企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險預(yù)警

周家寶

【摘 要】在日趨激烈的競爭環(huán)境中，企業(yè)集團風(fēng)險管理的作用日漸突出，而我國企業(yè)集團的風(fēng)險管理相對落后，因此提高其風(fēng)險管理水平迫在眉睫。文章針對我國企業(yè)集團的現(xiàn)狀，在提出有關(guān)財務(wù)風(fēng)險預(yù)警等有關(guān)概念的基礎(chǔ)上，分析企業(yè)集團容易產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團；財務(wù)風(fēng)險預(yù)警；控制機制

一、企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險及其預(yù)警

（一）企業(yè)集團主要面臨的財務(wù)風(fēng)險

企業(yè)集團財務(wù)活動，一般分為籌資活動、投資活動、資金營運和收益分配四個方面。相應(yīng)地，財務(wù)風(fēng)險就分為：籌資風(fēng)險，即因借入資金而增加喪失償債能力的可能；投資風(fēng)險即由于不確定因素致使投資報酬率達不到預(yù)期之目標(biāo)而發(fā)生的風(fēng)險；資金營運風(fēng)險即現(xiàn)金流出與現(xiàn)金流入在時間上不一致導(dǎo)致資金鏈斷裂所形成的現(xiàn)金流量風(fēng)險；收益分配風(fēng)險即由于收益分配可能給企業(yè)集團今后生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生不利影響而帶來的風(fēng)險。

（二）分析企業(yè)集團發(fā)生財務(wù)風(fēng)險的原因

從現(xiàn)實情況看，企業(yè)集團發(fā)生財務(wù)風(fēng)險的主要原因可以歸集為以下幾方面：一是企業(yè)集團負(fù)債由于規(guī)模過大，利息負(fù)擔(dān)加重，企業(yè)集團無法償還到期的債務(wù)本息；二是企業(yè)集團長期虧損或獲利能力較低，企業(yè)集團現(xiàn)金周轉(zhuǎn)失靈，金融機構(gòu)對其信用評級下降，貸款難以及時到位，容易導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險發(fā)生；三是企業(yè)集團資產(chǎn)運營效率低下，不良資產(chǎn)比例偏大，影響企業(yè)集團的正常運營；四是企業(yè)集團市場環(huán)境出現(xiàn)惡化，或企業(yè)集團缺乏固定資產(chǎn)更新改造能力，無法提升核心競爭力，會導(dǎo)致企業(yè)集團在整個環(huán)境中處于不利地位；五是企業(yè)集團現(xiàn)金流入長期不足以彌補現(xiàn)金流出，只能通過借債維持企業(yè)集團存續(xù)，出現(xiàn)資金惡性循環(huán)；六是由于長期對企業(yè)集團潛在的風(fēng)險不夠重視，企業(yè)集團以對外擔(dān)保為主的或有負(fù)債轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實負(fù)債，可能會給企業(yè)集團帶來突如其來的致命打擊；七是由于企業(yè)集團的經(jīng)營復(fù)雜，其成本很難加以控制，成本控制的不到位，也是企業(yè)集團發(fā)生財務(wù)風(fēng)險的原因之一。

（三）分析企業(yè)集團構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險預(yù)警的意義

企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)就是通過對企業(yè)集團財務(wù)報表及相關(guān)經(jīng)營資料的分析，利用及時的數(shù)據(jù)化管理方式和財務(wù)數(shù)據(jù)將企業(yè)集團已面臨的危險情況預(yù)先告知企業(yè)集團經(jīng)營者和其他利益關(guān)系人，并分析企業(yè)集團發(fā)生財務(wù)危機的可能原因和企業(yè)集團財務(wù)運營體系中隱藏的問題，以提前做好防范措施的財務(wù)分析系統(tǒng)。企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)越靈敏就越能極早地發(fā)現(xiàn)問題，越有效地防范與解決問題避免財務(wù)危機的發(fā)生。建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)成為經(jīng)營管理者的一個重要管理工具，很多市場參與者需要借助財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)來幫助他們進行決策。建立有效的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，從企業(yè)集團外部看可以使投資者早期預(yù)警，及時發(fā)現(xiàn)被投資公司潛在的財務(wù)危機而采取有效的防范措施；從集團內(nèi)部看財務(wù)風(fēng)險預(yù)警模型為管理者及時采取措施提供依據(jù)和工具，可以避免企業(yè)集團發(fā)生財務(wù)危機造成企業(yè)集團危機的出現(xiàn)?？梢娖髽I(yè)集團建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)勢在必行。

