施工項目范圍管理失控致項目目標偏離問題分析

陳建飛

(振華集團(昆山)建設工程有限公司,江蘇　昆山　215600)

施工項目范圍管理失控致項目目標偏離問題分析

陳建飛

(振華集團(昆山)建設工程有限公司,江蘇昆山215600)

[摘要]施工項目范圍管理失控致項目目標偏離是目前施工企業(yè)經(jīng)常遇到的問題,本文研究的目的就是要從當今建筑施工企業(yè)的工程項目管理實際案例的分析和研究入手,解決如何提高范圍管理水平來解決失控致項目目標偏離水平這一重要問題。文章從企業(yè)層面,企業(yè)和項目組對接的層面,項目管理組的層面分析施工項目范圍管理失控致項目目標偏離問題,然后提出下面的改進方法：在有分包的項目內(nèi)建立分包管理的專門組織,用ISO分包質(zhì)量控制的工具建立合格分包商名錄和評分機制,中期階段加強控制和管理,后期階段嚴控質(zhì)檢。

[關鍵詞]項目管理；項目失控；目標偏離

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.17.148

1引言

經(jīng)濟的下行和房地產(chǎn)的不景氣,建筑市場也將面臨越來越激烈的國際競爭,為了在競爭中獲取優(yōu)勢,建筑施工企業(yè)必須要突破自身發(fā)展的瓶頸,迅速提高自身的項目管理水平。如何創(chuàng)新管理模式以突破企業(yè)項目管理發(fā)展的瓶頸,正是要從目前我國項目管理的實踐中凸顯出來的種種問題入手,深入分析其中的原因,在理論研究的基礎上,對這些問題進行診斷分析,找到解決方案,幫助建筑施工企業(yè)走出項目管理和項目型企業(yè)管理的困境。由于我國在建工程項目數(shù)量和規(guī)模巨大,這一課題已經(jīng)成為中國企業(yè)管理中急需解決的重要問題。

2問題分析

昆山某大型施工企業(yè)公司通過參與市場競爭中標了昆山市某區(qū)的某市政道路部分線路的改造項目,項目前期進展較為順利,基本上按照項目計劃的時間表按時按量完成了工程任務,取得經(jīng)濟效果較好,但是就在項目部準備撤離之前,該區(qū)政府建立的市政投訴熱線開通,該項目所在的線路接到了較多的市民投訴,且多數(shù)投訴地點位于該項目線路之外的區(qū)域。但項目的發(fā)包方——該區(qū)交通運輸局要求項目部人員暫不撤離,協(xié)助處理相關的市民投訴問題,并要求直到所有投訴問題處理完畢后方可撤場。該局的領導將此要求直接通知了公司領導層,公司領導層沒有經(jīng)過現(xiàn)場調(diào)研,也沒有征求工程現(xiàn)場項目經(jīng)理的意見,就直接答應了項目發(fā)包方的要求。結(jié)果直接導致該項目一直未竣工驗收,撤場時間比原計劃推遲兩個月。處理投訴問題消耗了大量的資源,而且增加的材料、人工和機械使用費由于沒有合同約定而非常難以計算,必須在經(jīng)過復雜的變更審批手續(xù)后才能支付。由于沒有實施項目范圍的變更管理,這一變化直接被納入了項目內(nèi)部,這就導致在對項目進行考核時,該項目的成本管理目標、進度管理目標全線潰敗,直接導致了項目的失敗,而且還影響了公司接下來項目的開展,造成了比較嚴重的損失。

這種問題在建筑施工企業(yè)里面出現(xiàn)得非常普遍,而在我國的項目管理理論和實踐中都缺少項目范圍管理的相關內(nèi)容,缺乏理論的指導。項目的范圍管理失敗會導致非常嚴重的損失,但就項目管理本身來討論,范圍管理屬于項目管理各個功能中的首要任務,只有從企業(yè)和項目兩個維度來分析范圍管理失控的原因,才能從根本上挖出這個問題存在的根源,從而找出一個可行的、能徹底治愈這個問題的方法。具體看來:

首先是企業(yè)層面的原因。企業(yè)缺少與項目范圍管理相關的程序文件或者是制度做指引和約束,導致經(jīng)營決策者在遇到類似的問題時缺乏參考,往往憑經(jīng)驗,甚至是憑借個人主觀臆斷。案例中的發(fā)包方深圳市某區(qū)交通運輸局領導只是與該公司的管理者進行了電話溝通,公司決策者沒有經(jīng)過討論和調(diào)研就立刻同意了對方的要求,這樣的決策帶有很大的主觀性和偶然性,也就給項目管理帶來了很大的風險。

