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      再造戰(zhàn)略大單品

      2016-05-30 22:12:18劉春雄
      中外管理 2016年3期
      關(guān)鍵詞:老壇牛肉面酸菜

      劉春雄

      現(xiàn)在的行業(yè)龍頭企業(yè)都面臨兩個問題:一是總銷量下滑,二是

      大單品過時。若沒有新的大單品,未來的江湖就沒有你的位置。

      大單品,已經(jīng)有10年左右沒有被提及了。因為這10年是老的大單品占據(jù)主導(dǎo)位置,新的大單品通常又不是戰(zhàn)略性大單品,只是銷量的大單品而已。

      10年前,我圍繞大單品提出過一套營銷方法論和營銷模式,即“單品突破”的三段式營銷模式,分別是:單品突破、產(chǎn)品豐富、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。這個已經(jīng)成為一些開拓市場的基本套路,是傳統(tǒng)企業(yè)做渠道的方法論,屢試不爽。

      現(xiàn)在,戰(zhàn)略大單品這個似乎老掉牙的概念,再次被關(guān)注,而且恰到時候。

      成功的大單品正在過時

      與過去大單品的啟蒙不同,這次我用了“再造”的概念。

      過去,每個行業(yè)的龍頭企業(yè),無不是掌握了戰(zhàn)略大單品,如乳制品行業(yè)的“優(yōu)酸乳”,雙匯的“王中王”,康師傅的“紅燒牛肉面”,統(tǒng)一的“老壇酸菜”,娃哈哈的“營養(yǎng)快線”。可以說,沒有這些戰(zhàn)略大單品,所謂的品牌都不成立,行業(yè)地位也不存在。

      優(yōu)酸乳是乳制品行業(yè)的戰(zhàn)略大單品,凡是行業(yè)龍頭,無不是靠這個單品占據(jù)領(lǐng)先地位的。然而,如果現(xiàn)在誰還守著這個“老大單品”,還能在乳制品行業(yè)活得滋潤嗎?好在乳品龍頭企業(yè)基本找到了新的戰(zhàn)略性大單品,如莫斯利安、安慕希等。

      過去賴以成功的大單品,已逐漸成為過去時。每個大單品,都是時代的大單品。當(dāng)大單品過時的時候,你的品牌也隨之過時。

      現(xiàn)在行業(yè)龍頭企業(yè)都面臨兩個問題:一是總銷量下滑,二是大單品過時。若沒有新的大單品,未來的江湖就沒有你的位置。

      大單品的三個價值

      如果將大單品視為銷量較大的產(chǎn)品,那就完全錯了。

      戰(zhàn)略性大單品至少有三個價值:

      1.戰(zhàn)略性大單品托起品牌

      不論哪個時代,我都信奉一條:沒有銷量,一切免談。銷量才是品牌的基石。

      沒有紅燒牛肉面,康師傅什么都不是。沒有王中王,雙匯也會像春都一樣倒下。過去在中國成功的品牌,無論如何“化妝”,離開了戰(zhàn)略性大單品,品牌都是空的。

      同樣,如果在新的時代沒有再造戰(zhàn)略性大單品,原有的品牌也會歸零,甚至成為笑柄。

      2.戰(zhàn)略性大單品,是其他系列產(chǎn)品的附身之所

      這就是產(chǎn)品成長過程中“一人得道,雞犬升天”的道理。這也是先有“單品突破”,再有“產(chǎn)品豐富”的原因。

      3.沒有戰(zhàn)略性大單品,就沒有江湖地位

      戰(zhàn)略性大單品,最后會變成市場上的“剛需”,沒有這個產(chǎn)品,渠道、終端就不容易搞定,市場就沒有威懾力。

      主流換擋,再造大單品

      主流換擋,首先是奠定新的戰(zhàn)略性大單品。主流換擋,實際上意味著老大單品被新大單品替代。

      如果說過去的戰(zhàn)略性大單品是滿足“消費饑渴與購買力不足的矛盾”,因而“雙低”產(chǎn)品是有其合理性的話,那么新的戰(zhàn)略性大單品應(yīng)該是滿足快速崛起的中產(chǎn)階級(或者具有中產(chǎn)意識的群體)的需求。

      所以說,“再造”是因為時代巨變,消費環(huán)境也發(fā)生了大的變化。

      因此,我對主流換擋時代的大單品也提出了三條標準:一是口碑型,一嘗就喜愛;二是魅力型,一見就喜歡;三是價值型,性價比較高。

      從價格表現(xiàn)看,新的戰(zhàn)略性大單品與老大單品相比,價格可以高出約一倍,至少也要高出50%。所以,不要害怕價格高。

      然而,我現(xiàn)在也發(fā)現(xiàn)一個事實,將主流換擋搞成小眾,搞成細分市場,這是一個錯誤的方向。

      戰(zhàn)略大單品與定位無關(guān)