（四）企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險預(yù)警的功能

財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)對于企業(yè)集團主要有三方面的功能：（1）預(yù)知風(fēng)險。它通過大量收集與企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的各類財務(wù)和經(jīng)營狀況信息進行分析比較，當(dāng)危害企業(yè)集團財務(wù)狀況的關(guān)鍵因素出現(xiàn)之時，它能預(yù)先發(fā)出警告避免潛在的風(fēng)險演變成現(xiàn)實的損失。（2）控制風(fēng)險。依據(jù)財務(wù)分析資料及時尋找導(dǎo)致企業(yè)集團發(fā)生財務(wù)狀況惡化的根源，制定有效措施阻止財務(wù)狀況進一步惡化，并確定今后財務(wù)風(fēng)險管理的方向和措施，避免嚴(yán)重的財務(wù)危機真正發(fā)生。（3）防范風(fēng)險。運用定量分析法和定性分析法，系統(tǒng)詳細(xì)地記錄財務(wù)危機發(fā)生的緣由、解決措施、處理結(jié)果，及時調(diào)整企業(yè)集團的財務(wù)活動，制定出新的措施，彌補企業(yè)集團現(xiàn)有財務(wù)管理及經(jīng)營中的缺陷，這樣才能從根本上消除隱患。

（五）建立企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制的方法

（1）回避風(fēng)險法。回避風(fēng)險包含兩層意思：一是風(fēng)險決策時，盡可能選擇風(fēng)險較小或無風(fēng)險的投資方案，這實際上減少了風(fēng)險造成損失的可能性，降低了損失的程度；二是實施風(fēng)險方案過程中，發(fā)現(xiàn)不利的情況時，及時中止或調(diào)整方案。企業(yè)集團在選擇理財方案時，應(yīng)綜合評價各種方案可能產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險，在保證財務(wù)管理目標(biāo)實現(xiàn)的前提下，選擇風(fēng)險較小的方案，以達到回避財務(wù)風(fēng)險的目的。

（2）降低風(fēng)險法。即企業(yè)集團面對客觀存在的財務(wù)風(fēng)險，努力采取措施降低財務(wù)風(fēng)險的方法。降低風(fēng)險法可以采取三種策略：一是通過支付一定的代價減少風(fēng)險損失出現(xiàn)的可能性，降低損失程度。如企業(yè)集團可以建立風(fēng)險預(yù)警、控制系統(tǒng)，配備專門人員對財務(wù)風(fēng)險進行預(yù)測、分析、監(jiān)控。當(dāng)然在這種情況下，決策者還應(yīng)比較控制風(fēng)險的代價與減少損失之間的關(guān)系，只有減少的損失大于控制的成本，這種策略才是可行的。二是采取措施增強風(fēng)險主體抵御風(fēng)險損失的能力。如提高產(chǎn)品質(zhì)量，改進產(chǎn)品設(shè)計、努力開發(fā)新產(chǎn)品及開拓新市場等手段，提高產(chǎn)品的競爭力，降低因產(chǎn)品滯銷、市場占有率下降而產(chǎn)生的不能實現(xiàn)預(yù)期收益的財務(wù)風(fēng)險。三是通過制定有關(guān)的管理制度和辦法來減少損失出現(xiàn)的可能性，如企業(yè)集團采購材料時，堅持驗貨付款，就可能減少貨款被騙的可能性。

