孩子王：平臺(tái)化是共享員工的前提

謝丹丹

【案例之共享平臺(tái)】

越來(lái)越多的人成為共享經(jīng)濟(jì)大潮下的從業(yè)者，這對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)的組織體系而言，需要作出怎樣的改變？

越來(lái)越多的人成為共享經(jīng)濟(jì)大潮下的從業(yè)者，他們甚至構(gòu)成其商業(yè)模式的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，他們非企業(yè)雇員，而是平臺(tái)的合作者。但現(xiàn)實(shí)的情況是，大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)仍然以雇傭關(guān)系為主，并將在未來(lái)很長(zhǎng)時(shí)間維持這一形態(tài)。

然而，這不意味著企業(yè)的組織形態(tài)可以繼續(xù)因循守舊。

對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)而言，全新的用工形式帶來(lái)一個(gè)重要啟發(fā)——要打破傳統(tǒng)層級(jí)結(jié)構(gòu)，消除信息的不對(duì)等，為員工打造一個(gè)提供支持和服務(wù)的開(kāi)放平臺(tái)。這對(duì)于來(lái)自企業(yè)外部的力量尤其如是。

位于江蘇南京的一家企業(yè)——“孩子王”，就是一個(gè)典型的案例。它是專(zhuān)業(yè)提供孕嬰童商品一站式購(gòu)物及全方位增值服務(wù)的品牌零售商，其通過(guò)內(nèi)部的組織變革和開(kāi)放平臺(tái)的搭建，在短短六年時(shí)間里，實(shí)現(xiàn)每年同店同比增長(zhǎng)超過(guò)50%，會(huì)員的轉(zhuǎn)化率達(dá)70%，其95%的成交來(lái)自于會(huì)員。截至2015年11月，孩子王在全國(guó)發(fā)展了500萬(wàn)會(huì)員。

其增長(zhǎng)的動(dòng)力，正來(lái)自于全新組織體系變革后，所有在冊(cè)和在線員工被激發(fā)而創(chuàng)造的價(jià)值。孩子王是怎樣做的呢？

打破傳統(tǒng)的層級(jí)管理

管理變革的背后，是孩子王總經(jīng)理徐偉宏對(duì)當(dāng)前環(huán)境的深刻思考。

互聯(lián)網(wǎng)是共享經(jīng)濟(jì)、共享員工新形式出現(xiàn)的重要推動(dòng)力。“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代成長(zhǎng)起來(lái)的員工，不僅信息來(lái)源更加多元，各種工具的出現(xiàn)也讓一個(gè)個(gè)創(chuàng)新的想法更容易實(shí)現(xiàn)。如果企業(yè)仍然以傳統(tǒng)的層級(jí)管理為主，員工可能就不會(huì)買(mǎi)賬了?！毙靷ズ陮?duì)《中外管理》說(shuō)道。

在零售行業(yè)摸爬滾打了十幾年的徐偉宏，已經(jīng)意識(shí)到改變的迫切性。

他認(rèn)為，在傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的思維框架里，如果企業(yè)是一座房子，屋頂就是KPI，撐起房子的兩根柱子分別是經(jīng)營(yíng)和管理。KPI則按照經(jīng)營(yíng)管理的要素“授權(quán)、流程、制度”，被一層一層地分解到員工身上。但是，傳統(tǒng)的分配模式存在兩個(gè)問(wèn)題：

一是員工在執(zhí)行這套由企業(yè)自上而下制定的規(guī)則時(shí)，市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生了新的變化，員工夾在落后的價(jià)值傳遞和真實(shí)的消費(fèi)者需求之間。二是資源按照管理層級(jí)被一級(jí)一級(jí)分配，最熟悉市場(chǎng)和消費(fèi)者的員工卻拿到了最少的資源，個(gè)體價(jià)值得不到充分的展現(xiàn)。

在徐偉宏看來(lái)，員工管理形式的改變只代表了一個(gè)現(xiàn)象，其本質(zhì)在于生產(chǎn)方式的變化。“在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代背景下，企業(yè)以自身為主的經(jīng)營(yíng)管理模式，被用戶為中心的創(chuàng)造價(jià)值模式所替代?！彼f(shuō)。其實(shí)杜拉克早就預(yù)言：企業(yè)的唯一目的是創(chuàng)造客戶。

傳統(tǒng)企業(yè)的利潤(rùn)分配模式是差價(jià)分配，企業(yè)和供應(yīng)商、員工、消費(fèi)者之間是基于競(jìng)爭(zhēng)的某種分配。在相對(duì)固定的利潤(rùn)差價(jià)里，誰(shuí)的話語(yǔ)權(quán)大，誰(shuí)就能得到更多。為什么不能將資源共享，讓大家一起來(lái)創(chuàng)造更多新的價(jià)值？

帶著這些思考，2009年徐偉宏成立孩子王時(shí)就有別于其他母嬰店，這里不僅提供母嬰產(chǎn)品，還為寶寶和準(zhǔn)媽媽們提供培訓(xùn)、教育、娛樂(lè)等一站式服務(wù)。同時(shí)，不斷積累強(qiáng)大的會(huì)員體系，讓所有員工共享孩子王的上百萬(wàn)會(huì)員信息。

