向顧客。例如，宜家公司的物流技能就不是面向顧客的，而耐克公司圍繞著運動巨星設計產(chǎn)品及構(gòu)建品牌的能力則是面向顧客的。

第二個緯度是有形性。我們從有形資產(chǎn)，比如一條航線上獨特的地理位置、一項低成本的制造業(yè)技術(shù)、或者一個有效的分銷布局網(wǎng)絡出發(fā)，進而論及那些有形性較低的差異化因素，比如企業(yè)汽車租賃公司的客戶關(guān)系能力或者丹納赫公司的管理系統(tǒng)。

如果分成5個或者更少一組來看，這15組基本的差異化形式能夠衍生出5000多套差異化特征。當然，在這15組類型下面還有很多次級差異化特征，這一點在后面一個獨特的客戶關(guān)系的差異化可以具有多種形式的案例中將會看到。如果你容許每個主要組別下都多出三類具體的差異化形式，那么可能的差異化類型將會爆炸性地增長至一百萬種以上。因此并不缺乏獲得獨一無二地位的獨特手段。

一些企業(yè)，像利樂公司、亞馬遜公司、先鋒（Vanguard）集團或者奧蘭國際公司（Olam）都是從一個基于少數(shù)幾項差異化特征的相當簡單的商業(yè)模式開始的。隨著時間的流逝，企業(yè)的成功孵化出額外的差異化形式以及更為豐富、更為復雜的商業(yè)模式。企業(yè)的成敗往往可以歸因為其保持、調(diào)整以及添加差異化特征的能力。這可以視為企業(yè)是否具有可持續(xù)戰(zhàn)略的標志。

真正差異化的實質(zhì)

仔細分析一家企業(yè)的最大優(yōu)勢及其獨特性所在，對深入理解差異化的真正根源至關(guān)重要。根據(jù)貝恩的經(jīng)驗，很少有管理團隊會花時間以一種精確的、數(shù)據(jù)為基礎的方式去對差異化特征最重要的來源進行隔離、測度并達成共識。如果企業(yè)的優(yōu)勢在于單位成本，那么究竟損益表上哪些細項具有這個優(yōu)勢？為什么？這個優(yōu)勢又如何能夠站得住腳？或者，如果一個企業(yè)的優(yōu)勢在于對市場的反應速度，什么是其能夠優(yōu)于競爭對手的具體過程以及它為何能做到這一點？

只有做進一步的鉆研才能夠真正理解差異化來源的最簡單的實質(zhì)，為了說明這一點，我們從15種基本差異化類別中取其一種為例：你的客戶關(guān)系的性質(zhì)所帶來的差異化特征。它可以通過多種不同的方式來實現(xiàn)。

第一種強有力的形式是成為客戶自有流程核心的深入且獨特的技術(shù)知識。例如，全球工業(yè)專用酶制劑的主導企業(yè)諾維信公司（Novozymes）與客戶聯(lián)合制造了超過90%的新產(chǎn)品。

第二種差異化特征的形式是深入的行為（心理）學方面的知識，它可以使你比競爭對手更好地預測客戶的需要并更有針對性地進行產(chǎn)品營銷。美國運通公司通過其獨有的簽帳卡獲得了關(guān)于客戶和銷售商的深層數(shù)據(jù)。通過這些深層數(shù)據(jù)的精準和聚焦，運通公司成為一家建立在可復制性增長模式上的公司。

第三種主要的形式是通過專注于以獨特的方式實現(xiàn)客戶忠誠度和保留度的系統(tǒng)來實現(xiàn)。企業(yè)租車集團（Enterprise RentA-Car）的客戶反饋系統(tǒng)，以及這個系統(tǒng)驅(qū)動現(xiàn)場操作行為的方式，就是這種形式的一個例子。

這是通過客戶關(guān)系建立的三種最強有力的差異化形式。在某種意義上，這些公司幾乎已經(jīng)成為其客戶習慣、常規(guī)、重復性的一部分。

差異化戰(zhàn)略越簡潔越容易創(chuàng)新

在你足夠清晰地分離與定義出你公司的差異化來源之后，下一步是問這樣一個問題：為何你能夠擁有這些優(yōu)勢？如何保持這些優(yōu)勢的可持續(xù)性？回答這些問題至少需要將分析更深入一層。例如，在美國運通公司的例子中，其差異化能力可以追溯到其客戶數(shù)據(jù)庫以及其搜集交易數(shù)據(jù)的獨特方式。

為了看清你公司差異化特征的實質(zhì)而將探討深入三個層次的過程是不容易的，你可以思考一下你所喜愛的餐館與其他餐館的不同之處以及是什么動機驅(qū)使你更多地去你喜愛的餐館。有時候，答案可能是相當簡單的，地理位置、價格，或一種特殊的食物。有時答案更為復雜，并且涉及到互相作用、互相強化的多種因素。

在荷蘭阿姆斯特丹市中心，距離一位貝恩同事的住所步行20分鐘所能到達的范圍內(nèi)有300多家餐館，每年的客戶流失率約為20%。這個小區(qū)域內(nèi)的競爭是極端殘酷的，甚至在本質(zhì)上是達爾文式的，但是你幾乎總能事先看到誰將成功、誰將失敗。那些對差異化戰(zhàn)略概念幾乎沒有感覺的新進入者將很快出局。而那些生存下來的餐廳則對差異化有著更敏銳的感覺，并且有能力解釋其差異化的內(nèi)容及工作機制。

理解一個商業(yè)模式最關(guān)鍵的要素及其差異化過程的能力，對聚焦于創(chuàng)新的企業(yè)也是至關(guān)重要的。大多數(shù)創(chuàng)新，甚至是居于最高水平的破壞式創(chuàng)新，只會影響一個商業(yè)模式的一部分而不觸動其他部分。

從有線通訊到無線通訊的轉(zhuǎn)變給在位企業(yè)帶來了混亂，但是仍有一些現(xiàn)有企業(yè)最終能夠運用其在基礎設施、客戶資源、品牌、與監(jiān)管機構(gòu)合作的能力等方面的能力而獲勝，例如，荷蘭的KPN電信集團以及澳大利亞電信公司（Telstra）就是破壞式創(chuàng)新最終被現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)化的例子。

即使一些被大家研究過很多的失去市場地位的現(xiàn)有企業(yè)的例子比如柯達、施樂、通用汽車、諾基亞、摩托羅拉、巴諾書店（Barnes & Noble），也不是其整個商業(yè)模式被完全取代，而是商業(yè)模式的一部分隨著時間變得過時，很多原來商業(yè)模式的要素能夠持續(xù)下來并保有潛在的價值與活力。

你對自身商業(yè)模式及成功因素的理解越精確，你的差異化戰(zhàn)略越簡潔，那么你就能夠更精確地將創(chuàng)新資源用于那些外部威脅及變化最迅速的領(lǐng)域。