二、建立企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險機制

（一）企業(yè)集團財務(wù)預(yù)警風(fēng)險模型的建立

1.從定性方面分析

生產(chǎn)經(jīng)營和過快擴張都可能帶來財務(wù)危機，但是財務(wù)危機的出現(xiàn)都有一個演變階段，從財務(wù)危機演變的階段來看，包括潛伏期、表現(xiàn)期、惡化期、發(fā)作期，在每個階段中都會有不同的特點和征兆。在財務(wù)危機的潛伏期，體現(xiàn)銷售額雖然上升，但利潤下降外部環(huán)境發(fā)生重大變化；企業(yè)集團流動性差；經(jīng)營信譽持續(xù)降低；經(jīng)營秩序混亂；管理出現(xiàn)亂象；企業(yè)集團不顧自身實力，沒有周密計劃，盲目進行擴張等。在財務(wù)危機的表現(xiàn)期，體現(xiàn)為自有資本不足，過分依賴外部資金，利息負(fù)擔(dān)過重；對外拖延償付貨款；利潤大幅下降或虧損加?。活I(lǐng)導(dǎo)獨斷專行等。在財務(wù)危機的惡化期，體現(xiàn)為經(jīng)營者無心關(guān)注業(yè)務(wù)，專心于財務(wù)周轉(zhuǎn)；賬款拖欠，資金周轉(zhuǎn)困難；債務(wù)到期違約不支付等。在財務(wù)危機的發(fā)作期，體現(xiàn)為負(fù)債超過資產(chǎn)，喪失償付能力；準(zhǔn)備宣布倒閉清盤；發(fā)生經(jīng)營者外逃或關(guān)鍵職員離職的情況。

2.從定量方面分析

財務(wù)風(fēng)險預(yù)警的定量分析是指從可量化的指標(biāo)上來判斷財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)集團遇到的問題非常復(fù)雜，但從財務(wù)角度來看，各種問題均會反映在財務(wù)數(shù)據(jù)上，反映在財務(wù)報表中的項目上。最終，各種我們關(guān)心的復(fù)雜經(jīng)營問題的分析診斷，均可表現(xiàn)為對財務(wù)報表數(shù)據(jù)的各種狀態(tài)的描述、分析和判斷。由于財務(wù)預(yù)警指標(biāo)的可操作性、實用性十分重要，因此，主要從以下幾個方面來分析：

（1）單變量模型

單變量預(yù)警模型采用單個財務(wù)指標(biāo)或某些個別的財務(wù)比率的數(shù)值來預(yù)測財務(wù)風(fēng)險。威廉·比弗通過比較研究1954—1964年期間的79個財務(wù)失敗企業(yè)集團和相同數(shù)量、相近資產(chǎn)規(guī)模的成功企業(yè)集團，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金流量，債務(wù)總額的比率能夠最好地判定企業(yè)集團的財務(wù)狀況（誤判率最低）；其次是凈資產(chǎn)/資產(chǎn)總額的比率、資產(chǎn)負(fù)債率，離財務(wù)失敗率越近，誤判率越低。當(dāng)企業(yè)集團面臨較大財務(wù)風(fēng)險時。這三個財務(wù)比率的特征為：低于行業(yè)平均水平、不斷下降、具有長期趨勢而非偶然。該研究同時得出以下重要結(jié)論：財務(wù)危機企業(yè)集團具有現(xiàn)金與存貨不斷減少、應(yīng)收賬款不斷增加的特征；現(xiàn)金與應(yīng)收賬款具有不同的流動性.如果速動資產(chǎn)和流動資產(chǎn)同時包括現(xiàn)金和應(yīng)收賬款，則財務(wù)危機企業(yè)集團與成功企業(yè)集團之間的差別就會被掩蓋。

（二）建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)時應(yīng)注意的問題

每個企業(yè)集團都有備自的特點，包括組織形式，經(jīng)營理念.管理水平等都不搴相同.要想使財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)在企此真正適用.就必須考慮公司的自身特點設(shè)計模型因此建立健全企業(yè)集團的財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)應(yīng)注意以下幾點：