一開(kāi)始，徐偉宏就將管理變革的方向定為：打破競(jìng)爭(zhēng)下的分配模式，創(chuàng)造以顧客為主的價(jià)值共享平臺(tái)。

打造“人客合一”的資源共享平臺(tái)

對(duì)管理有深入思考的徐偉宏意識(shí)到，在“創(chuàng)造模式”下，原本的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理三要素“授權(quán)、流程和制度”，應(yīng)該被“目標(biāo)、資源分配、員工激勵(lì)”所替代。同時(shí)，數(shù)據(jù)已成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的第一生產(chǎn)資料，與之相應(yīng)的數(shù)字化工具也就顯得尤為重要。

在共享經(jīng)濟(jì)條件下，合作者在平臺(tái)上往往被賦予足夠的資源和工具，這給他們帶來(lái)了極大的自主性和便利性。但在企業(yè)內(nèi)部，通常意義上員工獲得的資源和職位相匹配，基層員工想要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，卻往往因?yàn)橘Y源的匱乏而不能實(shí)現(xiàn)。

從共享經(jīng)濟(jì)中得到啟發(fā)，徐偉宏思考的是，能不能創(chuàng)造一個(gè)共享平臺(tái)，讓所有員工同等地享受到公司的資源，從而激發(fā)他們每一個(gè)人的價(jià)值創(chuàng)造能力？

帶著積累10年的零售思維，徐偉宏和上百人的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了三年的打磨，終于開(kāi)發(fā)出了一款“人客合一”平臺(tái)。通過(guò)這個(gè)平臺(tái)，3000名員工可以共享孩子王的會(huì)員、商品、供應(yīng)鏈資源等。

以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)資源為例，傳統(tǒng)意義上，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用按照銷(xiāo)售額的百分比，例如1%，分配給市場(chǎng)部門(mén)，而市場(chǎng)部門(mén)經(jīng)理對(duì)其享有支配權(quán)和決定權(quán)。但在孩子王，每個(gè)一線員工都對(duì)1%的費(fèi)用享有支配權(quán)。

孩子王1/3的店員，通常出現(xiàn)在孕婦、寶寶和媽媽出沒(méi)的醫(yī)院、社區(qū)。只要接觸到潛在客戶，他們就可以通過(guò)“人客合一”App向?qū)Ψ桨l(fā)放優(yōu)惠券，從而促成消費(fèi)。在徐偉宏看來(lái)，這不僅讓員工享有更多的自主權(quán)，更重要的是，讓原本基于流程分配的、單向流動(dòng)的資源時(shí)刻處于流動(dòng)之中，哪里有顧客需要，就流向哪里。

除此之外，員工還能從整個(gè)平臺(tái)數(shù)據(jù)的分析中受益?；诖髷?shù)據(jù)的分析，孩子王將人工點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的服務(wù)需求，自動(dòng)推送到每一個(gè)對(duì)應(yīng)員工的App，員工據(jù)此執(zhí)行每天的會(huì)員管理任務(wù)。

比如：某位會(huì)員是否達(dá)到當(dāng)月預(yù)期購(gòu)買(mǎi)值，其消費(fèi)額在整個(gè)育兒顧問(wèn)體系里的排名等。如果某位會(huì)員很久沒(méi)有到孩子王進(jìn)行消費(fèi)了，還會(huì)推送信息告訴員工，什么時(shí)間應(yīng)該給她打一個(gè)電話。

在“人客合一”的平臺(tái)上，員工除了可以共享孩子王的各種資源之外，還能對(duì)自己的工作績(jī)效、獎(jiǎng)金、會(huì)員信息有及時(shí)、清晰的了解。

和會(huì)員進(jìn)行“價(jià)值交互”

在構(gòu)建資源共享平臺(tái)的同時(shí)，孩子王也在對(duì)組織形式進(jìn)行平臺(tái)化和去層級(jí)化的改造。

2012年，孩子王進(jìn)行了一次大幅的組織架構(gòu)調(diào)整，部門(mén)之間的邊界被打破，整個(gè)公司圍繞顧客分成三大塊：顧客研究、顧客支持、顧客經(jīng)營(yíng)。在此之上，徐偉宏引進(jìn)了互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品經(jīng)理制。

在孩子王，產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)目標(biāo)、創(chuàng)造的價(jià)值負(fù)完全責(zé)任。公司有一個(gè)小組，叫“孕婦研究小組”。他們做了一期孕博會(huì)，給徐偉宏留下了深刻的印象。孕博會(huì)里有一個(gè)“一日父母體驗(yàn)館”，準(zhǔn)爸爸媽媽可以體驗(yàn)到孩子出生那一天經(jīng)歷的所有事情，該項(xiàng)目頗受歡迎。據(jù)徐偉宏介紹，這些內(nèi)容都是孕婦小組和孕婦在一起長(zhǎng)時(shí)間討論的結(jié)果。

