商業(yè)銀行成本費用管理存在的問題及解決對策

馬小會 肖鑫

摘要：加強成本費用管理是銀行增加利潤的一個重要措施，因此加強銀行成本費用管理至關(guān)重要。本文主要分析了商業(yè)銀行成本費用管理存在的問題，并提出了相應(yīng)的解決對策。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；成本費用；經(jīng)營成本

商業(yè)銀行要想實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展，首先必須要重視項目的經(jīng)濟效益，一個項目最終結(jié)果的好壞很大程度上取決于成本管理的有效性。成本管理與成本控制是保證企業(yè)行為規(guī)范的重要依據(jù)。商業(yè)銀行成本管理是圍繞銀行在業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中支付的各項利息、費用而進行的計劃、核算、分析、控制行為的總稱。銀行成本管理是銀行經(jīng)營過程中一個必不可少的過程，是銀行發(fā)展下去的一個重要管理方法。

一、商業(yè)銀行成本費用管理存在的問題

1.銀行經(jīng)營成本過高

銀行的經(jīng)營成本主要包括以下幾個方面：主要包括費用，稅金，用戶存款利息，貸款回收成本費用等。主要的辦公費有工資水電費、辦公用品、各項資產(chǎn)折舊等等。

銀行的經(jīng)營成本隨著社會發(fā)展，人力資源的成本提高以及社會各家銀行競爭日益加劇，經(jīng)營成本過高，要想更加長遠地發(fā)展，銀行就必須要嚴格控制商業(yè)銀行的成本因素，從費用、稅金、用戶存款利息、貸款回收成本等幾個方面控制好成本才能在這個競爭中獲得生存。

2.部門網(wǎng)點成本費用過高

網(wǎng)點是商業(yè)銀行最重要的競爭優(yōu)勢和最有效的發(fā)展資源，長期以來，增設(shè)機構(gòu)，拓展網(wǎng)點，似乎有了機構(gòu)，占了“地盤”，財源便滾滾而來，存款會直線上升，效益會成倍增加。為此，各行便見縫插針，爭設(shè)網(wǎng)點。盡管存款會隨水漲船高，但經(jīng)濟效益卻向下滑坡。并非每家網(wǎng)點的利潤都達到預(yù)期值，很多網(wǎng)點面臨著關(guān)閉的危險。

3.信息化平臺的落后

從金融信息化投資方銀行金融機構(gòu)來說，我國銀行業(yè)金融信息化建設(shè)所處階段水平仍相對較低，對信息技術(shù)的應(yīng)用層次水平也處于較低水平，從而制約了銀行金融創(chuàng)新能力的提升。

從金融信息化產(chǎn)品與服務(wù)的提供商方面來看，行業(yè)競爭比較激烈，除了部分細分市場如某些硬件設(shè)備提供商如ATM制造提供商方面市場出現(xiàn)壟斷競爭之外，其他行業(yè)的競爭仍相當激烈，市場集中度有待提高。但由于外資在多個領(lǐng)域均具有較大的市場占有優(yōu)勢，而國內(nèi)銀行的品牌知名度以及服務(wù)技術(shù)水平尚難與大型跨國銀行相提并論，也是導(dǎo)致商業(yè)銀行信息化水平落后的主要因素。

4.缺乏全面成本管理運行機制

商業(yè)銀行建立和完善全面成本管理工作機制是建立現(xiàn)代化商業(yè)銀行的要求。全面成本管理作為一項系統(tǒng)工程，涉及銀行經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)。商業(yè)銀行目前處于全面成本管理運行機制的初級階段，對財務(wù)系統(tǒng)和核算系統(tǒng)有一定的研究，但是成本管理系統(tǒng)還存在相當大的漏洞。商業(yè)銀行成本費用的管理過程中沒有明確確認成本責(zé)任中心制度，不能達到成本責(zé)任中心確認與現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的要求。其次，沒有將核算會計體系轉(zhuǎn)化為管理會計體系。同時增加部門、客戶等標識不能滿足全面成本管理的需求。同時在制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的時候?qū)鶞世实拇_定都是沒有確立出明確的原則和標準。