其次是企業(yè)和項目組對接的層面。企業(yè)通過投標獲得項目后在與項目組進行工作對接時,缺少了相關的對即將要實施的項目進行范圍界定的程序和相關文件,即項目范圍說明書。而在項目的工作已經(jīng)發(fā)生了較大變化的情況下,企業(yè)與項目的對接只是一種簡單的指令式的聯(lián)系,缺少溝通和討論機制,即對項目沒能制定出清晰規(guī)范的變更控制。缺少了控制,就增加了項目的風險因素。

最后是項目管理組的層面。對項目理解和分解不細致,或者說對項目的定義不夠明確,沒有做出切實可行的項目進度計劃及子進度計劃,對項目變更的工程量沒有進行量化和驗證工作。

3全過程嚴控分包項目

3.1在有分包的項目內(nèi)建立分包管理專門組織

造成該公司分包項目失控的主要原因就是項目部本身對分包管理的重視程度不夠,因為分包項目大多是項目的非主體工程部分,因此項目管理人員容易在思想產(chǎn)生懈怠。而一旦分包項目失敗將會直接影響整個項目目標的完成。因此,該公司可以在項目部建立專門的分包管理小組,小組按照項目管理的日常程序?qū)Ψ职椖窟M行管理,定期向項目經(jīng)理報告,這樣就可以保證分包項目始終處于整個項目管理的體系中。

3.2用ISO分包質(zhì)量控制的工具建立合格分包商名錄和評分機制

分包控制的方法和工具在ISO質(zhì)量控制體系中已經(jīng)有比較成熟和規(guī)范的版本,而該公司雖然通過了ISO認證但一直未能有效地使用其中的工具。該公司完全可以把其中的工具用在包商的選擇中,按照其中設計的指標來對分包商進行考核,考核其是否具有較高的專業(yè)技術水平,是否有完善的質(zhì)量管理體系,是否具有完成類似項目的經(jīng)驗,其報價是否合理以及企業(yè)的聲譽和信用狀況。每年在企業(yè)內(nèi)部進行一次分包商的評分,評分人由企業(yè)經(jīng)營管理者、項目經(jīng)理和參與分包工作的企業(yè)員工擔任,將分包商按評分結(jié)果進行排名并實行末位淘汰制度。這樣的措施可以保證分包商名錄的動態(tài)性和保證分包商的質(zhì)量。

3.3中期階段加強控制和管理

在實施階段,該公司可以將分包的項目分解為工序,以工序為對象進行質(zhì)量控制,其中要監(jiān)督與控制的因素包括人的因素,分包商是否存在相關人員無證上崗的情況,如果有類似的情況發(fā)生,必須責令其立即整改；機具的因素,檢查分包商是否使用了合適的設備,是否正確地使用和保養(yǎng)這些設備,以及是否有相應的制度和制度是否有效等問題；材料因素,要對分包商的材料從采購到使用全過程實施監(jiān)控,包括對分包商訂貨合同中材料質(zhì)量指標、檢驗項目、檢驗方法、合格標準等指標提出明確的要求；對施工方法的控制,分包商使用的工藝是否符合項目要求；對環(huán)境因素的控制。

3.4后期階段嚴控質(zhì)檢

主要工作內(nèi)容包括已完成工序的檢查與驗收；不合格工序的處理,應協(xié)助分包商對不合格的工序進行調(diào)查分析,找出原因和責任人,并建立不合格工序的技術檔案；分析不合格工序的源頭,一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題應立即要求分包商進行溯源,迅速鎖定范圍、查明原因,做好記錄,以避免同樣的質(zhì)量問題再次出現(xiàn)。

4結(jié)論

施工項目范圍管理失控致項目目標偏離是目前施工企業(yè)經(jīng)常遇到的問題,本文研究的目的就是要從當今建筑施工企業(yè)的工程項目管理實際案例的分析和研究入手,解決如何提高范圍管理水平來接近失控致項目目標偏離水平這一重要問題。對工程項目管理中所出現(xiàn)的繁多的問題進行歸納、整理和分類并加以提煉,總結(jié)出項目管理中最根本、最深層次的問題,深入地剖析這些問題產(chǎn)生的根源,結(jié)合國內(nèi)外項目管理的理論,對這些問題進行全面的診斷,再結(jié)合我國建筑施工企業(yè)自身的特點,和面臨的環(huán)境因素、社會因素等,力求結(jié)合探索出一套能有效解決這些問題的方法,為創(chuàng)新項目管理體制和提高項目管理水平探索一條可行之路。

參考文獻:

[1]John Raftery.項目管理風險分析[M].李清立,譯:北京:機械工業(yè)出版社,2003.

[2]James P.Lewis..Fundamental of Project Management[M].AMACOM BOOKS/American Management Association,2006.