關于完善建筑企業(yè)供應鏈管理體系的探討

蔡家燊 劉維忠

[摘 要] 目前，供應鏈管理理論已經(jīng)廣泛運用于國內(nèi)各行各業(yè)，其中建筑行業(yè)也試著建立起供應鏈管理體系。國內(nèi)建筑企業(yè)的供應鏈管理體系依然存在著很多弊端，導致建筑項目管理效率低下，建企的經(jīng)濟效益下降。文章首先介紹建筑企業(yè)供應鏈的概念，指出存在于建企供應鏈管理體系的主要問題，最后提出相應的解決措施。

[關鍵詞] 建筑企業(yè)；供應鏈管理體系；問題和措施

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 07. 063

[中圖分類號] F270.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2016）07- 0129- 02

1 建筑企業(yè)供應鏈管理

1980年從制造業(yè)發(fā)展出來了供應鏈的概念。最初學者提出供應鏈為制造企業(yè)內(nèi)部的一個過程，這個過程是指將采購的原材料跟零部件，經(jīng)過轉換生產(chǎn)和銷售等程序輸送至企業(yè)用戶。伴隨市場競爭的更加激烈，企業(yè)經(jīng)營水平的提升和科學技術的應用，供應鏈的概念范圍擴大至跟其他企業(yè)間的聯(lián)系上，深入到供應鏈的外部環(huán)境中，注重經(jīng)過供應鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等程序將原材料生產(chǎn)成產(chǎn)品到最終用戶的轉換過程，是一種范圍更大和更加系統(tǒng)的概念①。

建筑供應鏈管理就是將滿足業(yè)主需求和供應鏈整體效益最大化作為目標，按照供應鏈管理理念，利用現(xiàn)代信息技術，對建設進程中供應鏈上跨部門、跨企業(yè)、跨產(chǎn)業(yè)運營的物流、資金流、信息流進行整體規(guī)劃和運營管理的管理行為②。它注重各節(jié)點企業(yè)之間的合作共贏的戰(zhàn)略，基于彼此共同的目標，建立信任和合作機制以及信息共享機制，通過協(xié)同的工作模式，從而提高供應鏈整體效益，增強企業(yè)的核心競爭力。

2 建筑企業(yè)供應鏈管理體系的主要問題

2.1 缺乏對供應鏈管理情況的考察

在建筑業(yè)供應鏈實務中，基本不重視供應鏈的評價和監(jiān)控。就建筑供應鏈來說，其鏈條上組成相對復雜，包括建設方、承包方、分包方、供應商、設計方等多家單位，只有對供應鏈進行績效評價才能保證企業(yè)對項目建設過程有一個清晰的認知，協(xié)調項目各方工作，確保項目按質按量地順利完成。并且為了能不斷地改良供應鏈，我們更需要一個好的供應鏈評價體系。由于不清楚供應鏈的運行情況，供應鏈管理就不能有的放矢，沒辦法持續(xù)改進供應鏈管理的效能，嚴重地影響了建筑供應鏈管理工作的更好開展。

2.2 材料供應商延遲供貨

材料供應商的供貨速度會直接影響供應鏈的效益。建筑工程施工需要采用大量的建材，包括混凝土、鋼材、磚石、木材等大宗的建材和其他裝飾材料。所以，材料供應和采購是建企供應鏈管理體系中的重要環(huán)節(jié)。另外一些不確定因素的存在，導致材料供應商無法都在保證期內(nèi)按時提供材料。設備故障、上游供貨商延遲供貨、供應商和采購方的矛盾等相關理由都可能引起延遲供貨。

2.3 施工庫存成本高

項目施工對材料的需求是連續(xù)不斷的，但所需材料進場卻是分期分批的。為了防止材料供應中斷，確保連續(xù)進行施工作業(yè)，就必須確保定量的庫存材料儲備，包括經(jīng)常庫存與安全庫存。供應鏈上、下游企業(yè)在傳統(tǒng)的業(yè)務往來中缺乏交流：材料供應商無法確定施工企業(yè)的所用材料的消耗狀況；同樣施工企業(yè)也對供應商的庫存情況一無所知，在確定訂貨數(shù)量時只能依據(jù)自己的庫存情況。供應鏈中的企業(yè)無法共享供需信息，渠道不透明，再加上信息誤差的“牛鞭效應”，最終導致供應渠道中的不確定性增加。相關企業(yè)為了維持生產(chǎn)都寧愿增加自己的庫存，這樣既影響了企業(yè)的現(xiàn)金流，又導致企業(yè)的庫存成本上升，造成建企的生產(chǎn)管理的難度增加。

2.4 缺乏有效的資金管理模式

絕大部分建筑企業(yè)內(nèi)部沒有建立完備的資金管理系統(tǒng)，更沒有建立起統(tǒng)一規(guī)范的資金調控制度。在會計核算隨意性大，不實編制報表和受不良人為因素影響的情況下，許多建企內(nèi)部的各子公司依然采用上報財務報表和口頭匯報的方法來展示企業(yè)的經(jīng)營和財務狀況，導致財務信息失真、滯后，無法滿足企業(yè)日常經(jīng)營的需要，更無法實現(xiàn)動態(tài)控制的目標。盡管一部分企業(yè)也明確了資金管理辦法，但由于缺少有效的管理措施而沒能將它變?yōu)楝F(xiàn)實。