二、加強商業(yè)銀行成本費用的管理對策

1.降低經(jīng)營成本

財務(wù)部要在經(jīng)營中對成本支出進行定量分析，避免各項成本支出超過預(yù)算值。財務(wù)部與此同時還應(yīng)該將這項方法落實到業(yè)務(wù)部門。具體落實到產(chǎn)品和客戶，所以銀行應(yīng)該向推行單一的成本管理變成全行的每個部門崗位轉(zhuǎn)變的方案，形成全面成本管理意識。

銀行的人員結(jié)構(gòu)也需要調(diào)整，減少不合理支出。可以多聘用勞務(wù)工用來減少工資開支。占用了大量的資源的正式員工應(yīng)該得到最大化的利用。成本管理必須與績效進行掛鉤，業(yè)務(wù)部門經(jīng)營性支出大量的費用由部門承擔(dān)，考核績效標準不僅要重視利潤指標，而且對成本管理也要更加重視。

2.合理增開網(wǎng)點

短期內(nèi)，金融機構(gòu)將閑置資金上存實現(xiàn)了風(fēng)險可控，通過拆借，也獲取了較多收益。但從長期看，可用信貸資金的外流和沉淀對經(jīng)濟發(fā)展十分不利，而不佳的經(jīng)濟環(huán)境必將反過來擠壓銀行業(yè)的盈利空間，形成經(jīng)濟金融相互制約、共同衰退的惡性循環(huán)，最終銀行業(yè)的發(fā)展將難以為繼。

顯然，要讓銀行長足發(fā)展，必須想方設(shè)法提高信貸資金的利用效率。同時商業(yè)銀行應(yīng)將資金投放到盈利能力更強、風(fēng)險更小的外地項目也是一種不錯的方法。

3.加強銀行信息化建設(shè)

息化建設(shè)應(yīng)納入整個商業(yè)銀行的戰(zhàn)略范疇。要將管理學(xué)的研究方法、理論及其成果應(yīng)用于信息化建設(shè)之中，結(jié)合組織管理文化及思維方式，在組織管理信息化的應(yīng)用中，從組織的戰(zhàn)略管理、組織管理和資源應(yīng)用方面來推進信息化建設(shè)。當前以及長遠的任務(wù)是普及商業(yè)銀行信息化知識，提高信息化水平。要做好信息化建設(shè)的戰(zhàn)略和規(guī)劃研究，研究確定商業(yè)銀行信息化發(fā)展目標和建設(shè)方案，加快信息化重點建設(shè)項目的實施，采取投入少、成本低、簡易實用、貼近客戶的方式，積極探索信息化建設(shè)的有效途徑和發(fā)展之路。

4.實施全面成本管理運行機制

商業(yè)銀行開展成本管理，必須建立一套全面的體系來保障全面成本管理的運行，包含組織體系、責(zé)任體系、報表體系的考核體系等。首要，完善全組織體系以及配套設(shè)施。在各個部門和分支機構(gòu)設(shè)立成本管理員的崗位，建立業(yè)務(wù)核算方式，使全面成本管理由財務(wù)部門管理轉(zhuǎn)變成為財務(wù)部門牽頭各個部門均參與的模式。其次商業(yè)銀行必須兼顧責(zé)任業(yè)績考核將目標轉(zhuǎn)化為責(zé)任成本，使成本控制更加有效。

對于現(xiàn)代化商業(yè)銀行來說，數(shù)據(jù)是基礎(chǔ)，信息是依據(jù)，決策是關(guān)鍵，效益是目的。商業(yè)銀行應(yīng)逐步完善數(shù)據(jù)的應(yīng)用，使之能適應(yīng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)大集中的優(yōu)勢，提供經(jīng)營決策功能，從而為銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展提供有強有力的支持。

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