手機圈的那些事兒之酷派

周再宇

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做手機，頂多做“軟”的方面，“硬”的部分比如技術(shù)專利、線下渠道啥的還得看手機老廠商，所以酷派這種雖然貌似過氣，還是很搶手。

2014年，酷派接了“紅衣大炮”的繡球合資做奇酷手機，不到一年又投懷送抱跟樂視結(jié)了親家，周鴻祎4億美金跟酷派做合資公司還不是大股東，樂視21.8億人民幣成為酷派母公司二股東，周鴻祎當時得知消息就在微博上爆粗要“f**k”回去。

當年微軟與諾基亞合作的時候，谷歌的Vic Gondotra說： “兩只火雞變不成一只雄鷹”，現(xiàn)在好，三只火雞變斗雞。場面一度搞得很難看。

2015年11月18日，酷派與360終于達成“和解”，酷派將大股東位置讓給360，奇酷實行雙品牌：2000元左右的奇酷和1000元左右的大神。話說360之前也跟一些手機廠商搞過特供機，但是結(jié)果不了了之。

其實酷派一直有個親兒子——2014年 11月，酷派高管李斌、張光強出來與渠道商合資組建的酷派移動推出了ivvi手機。據(jù)說ivvi不跑分拼參數(shù)（避開那幾個最愛跑分的手機品牌），側(cè)重拼顏值，主打音效和拍照，主要賣給15～25的小孩子。請了因為花千骨火了一整年的趙麗穎做代言人。

那么問題來了：酷派何以如此朝三暮四？這事涉及到一個對于酷派來說很關(guān)鍵的節(jié)點：作為以往主打運營商渠道的手機廠商，酷派在2014年下半年遇到一個坎兒——三大運營商受到“上級”要求減低補貼。

傳統(tǒng)企業(yè)作為既得利益者，不被逼到一定份上不會主動變革，躺著能賺錢干嘛要苦哈哈出去跑。就是在這樣的情況下，酷派不得不重視其他渠道以及考慮建立直接面向終端消費者的品牌，前者需要聯(lián)合，后者催生的產(chǎn)物就是ivvi。

ivvi在出生時就有個跟別人不大一樣的地方：它是酷派和渠道商共同持股成立的。娃哈哈對此有個專門的名詞：聯(lián)銷體。把大家利益捆綁在一起，我的就是你的，你的就是我的，誰也不是為別人打工，大家都是為了自己。

這樣做的好處是上下游鏈接更加緊密，尤其在競爭特別激烈或經(jīng)濟環(huán)境不好時，可以防止渠道商反水或棄船。但問題也有：ivvi主打中高端時尚定位，主要消費群是15～25歲的網(wǎng)生一代，聯(lián)合的卻是線下渠道商，是否有些緣木求魚？

酷派顯然也意識到了這一點：2015年12月初，ivvi發(fā)布了OSO戰(zhàn)略。在這次發(fā)布中，酷派將代表服務的“Service”插入了線上和線下之間——Online+service+Offline，也就是通過線上進行個性化定制、下單，但是要通過線下購買。

這樣做的初衷是不動渠道商既得利益，但是京東也有ivvi售賣，流量肯定比ivvi官網(wǎng)強大。這種交叉持股的方式是否能夠走得長久，還要看具體操作中的利潤空間和實際利益分配。要知道，互聯(lián)網(wǎng)公司做手機的短板就是售前體驗和售后服務?？崤蛇€是要把幾張有限的好牌配置好。

那么樂視作為二股東到底在其中扮演了什么角色呢？對此，ivvi提出了“精品+內(nèi)容+服務”策略——精品是指產(chǎn)品，內(nèi)容指樂視、騰訊、大禮包（生活大禮包：O2O 免費上門服務、美甲等）和ivvi客的合作植入，服務指樂視資源、定制化等。

我倒是覺得，對于知名度比較低的新興品牌ivvi來說，更重要的資源不是內(nèi)容而是推廣。目前對于ivvi來說，最重要的恐怕就是迅速打開知名度，畢竟類似定位的步步高集團軍（oppo、vivo、一加）已經(jīng)走出了很遠。而手機行業(yè)瞬息萬變，不進則退。

前段時間，ivvi logo已經(jīng)出現(xiàn)在騰訊視頻《羋月傳》的主題播放頁上，還獨家冠名了企鵝FM和QQ音樂。不過，要想打開知名度，且得燒錢呢——不知道做傳統(tǒng)渠道的酷派是否習慣得了這種“燒錢”的互聯(lián)網(wǎng)思維呢？