徐偉宏深知，作為企業(yè)的管理者，在公司的等級(jí)越高，離顧客就越遠(yuǎn)。每個(gè)產(chǎn)品小組聚焦于某一個(gè)固定的價(jià)值領(lǐng)域，只有通過(guò)一個(gè)個(gè)產(chǎn)品小組，孩子王才能更加靈活地創(chuàng)新，更好地為會(huì)員提供服務(wù)。

在合適的崗位引入社會(huì)化力量

現(xiàn)在，徐偉宏看到了共享經(jīng)濟(jì)的趨勢(shì)下，外部力量的重要性，開(kāi)始引入社會(huì)化力量，與內(nèi)部員工形成共生狀態(tài)。

徐偉宏將員工分為在冊(cè)員工和在線員工，在他看來(lái)，過(guò)多的在冊(cè)員工會(huì)讓公司變得很重，而適當(dāng)?shù)卦谝恍徫灰朐诰€員工，不僅能夠更好地服務(wù)會(huì)員，同時(shí)能夠讓公司變得更加開(kāi)放。

對(duì)于孩子王來(lái)說(shuō)，什么樣的崗位適合開(kāi)放給外部員工呢？答案是：更需要接近顧客，同時(shí)具有獨(dú)特的不可替代價(jià)值的崗位。

比如：“育兒總監(jiān)”就是孩子王開(kāi)放給在職醫(yī)生的一個(gè)崗位。在媽媽們心目中，最權(quán)威的育兒知識(shí)當(dāng)然來(lái)自兒保科醫(yī)生，尤其是那些從業(yè)多年、擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的在職主任醫(yī)師。

醫(yī)生的天職是看病救人，但他們中的大多數(shù)都不愿意脫離醫(yī)院，選擇其他非醫(yī)院的工作。同時(shí)，對(duì)于媽媽來(lái)說(shuō)，一個(gè)在職的醫(yī)生，比退休多年的醫(yī)生更有發(fā)言權(quán)。

但孩子王又不可能將這群人納入到孩子王的體系，兒保科醫(yī)生成為孩子王重點(diǎn)拓展的一類(lèi)社會(huì)化力量。2016年，徐偉宏給每個(gè)門(mén)店下達(dá)的一項(xiàng)重要任務(wù)，就是找到合適的“育兒總監(jiān)”。育兒總監(jiān)的主要工作是為會(huì)員媽媽們解疑答惑。同時(shí)，醫(yī)生還可以在周末自主策劃育兒知識(shí)的講座。

除了醫(yī)生，孩子王也為全職媽媽提供了一個(gè)可以接觸社會(huì)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺(tái)。利用媽媽善于分享的特點(diǎn)，孩子王將公眾號(hào)開(kāi)放給全職媽媽?zhuān)聦?shí)上，很多全職媽媽都有很豐富的育兒經(jīng)驗(yàn)，她們會(huì)毫無(wú)保留地分享自己在育兒方面的心得與體驗(yàn)。

在徐偉宏看來(lái)，醫(yī)院的醫(yī)生、全職媽媽等在線員工都屬于高凈值人群，很多時(shí)候他們不以這份工作為主要收入來(lái)源，孩子王滿足的是他們物質(zhì)之外的需求，例如獲得他人尊重，原有工作中難以實(shí)現(xiàn)的自主性，相對(duì)于物質(zhì)，他們更看重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

共享經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)下，員工已經(jīng)不分內(nèi)外，但開(kāi)放哪些崗位給外部力量，這仍然是一個(gè)值得斟酌的問(wèn)題。而對(duì)于多數(shù)企業(yè)而言，比引入社會(huì)化力量更重要的，仍然是打破傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)，讓企業(yè)變身開(kāi)放平臺(tái)。管理

責(zé)任編輯：朱麗

管理點(diǎn)評(píng)

組織變革的根本目的是激發(fā)員工的創(chuàng)造力。員工價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，已經(jīng)不是用金錢(qián)來(lái)衡量了，而是員工與組織實(shí)現(xiàn)價(jià)值交互。

孩子王的變革意義，在于打造了一個(gè)共享的組織形態(tài)，在這個(gè)組織形態(tài)下，不僅在冊(cè)（內(nèi)部）員工能夠共享公司開(kāi)放的資源，而且在線（外部力量）能夠通過(guò)孩子王的平臺(tái)幫助孩子王做事情。比如：很多孩子的媽媽變成了它的會(huì)員，而她們幫助孩子王到社區(qū)去做推廣、替他人托管孩子。盡管后一種不是孩子王的全職員工，但是為什么能夠與全職員工組合在一起？很簡(jiǎn)單，是因?yàn)樵谶@個(gè)平臺(tái)上能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值交互。

企業(yè)一旦建立了價(jià)值共享的平臺(tái)，當(dāng)然不完全是金錢(qián)因素，人才就更容易實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。

點(diǎn)評(píng)人：華南理工大學(xué)教授、新希望六和聯(lián)席董事長(zhǎng)兼CEO 陳春花