莫讓管理權(quán)過(guò)度分散

劉寶紅

很多公司的供應(yīng)商管理設(shè)置多權(quán)分立而沒(méi)有總協(xié)調(diào)看上去是為了避免出現(xiàn)強(qiáng)權(quán)人物或者強(qiáng)權(quán)職位以避免采購(gòu)腐敗的滋生然而未必

我到一家大型本土企業(yè)，討論供應(yīng)商管理。

我問(wèn)：如果一個(gè)供應(yīng)商的總體績(jī)效出了問(wèn)題，誰(shuí)負(fù)責(zé)？答曰：采購(gòu)。采購(gòu)那么多人，究竟是哪個(gè)采購(gòu)負(fù)責(zé)？答曰：采購(gòu)的供應(yīng)商管理部。于是我再問(wèn)：如果要落實(shí)到一個(gè)具體的職位、具體的人頭上，是誰(shuí)？答曰：那是xx總。我說(shuō)：既然xx是采購(gòu)的老總，他當(dāng)然得對(duì)采購(gòu)的問(wèn)題最終負(fù)責(zé)；但他就一個(gè)人，不可能管那么多供應(yīng)商——他下面還有更具體的職位分管嗎？答曰：沒(méi)有。

為什么？這樣的話(huà)，這個(gè)人權(quán)力太大，容易造成腐敗。

這就是為什么有些公司的供應(yīng)商管理要“三權(quán)分立”：質(zhì)量歸質(zhì)量部門(mén)、技術(shù)歸設(shè)計(jì)部門(mén)、尋源歸尋源小組。有的公司甚至是四權(quán)、五權(quán)分立，比如為牽制尋源，設(shè)立一個(gè)核價(jià)組，尋源的專(zhuān)門(mén)找供應(yīng)商，核價(jià)的專(zhuān)門(mén)談價(jià)格、簽合同。為了避免出現(xiàn)強(qiáng)權(quán)人物或者強(qiáng)權(quán)職位，這幾權(quán)之間互相制衡，“鐵路警察，各管一段”，但不設(shè)總協(xié)調(diào)。很多公司這么做的良苦用心，顯然就是為了避免腐敗。

這看上去很完美，不是嗎？其實(shí)未必。

這樣做的惡果有兩個(gè)：一是采購(gòu)方?jīng)]法形成合力，在博弈中容易被供應(yīng)商各個(gè)擊破，保證不了公司的應(yīng)得利益；二是將供應(yīng)商變成公司的“公共草地”，每個(gè)人都來(lái)索取，沒(méi)有人維護(hù)，供應(yīng)商的合法權(quán)益得不到保護(hù)，不得不通過(guò)非正常渠道找靠山，反倒系統(tǒng)地造成腐敗。

多權(quán)分立是腐敗的根源

1968年，著名環(huán)境經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈丁發(fā)表了《公共草地的悲劇》一文，闡述公共草地為什么長(zhǎng)不好。因?yàn)楣膊莸貧w集體所有，人們毫無(wú)限制地在草地上放羊，人人都向草地索取，但因?yàn)槭菬o(wú)主財(cái)產(chǎn)，所以沒(méi)有人來(lái)維護(hù)，必然造成草地退化。

其實(shí)上述中，多權(quán)分立下，供應(yīng)商也就成了這樣的公共草地。為了生存，作為公共草地的供應(yīng)商只有兩個(gè)選擇：要么不做生意，要么找個(gè)后臺(tái)。兩種情況，都對(duì)采購(gòu)方不利。

先說(shuō)不做生意。這主要適用于那些優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，他們選擇多，有資格淘汰劣質(zhì)客戶(hù)。結(jié)果是公司失去了優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商?？纯茨切┝淤|(zhì)公司，他們的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商也少，這就是為什么劣質(zhì)客戶(hù)加劣質(zhì)供應(yīng)商，整條供應(yīng)鏈就失去了競(jìng)爭(zhēng)力。再說(shuō)找后臺(tái)。供應(yīng)商為了避免成為公共草地，就通過(guò)非正常渠道在采購(gòu)方找后臺(tái)，這個(gè)過(guò)程本身就產(chǎn)生腐敗。這樣的后臺(tái)常常是技術(shù)人員或高層在暗處，很難識(shí)別，很難監(jiān)督，最大的腐敗就是這樣來(lái)的。

