勘察設計單位內部控制存在的問題與對策

陳彬

摘要：勘察設計單位大部分成立于20世紀的60～70年代，分布地域廣，涵蓋了電力、電子、鋼鐵、建筑、水利、交通、城建規(guī)劃、建材、機械等行業(yè)產業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)，經(jīng)歷了事業(yè)單位、事業(yè)單位企業(yè)化管理、企業(yè)化等改革。由于其自身的特點，在內部控制建設過程中突顯了一些不同的特點，文章分析了這類企業(yè)內部控制建設存在的問題，提出了對應的策略。

關鍵詞：勘察設計；內部控制；預算；轉型發(fā)展

一、勘察設計單位內部控制建設過程存在的問題

1. 熟人社會企業(yè)文化，現(xiàn)代企業(yè)制度執(zhí)行流于形式

勘察設計單位的員工大部分是一畢業(yè)就被分配到單位的大學生，文化素質高，歷經(jīng)單位的變化發(fā)展，對單位有較深的感情；勘察設計單位地理位置多分布在二三線城市，工作崗位可選擇性低，跳槽率低；勘察設計單位員工一般住在同一個家屬院，工作、生活中彼此非常熟悉，屬于典型的熟人社會，類似于農耕社會；工作時間彈性較大，隨意性強，企業(yè)管理多人性化。這樣的企業(yè)文化背景下，人與人之間的關系，個人與單位的關系，主要依賴于情面、信譽、品質，工作行為與私人人際關系交錯在一起，導致業(yè)務流程重傳統(tǒng)習俗，輕現(xiàn)代企業(yè)制度，口頭授權代替書面授權，懲罰制度執(zhí)行流于形式，公平、穩(wěn)定高于效率，甚至是大鍋飯、平均主義，缺乏企業(yè)活力。

2. 主輔分離

主業(yè)成為上市一部分，輔業(yè)留在存續(xù)單位，形成一套人馬兩塊牌子，組織機構不獨立，關聯(lián)交易不公平。

3. 高層領導多出自設計工程師，對內部控制認識不足

內部控制是對組織人力資源管理、資金管理、財務管理、研究與開發(fā)、擔保管理、采購管理、法律事務與合規(guī)、銷售管理等具體管理活動的歸納、總結，形成了目標、要素等概念體系，比較抽象、難懂，在應用過程中還需要進一步演繹成比較具體的規(guī)范和應用指南。高層領導對內部控制的認識一般從理解概念開始，這就造成了內部控制建設推廣過程中的難度。

4. 未形成知識庫、人才庫

勘察設計類企業(yè)屬于知識密集型企業(yè)，核心能力掌握在關鍵設計人員手中，未能形成共享的知識庫，一旦關鍵設計人員離職，則造成核心知識外流。

5. 面臨普遍的產業(yè)一體化轉型風險

改革開放以來，我國基礎設施建設、大宗商品生產制造能力飛速發(fā)展，近年出現(xiàn)多個行業(yè)的產能過剩，勘察設計單位也在經(jīng)歷一段高速發(fā)展時期后，業(yè)務陷入低谷，面臨轉型發(fā)展的壓力。多數(shù)勘察設計單位實施了業(yè)務一體化戰(zhàn)略，由單純的勘察設計單位，逐步發(fā)展成為集融資、勘察設計、設備采購、工程建設為一體的總承包單位，業(yè)務復雜性增加、經(jīng)營風險放大，缺乏在風險識別、評估、內部控制設計方面的經(jīng)驗。

6. 預算未能發(fā)揮戰(zhàn)略控制的作用

全面預算管理是財務管理的重要內容，也是內部控制的重要控制手段，勘察設計單位由于業(yè)務特點及企業(yè)文化背景，造成對全面預算管理流于形式，未能發(fā)揮戰(zhàn)略目標控制的作用，具體表現(xiàn)在：

第一，預算認識不到位。生產部門往往認為，預算就是花錢的依據(jù)，根據(jù)當前狀況確定明年利潤目標的手段，造成花錢的預算逐年上升，預算利潤目標成為了討價還價的依據(jù)。

第二，勘察設計行業(yè)專業(yè)知識較強，業(yè)務類型復雜，財務人員缺乏專業(yè)的生產知識，而且存在重大的信息不對稱，無法從根本上評判預算編制的合理性，無法控制預算。

第三，勘察設計單位業(yè)務屬于訂單式類型，單個合同金額小，合同數(shù)量多，合同的執(zhí)行進度往往更取決于客戶，勘察設計單位自身把控能力不足，造成資金計劃、生產進度計劃準確性差，可靠程度低，預算利用程度低。