一是必須健全企業(yè)集團內(nèi)部控制制度。內(nèi)部控制制度健全與否直接關(guān)系到財務(wù)預(yù)警模型中各種指標(biāo)、財務(wù)比率計算的真實性，因此，建立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的前提是企業(yè)集團要有一個健全有效的內(nèi)部控制制度，并且可以得到一貫執(zhí)行，否則預(yù)警系統(tǒng)的功能將會大打折扣。

二是牢固樹立風(fēng)險防范意識，這要求企業(yè)集團全體員工及領(lǐng)導(dǎo)在思想上樹立識別風(fēng)險，防范風(fēng)險的意識，領(lǐng)導(dǎo)對于員工發(fā)現(xiàn)的問題及提出的合理建議應(yīng)給予重視和采納，只有這樣財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)才能充分發(fā)揮其功效。

三是遵循成本效益原則，企業(yè)集團財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的設(shè)計要使產(chǎn)生預(yù)警信息的價值大于產(chǎn)生預(yù)警信息的成本，保證系統(tǒng)的經(jīng)濟性和有效性。

（三）建立財務(wù)風(fēng)險防范和控制機制

1.完善集團公司法人治理結(jié)構(gòu)

公司治理所要解決的主要是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離條件下的代理問題。其建立的基礎(chǔ)是公司的權(quán)力配置，股東對公司擁有無可爭議的剩余索取權(quán)。經(jīng)營者作為代理人雖然只擁有公司的法人財產(chǎn)權(quán)，但直接控制著公司，控制著公司的剩余。由于法人財產(chǎn)權(quán)和終極所有權(quán)的不一致性，從而導(dǎo)致經(jīng)營者和所有者在公司中的利益不一致。因此，建立以權(quán)力制衡為基礎(chǔ)的公司治理制度來降低代理成本和代理風(fēng)險，防止經(jīng)營者對所有者利益的背離，從而達到保護所有者權(quán)益的目的，對于維護各方權(quán)力的存在和實施是十分必要的。由于股權(quán)是企業(yè)中唯一的權(quán)力源，其他內(nèi)部管理權(quán)力都是它的派生物，因此，必須優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，鼓勵機構(gòu)持股和自然人持股，進而優(yōu)化董事會結(jié)構(gòu)。實踐證明，公司股權(quán)越集中，大股東對公司控制能力就越強，治理結(jié)構(gòu)的作用就越有限；股權(quán)越分散，治理結(jié)構(gòu)的作用就越有效。我國的上市公司普遍存在第一大股東持股比例過高的問題，使公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)極不合理。股權(quán)過于集中，使大股東往往擁有對上市公司的絕對控制權(quán)，進而對董事會和經(jīng)營者實行直接操縱，把公司行為置于自己的意志之下，各種短期化和扭曲行為就在所難免。要防范和控制道德風(fēng)險，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)是根本的措施。要鼓勵機構(gòu)持股和自然人持股，使機構(gòu)持股者和自然人持股者融入企業(yè)所有者范圍之內(nèi)，更多地關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，有效監(jiān)督企業(yè)的“內(nèi)部”股東和經(jīng)營者。