這就是說(shuō)，為防止腐敗而進(jìn)行的多權(quán)分立，恰恰是供應(yīng)商有關(guān)腐敗的根源。不信，你去調(diào)查一下，看哪個(gè)多權(quán)分立的公司根治了采購(gòu)的腐敗問(wèn)題？

那怎么辦？很簡(jiǎn)單，就是給公共草地找個(gè)主人。比如：一個(gè)惡霸占領(lǐng)了草地，坐地收錢(qián)，讓來(lái)放羊的人都交點(diǎn)錢(qián)。作為草地的主人，這個(gè)惡霸自然會(huì)考慮市場(chǎng)需求，制定適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，讓足夠多的人來(lái)放羊，從而使他的收入最大化；為了長(zhǎng)久維持收入，他自然會(huì)維護(hù)保養(yǎng)草地，這公共草地就綠起來(lái)了，給社會(huì)帶來(lái)的效益反倒更大。退一萬(wàn)步講，即便是惡霸管不好，草地退化了，這也沒(méi)有達(dá)到更壞的地步，公共草地的結(jié)局注定不就是這樣嘛。

將這個(gè)問(wèn)題放到供應(yīng)商管理上，就是設(shè)置專(zhuān)門(mén)的職位，對(duì)內(nèi)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各職能，對(duì)外代表公司維護(hù)與供應(yīng)商的關(guān)系。在北美的很多企業(yè)里，商品經(jīng)理、供應(yīng)商業(yè)務(wù)經(jīng)理、供應(yīng)商關(guān)系經(jīng)理就是這樣的職位。這樣做的好處，一方面，供應(yīng)商的合理需求有專(zhuān)人負(fù)責(zé)，背地里找靠山的情況就減少，客觀上減少了腐敗；另一方面，這個(gè)職位利于公司內(nèi)各職能形成合力，一致對(duì)外，保護(hù)公司的應(yīng)得利益，這對(duì)管理強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商尤其重要——強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商難于管理，一大原因就是技術(shù)、質(zhì)量和采購(gòu)形不成合力，讓供應(yīng)商各個(gè)擊破。

沒(méi)有約束的權(quán)力更可怕

不過(guò)話(huà)又說(shuō)回來(lái)，這個(gè)職位的權(quán)力過(guò)大怎么辦？

我的看法是，權(quán)力大不可怕，可怕的是沒(méi)有約束的權(quán)力——沒(méi)有約束的權(quán)力必然導(dǎo)致腐敗。另外，以合法的方式將這個(gè)職位確立起來(lái)，出于避嫌，這個(gè)職位反倒會(huì)更加小心，努力維持公正，客觀上也減少了腐敗。好比我們小時(shí)候上學(xué)，聰明的老師往往把搗蛋鬼任命為班長(zhǎng)。一旦成了班長(zhǎng)，搗蛋鬼們反倒不搗蛋了，事事?tīng)?zhēng)先，將才能用在管理班級(jí)上。

相反，在沒(méi)有這樣的專(zhuān)門(mén)職位時(shí)，供應(yīng)商就是無(wú)主的公共草地。同國(guó)有資產(chǎn)一樣，是“唐僧肉”，人人都想咬一口，反倒容易滋生更多的權(quán)力尋租現(xiàn)象。這就像在沒(méi)有黑道老大的碼頭，小混混們都想撈一把，反倒給小商小販們制造了更多的麻煩一樣。

當(dāng)然，企業(yè)做什么、不做什么、怎么做，其實(shí)都是基于現(xiàn)有能力的理性選擇——當(dāng)系統(tǒng)、流程不健全時(shí)，采取多權(quán)分立、人盯人的組織措施就成了理性選擇。如何理解這一點(diǎn)呢？