      一個行業(yè)的戰(zhàn)略大單品與定位無關(guān)。戰(zhàn)略大單品的目標是當(dāng)“老大”。當(dāng)然,“老大”也是一種定位,但是超出常規(guī)的定位。我們通常所講的定位,一般是“老大”已定,我要另立山頭,當(dāng)個“小老大”,一個不與“老大”爭鋒的“二老大”,核心是與老大錯位。

      我不認為互聯(lián)網(wǎng)時代定位理論就不適用了,但在新老大還沒有出現(xiàn)的時候,定位理論確實是不適用的。可怕的是,當(dāng)過去的“皇帝”要退位時,你還只是想當(dāng)一個“草頭王”,就太沒有理想了。

      現(xiàn)在的形勢確實是老的戰(zhàn)略性大單品要退位了,新的“皇位”虛位以待,很多人卻沒有當(dāng)“皇上”的野心。錯失了這個機會,你就只能在很長時間內(nèi)當(dāng)“草頭王”。

      戰(zhàn)略性大單品,其戰(zhàn)略二字,就是指目標是當(dāng)老大,不是搞小眾。

      大單品怎么來?

      有人說大單品是規(guī)劃出來的,也有人說大單品是“事后諸葛亮”,根本沒法規(guī)劃。我認為這兩種說法都欠妥。

      如果沒有規(guī)劃,就有了戰(zhàn)略性大單品,這種現(xiàn)象只是小概率事件,但小概率事件是不可重復(fù)的,不可期待的;而要說,只要規(guī)劃好,就能催生戰(zhàn)略性大單品,也太高估了規(guī)劃的能力。

      以我的體會,一是要規(guī)劃,二是等待市場檢驗。也許規(guī)劃了五個,僅成功了一個,也是規(guī)劃的成功。

      以統(tǒng)一的“老壇酸菜”牛肉面為例。統(tǒng)一本來是沒有戰(zhàn)略性大單品的,在“老壇酸菜”出現(xiàn)之前,銷量最大的單品不過3億,連康師傅的戰(zhàn)略性大單品“紅燒牛肉面”的1/10都不到。所以,盡管統(tǒng)一的品牌好像挺有力,其實在銷售時一點也沒用。

      當(dāng)統(tǒng)一的管理層有了大單品意識后,他們就去尋找。“老壇酸菜”在沒有被當(dāng)作戰(zhàn)略大單品時,在自然銷售狀態(tài)下銷量已經(jīng)排在前三名??祹煾档膽?zhàn)略大單品“紅燒牛肉面”是“不辣”,而方便面消費者的1/3是“喜辣”的,在“喜辣”的消費者中,沒有戰(zhàn)略性大單品。于是,“老壇酸菜”被當(dāng)作大單品推廣了。

      戰(zhàn)略性大單品的規(guī)劃,不能用調(diào)研的方法,而是靠對時代的洞察。就像馬車時代不能調(diào)研出對汽車的需求一樣。開創(chuàng)未來的產(chǎn)品,調(diào)研方法是不適用的。

      因而,戰(zhàn)略性大單品既有規(guī)劃的成分,也有撞大運的成分。但若沒有意識,撞上了機會,也不會珍惜。

      大單品需要爆發(fā)性的力量

      有些企業(yè),曾經(jīng)開發(fā)出升級換代的大單品,但由于最初上量比較慢,所以就降低目標,后來雖然上量了,但也已經(jīng)不是當(dāng)初的升級目標了。

      戰(zhàn)略性大單品,最初可能是隱藏在傳統(tǒng)產(chǎn)品中的升級產(chǎn)品,甚至最初銷量并不大。但那不是不合時宜,而是在等待時機。

      所以說,歷史性的機會,要有歷史性的耐心。記得任正非曾說過這樣的話:當(dāng)機會到來時,要把一切壓上去。

      戰(zhàn)略性大單品是短期爆發(fā)的,其實很多是有前期測試和蟄伏的,所謂的爆發(fā),其實是機會到了。

      在過去“單品突破”模式中,我主張一條,就是要爆發(fā),以壓倒一切的力量爆發(fā)。爆發(fā)有兩大要素:一是時間短、快;二是力量集中,形成爆破力。

      (本文作者系鄭州大學(xué)管理工程學(xué)院副教授)

      責(zé)任編輯:朱麗

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