2.建立科學(xué)的激勵與約束機制

激勵機制是公司中的委托人為使代理人的努力目標(biāo)與自己的利益目標(biāo)盡可能一致所進行的制度安排。只有激勵強度充分體現(xiàn)經(jīng)營者的奉獻程度和責(zé)任風(fēng)險，才能充分調(diào)動經(jīng)營者的積極性，使經(jīng)營者認(rèn)真考慮企業(yè)的發(fā)展前景和業(yè)績增長能力。企業(yè)可以建立以EVA為基礎(chǔ)的激勵制度。即按照EVA增加值的一個固定比例來計算管理者的貨幣獎金，把EVA增加值的部分按不同比例回報給管理者、企業(yè)員工，而且獎金不封頂。EVA激勵制度把股東、管理者和員工三者的利益在同一目標(biāo)下很好地結(jié)合起來，使員工能夠分享他們創(chuàng)造的財富。因此能更好地培養(yǎng)員工的團隊精神和主人翁意識。將EVA與薪酬掛鉤，使管理者與股東一樣持有關(guān)注企業(yè)成功與失敗的心態(tài)，使經(jīng)理人員像所有者一樣思考和行為，從而在較大程度上緩解因委托——代理關(guān)系而產(chǎn)生的道德風(fēng)險和逆向選擇，最終降低全社會的管理成本。

有效的約束機制能控制和監(jiān)管代理人，以確保委托人的利益不受侵害。內(nèi)部約束主要通過內(nèi)部控制、內(nèi)部審計、必要時董事會更換經(jīng)營者以及職工監(jiān)督等形式實現(xiàn)；外部約束主要通過產(chǎn)品市場、資本市場、產(chǎn)權(quán)市場、經(jīng)理市場等市場來實現(xiàn)。成熟的產(chǎn)品競爭市場，促使企業(yè)依靠嚴(yán)格而科學(xué)的管理，不斷追求通過開發(fā)利用先進技術(shù)，降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平來求得生存和發(fā)展。發(fā)達的資本市場，使企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績直接而及時地通過公司股票的漲跌反映出來，較低的股票價格為其他企業(yè)實施并購提供了有利時機，并對經(jīng)營者的地位和利益形成威脅，從而對公司經(jīng)營者產(chǎn)生一種無形約束。規(guī)范的職業(yè)經(jīng)理市場，能有效地約束經(jīng)理人的不當(dāng)行為，迫使他們放棄短期行為轉(zhuǎn)而追求長期利益及企業(yè)的長期發(fā)展。

在企業(yè)經(jīng)營過程中，不僅要防范經(jīng)營者的道德風(fēng)險，也要防范關(guān)鍵崗位員工的道德風(fēng)險。我國企業(yè)中，關(guān)鍵崗位員工攜巨款逃跑案件、核心技術(shù)人員攜帶核心技術(shù)跳槽事件時有發(fā)生，這些道德風(fēng)險都會給企業(yè)造成重大損失。因此，不僅要建立針對經(jīng)營者的激勵與約束機制，也要建立針對關(guān)鍵崗位員工的激勵與約束機制，全方位防范和控制道德風(fēng)險。

3.優(yōu)化業(yè)績評價與考核體系

目前，我國大多數(shù)集團公司采用的是傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系，而傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系存在著諸多的局限性，主要表現(xiàn)在：重視財務(wù)指標(biāo)，忽視非財務(wù)指標(biāo)；重視短期效益，忽視企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展；重視過去成果，忽視未來價值創(chuàng)造；重視企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程，忽視企業(yè)與環(huán)境關(guān)系；重視傳統(tǒng)資產(chǎn)，忽視無形資產(chǎn)；重視經(jīng)營能力，忽視企業(yè)創(chuàng)新能力等問題。傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系中的這些局限性不僅會妨礙集團公司的長久戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和核心競爭力的形成，也無法適應(yīng)知識經(jīng)濟的發(fā)展。因此，進行業(yè)績評價與考核時，企業(yè)應(yīng)選擇先進的業(yè)績評價方法——平衡記分卡。平衡記分卡把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭珊饬康哪繕?biāo)和方法，用一套與戰(zhàn)略相關(guān)的多層次指標(biāo)來綜合、及時地評價企業(yè)業(yè)績，通過對財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個各有側(cè)重又互相影響的方面進行業(yè)績評價來溝通目標(biāo)、戰(zhàn)略和經(jīng)營活動的關(guān)系，實現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。實踐表明，平衡記分卡是一種能體現(xiàn)知識經(jīng)濟時代特征、更好地促進企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的業(yè)績評價方法。