拿我個(gè)人的經(jīng)歷來(lái)說(shuō)。十幾年前我剛到硅谷，第一份工作是管理供應(yīng)商。作為供應(yīng)商經(jīng)理，我對(duì)供應(yīng)商的整體績(jī)效和管理負(fù)責(zé)，卻不存在權(quán)力過(guò)大的問(wèn)題：在供應(yīng)商選擇上，公司有完整的選擇流程，留給個(gè)人發(fā)揮的余地很??；在供應(yīng)商績(jī)效管理上，公司有健全的系統(tǒng)，能及時(shí)反映供應(yīng)商的績(jī)效。比如在供應(yīng)商選擇上，供應(yīng)商必須通過(guò)公司的質(zhì)量、生產(chǎn)和物料管理體系評(píng)估，每個(gè)評(píng)估都有七八十個(gè)問(wèn)題，每個(gè)問(wèn)題都有相應(yīng)的打分標(biāo)準(zhǔn)，由三個(gè)不同的職能來(lái)打分，作為供應(yīng)商選擇的基礎(chǔ)。這些有力限制了供應(yīng)商經(jīng)理的個(gè)人權(quán)限。另外，即使供應(yīng)商經(jīng)理選擇了不合適的供應(yīng)商進(jìn)來(lái)，績(jī)效達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，那他就每周聚焦在雷達(dá)上，在每周的供應(yīng)商績(jī)效會(huì)議上向高層管理解釋?zhuān)瑸槭裁此x擇的供應(yīng)商按時(shí)交貨率、質(zhì)量不能達(dá)標(biāo)，并提出整改措施。

真正的解決方案在何處

但是，在供應(yīng)商管理粗放的企業(yè)，沒(méi)有完善的供應(yīng)商選擇流程，就給人為操作留下過(guò)大的余地，權(quán)力過(guò)大者容易濫用權(quán)力，導(dǎo)入不合格的供應(yīng)商；系統(tǒng)能力有限，績(jī)效管理跟不上，沒(méi)法讓績(jī)效問(wèn)題及時(shí)暴露，給公司制造更大的損失。

舉個(gè)例子，有間萬(wàn)億級(jí)的大公司，供應(yīng)商的按時(shí)交貨率采取用戶(hù)打分的方法來(lái)統(tǒng)計(jì)，每季度或半年統(tǒng)計(jì)一次。想想看，這么大的公司，那么多的業(yè)務(wù)，誰(shuí)能記得兩三個(gè)月前供應(yīng)商有沒(méi)有按時(shí)交貨，所以這打分就純屬印象分。打分高，采購(gòu)就當(dāng)作自己的成績(jī)——瞧，我的供應(yīng)商多能干；打分低，采購(gòu)就說(shuō)是印象分，比如供應(yīng)商的績(jī)效一直很好，就因?yàn)樽罱淮嗡拓洸患皶r(shí)，得了低分。這樣，有些供應(yīng)商雖然明知是非正常渠道進(jìn)入，績(jī)效也不理想，但就是沒(méi)法證明，結(jié)果成了禿子頭上的虱子，明擺著，就是抓不了。

在這種情況下，系統(tǒng)、流程的能力不足，企業(yè)就只有通過(guò)組織手段來(lái)解決問(wèn)題，即在供應(yīng)商的選擇、管理上多權(quán)分立，尋源、比價(jià)、質(zhì)量、訂單處理、付款等由多個(gè)職能處理。就如前面所說(shuō)，將組織手段作為應(yīng)對(duì)系統(tǒng)、流程問(wèn)題的“邦迪”。那真正的解決方案呢，只能從供應(yīng)商的選擇、管理流程和系統(tǒng)上去尋找。

（本文作者系資深供應(yīng)鏈管理專(zhuān)家，暢銷(xiāo)書(shū)《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》作者）

責(zé)任編輯：朱麗