3 完善建筑企業(yè)供應鏈管理體系的措施

3.1 進行及時有效的信息共享

建筑企業(yè)推行供應鏈管理，有利于供應鏈內(nèi)各節(jié)點企業(yè)及時、有效地共享信息，使得相關企業(yè)能按時調整生產(chǎn)和經(jīng)營，從而以最低的成本按時、保質保量地完成工程項目?？梢越⒁惶捉ㄔO項目集成化管理信息系統(tǒng)：該集成化管理信息系統(tǒng)以業(yè)主方、承包方、分包商、材料供應商、監(jiān)理公司、建筑師等為用戶對象，利用計算機、網(wǎng)絡通信設備和其它辦公設備，在項目建設過程中進行信息的收集、儲存、傳輸、加工、更新和維護，以投資目標、進度目標和質量目標的實現(xiàn)為目的，從而幫助企業(yè)內(nèi)各層管理者及時、準確地獲取信息，輔助其進行決策、控制和實施。

3.2 推進供應鏈成員間合作

在建筑供應鏈的體系內(nèi)，最重要的理念就是立足于信任的合作。當前的經(jīng)濟環(huán)境下，完全依賴合同來保持關系復雜的供應鏈各節(jié)點企業(yè)之間的聯(lián)系是無法達到目的的。對于政府而言，必須站在監(jiān)督部門的立場下建立對應的信用等級制度，對相關單位的信用狀況進行評級并長期記錄，從監(jiān)管單位的視角促進建筑供應鏈各成員的相互信任，相互忠誠和彼此協(xié)作。

3.3 建立現(xiàn)代化的庫存管理系統(tǒng)

建立現(xiàn)代化的庫存管理系統(tǒng)的目標是在確保正常進行生產(chǎn)的前提下，庫存量達到最小、最合理，從而將庫存總費用降至最少，來提升項目的經(jīng)濟效益。按照目前供應鏈管理的發(fā)展情況，達到物料零庫存是建企庫存管理的發(fā)展方向。零庫存就是指倉庫儲備的某種或某些物品的數(shù)量很小，最大限度地減少庫存甚至實現(xiàn)無庫存。實現(xiàn)零庫存主要是由建筑材料供應商以自己的庫存和有效供應系統(tǒng)承擔即時供應的責任，當施工企業(yè)需要材料時，供應商能準時供應所需材料，最終達到建筑企業(yè)消耗最低庫存成本費用的目的。這種方法必須基于施工企業(yè)和建材供應商之間建立的自動訂貨與自動配貨系統(tǒng)，實時傳遞雙方之間的供需信息。另外可以通過配送的方法，當施工企業(yè)需要建筑材料時，專門的物資配送企業(yè)會按量、按需、按時、按地準確送達這些材料，從而達到庫存成本最低。供應鏈上的各個企業(yè)是協(xié)作的關系，建材的價格應是雙方都可以接受的互惠價格，建企基于需求動態(tài)采購，從以前的整批大量進貨轉變?yōu)閯討B(tài)進貨，進而降低采購存儲成本。對于建筑企業(yè)來說，零庫存管理有益于盤活庫存現(xiàn)金，提高現(xiàn)金的使用效率。

3.4 建立半緊密型的資金集中管理模式

當前建筑業(yè)的大部分營業(yè)單位遍布到全國各地，人員關系錯綜復雜，許多項目經(jīng)理握有獨立的人事和財務權限。資金很難完全集中到總部。在這種復雜的環(huán)境中，建筑企業(yè)應該建立起一種半緊密型的資金管理模式。建企總部在這種半緊密型的資金管理體系中，要建立完備的資金管控制度，必須保證資金集中的總原則，在這項總原則下，同時保證資金的監(jiān)控。在出現(xiàn)難以集中資金的狀況的時候，可以先不集中資金，但是總部的資金結算中心一定要保持對這些資金的監(jiān)控，比如通過銀行，就算發(fā)生特殊情況，總部也有權利調配這些資金。

3.5 優(yōu)化供應鏈結構

建筑企業(yè)必須優(yōu)化、精簡供應鏈，清除多余環(huán)節(jié)，盡力保證流程合理化，增強供應鏈上各個企業(yè)間的聯(lián)系與協(xié)作。安排充裕的提前期，優(yōu)化運輸路線，選擇方便可靠的運輸工具；實時跟蹤控制運輸?shù)倪^程，確保信息能夠及時反饋；將地理位置適宜的建材商作為最優(yōu)選擇，盡量降低建材運輸過程中產(chǎn)生的風險；或者依靠第三方物流，供應商將部分業(yè)務外包給物流公司；基于戰(zhàn)略的角度思考如何降低不確定性，對施工項目推行全面質量管理；采取績效考核制度，利用好各種獎懲措施，使施工作業(yè)更加可靠。

4 結 語

在經(jīng)濟全球化、市場國際化的和電子商務迅速發(fā)展的背景下，建筑企業(yè)會面臨更加異常激烈的市場競爭，完善建筑企業(yè)的供應鏈管理體系對于提升建企的利潤水平和給社會帶來實際效益會有更大的幫助。