7. 內部監(jiān)督流于形式

勘察設計單位普遍規(guī)模不大，在內部控制監(jiān)督機構設置上，一般由審計部門負責?？辈煸O計單位的審計部除了負責審計外，往往擔負紀檢的職責，負責風險管理與內部控制監(jiān)督的人員力量不足，為了應付上級單位檢查往往流于形式。

二、勘察設計行業(yè)內部控制建設的對策

勘察設計行業(yè)在內部控制建設過程中存在的困境，如果僅僅實施頭痛醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的方式，則很難起到根本性的作用，而必須從根本的原因入手，具體對策如下：

1. 建立以員工持股為基礎的民主、公開、透明的企業(yè)文化

（1）勘察設計單位是典型的以人力資本為核心生產要素的組織，但這種最重要的資本沒有參與企業(yè)稅后收益的分配，既不公平也無法調動生產積極性，因此，勘察設計單位應實施股權改革，允許員工持股。

（2）勘察設計單位應建立民主、公開、透明的企業(yè)文化，員工不僅有經(jīng)濟收益分配權，更應賦予民主選舉權，單位的重大改革發(fā)展應充分遵從民意，建立以企業(yè)為單位的民主議會制。

（3）人才引進多元化、公開化。多數(shù)設計院在引進人才時，考慮了員工子女就業(yè)問題，導致文化上的近親繁殖，不利企業(yè)文化基因變異，激化企業(yè)發(fā)展的活力。

2. 多數(shù)勘察設計單位輔業(yè)以服務主業(yè)為目的

不以營利為目的，造成機構不獨立，關聯(lián)交易不公允，員工效率不高，責任不強?？辈煸O計單位在強化主業(yè)管理的同時，應將輔業(yè)進行市場化改革，使輔業(yè)參與市場競爭，利用勘察設計單位的聲譽使輔業(yè)成為服務業(yè)的優(yōu)質資產，如成立物業(yè)管理公司、幼兒園等，勘察設計單位利用單位品牌參股，員工個人持股， 由民營公司運營等。

3. 勘察設計單位在內部控制的推廣過程中，應從具體案例入手

使得單位領導先有感性認識，再有理性認知，從而真正理解內部控制的重要性，避免內部控制建設流于形式。

4. 以項目總結報告為切入口，建立知識庫、人才庫

5. 以引進人才、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式開展一體化戰(zhàn)略轉型

勘察設計單位在勘察設計技術方面具有經(jīng)驗和人才，但缺乏項目采購、施工方面的經(jīng)驗和人才，不能將項目僅作為培養(yǎng)、鍛煉人才的平臺，勘察設計單位的資本實力經(jīng)不起失敗，因此，必須首先引進合適的人才，而不是內部逐步培養(yǎng)人才，然后再實施一體化的戰(zhàn)略。

當今市場的更新發(fā)展速度，競爭也更加激烈，給企業(yè)適應的時間越來越短，市場競爭已經(jīng)不僅僅體現(xiàn)在技術、質量、人才方面，更重要的體現(xiàn)在資源整合能力的競爭，勘察設計單位在業(yè)務一體化方面應考慮整合工程施工企業(yè)的資源，采取戰(zhàn)略聯(lián)盟或者合資公司的模式，快速形成總承包的管理能力。

6. 完善預算管理環(huán)節(jié)，發(fā)揮預算在戰(zhàn)略目標控制中的作用

第一，財務人員樹立正確的預算管理理念。由于財務人員生產方面專業(yè)知識不足，而且信息存在不對稱，對于費用類的預算不再作為關注的目標，而應重點關注完成戰(zhàn)略目標的具體年度預算方案，將預算工作視為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的一種管理工具，而不是僅僅作為利潤預測的工具。生產單位也應將預算作為落實戰(zhàn)略目標、分配具體責任的工具。

第二，強調職能管理部門的預算執(zhí)行的剛性。職能管理部門編制預算過程隨意性強，在執(zhí)行過程中強化剛性，避免太多的特殊事項與綠色通道。

第三，強化預算監(jiān)督與分析功能。按月分析預算執(zhí)行情況，并在月度生產例會上通報各單位指標完成情況，指出存在的問題與不足，提醒改進的方向。

7. 建立資源共享的內部控制監(jiān)督模式，完善內部監(jiān)督作用

勘察設計企業(yè)由于規(guī)模小，建立獨立的內部控制監(jiān)督機構不符合成本效益原則?？梢詫炔勘O(jiān)督的業(yè)務進行外部機構，或者由集團公司3～5家單位聯(lián)合組建審計機構，共享人力、知識資源，落實內部監(jiān)督。

參考文獻：

[1]方瑾.勘察設計單位內部控制制度探析[J].管理世界，2009（12）.

[2]威廉·拉利.預算管理手冊[M].人民郵電出版社.

（作者單位：洛陽有色金屬加工設計研究院）