新形勢下煤炭企業(yè)組織機構(gòu)調(diào)整的“三性”分析

于海豐

摘 要：組織機構(gòu)調(diào)整，是企業(yè)為調(diào)優(yōu)結(jié)構(gòu)、理順職能、強化管理的一項人事管理手段。在企業(yè)深化改革、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制、減員增效的新形勢下，組織機構(gòu)調(diào)整被賦予了新的內(nèi)涵。如何適應(yīng)新常態(tài)，在達到既定目的的基礎(chǔ)上，取得更好的實際效果，是組織機構(gòu)調(diào)整工作需要研究的新課題。開灤錢家營礦業(yè)分公司提出了組織機構(gòu)調(diào)整的“三性”分析，即：必要性、可行性和經(jīng)濟性。

關(guān)鍵詞：組織機構(gòu)；調(diào)整；分析

一、組織機構(gòu)調(diào)整的必要性分析

必要性是組織機構(gòu)調(diào)整工作的先決條件，是指機構(gòu)調(diào)整是否為公司發(fā)展和生產(chǎn)實際的必然需要，是否有其他可替代的方法，是否為解決問題的最佳方案。

以開灤錢家營礦業(yè)分公司2015年4月安裝隊整合為例。這公司安拆工作共有3條作業(yè)線，每條作業(yè)線滿編應(yīng)為110人左右。整合前，兩個安裝隊共有生產(chǎn)班作業(yè)人員290人，缺員近40人。從運轉(zhuǎn)情況來看，3條作業(yè)線能夠完成日常性安拆任務(wù)，但遇較大工程，由于人員方面的限制，存在較大困難。根據(jù)企業(yè)用工形勢，在大力提倡減人提效、嚴格把控人員入口的情況下，根本無法實現(xiàn)外部增員，解決缺員問題只能依靠內(nèi)部調(diào)劑。

反觀兩個安裝隊輔助用工情況：機電班合計共有員工40人，其他輔助工種84人，特別是井上小庫26人，追件21人，支架完好21人，大大超出了生產(chǎn)需要。兩隊整合，可大量減少輔助用工，充實到生產(chǎn)一線，作為用工補充，實現(xiàn)三條作業(yè)線滿編生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率。

由此可以分析，從解決人員緊缺的實際困難、提高生產(chǎn)效率、推進減人提效的角度來看，機構(gòu)整合是解決問題的最佳方案。

二、組織機構(gòu)調(diào)整的可行性分析

可行性是擬定組織機構(gòu)調(diào)整方案的基礎(chǔ)指導(dǎo)，是指機構(gòu)調(diào)整對公司的安全、生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等方面的工作是否會帶來影響，所帶來的影響是否可以消除，調(diào)整方案是否可行。

仍以開灤錢家營礦業(yè)分公司安裝隊整合為例。機構(gòu)整合以后，安全方面，新組建班子對員工隊伍的掌控度是否足夠；員工總量是否過多，超出了班子的管理范圍，增加了管理難度；新調(diào)整到生產(chǎn)班的員工對生產(chǎn)作業(yè)知識是否全面掌握，能否達到生產(chǎn)作業(yè)要求，是否存在安全隱患。生產(chǎn)效率方面，生產(chǎn)人員滿編后，安拆效率是否能夠?qū)崿F(xiàn)新的提升；輔助人員壓縮是否會給生產(chǎn)帶來掣肘。班子成員是否能夠團結(jié)一致，保證員工隊伍穩(wěn)定。上述問題是此次機構(gòu)整合工作必須提前考慮的，也是整合工作是否可行的判斷標準，同時還是制定整合方案的有力指導(dǎo)。

這公司人力資源部、生產(chǎn)技術(shù)部等有關(guān)部門，抽調(diào)人員成立專門工作組，深入實地進行考察、寫實、分析，制定了四條措施，保證了整合工作順利推進，并使整合后各項問題得到了平穩(wěn)化解。一是采取經(jīng)營統(tǒng)管，安全、生產(chǎn)、機電分線負責(zé)的生產(chǎn)運營模式，即：三條生產(chǎn)線分頭作業(yè)，每條生產(chǎn)線配備技術(shù)、機電、安全副隊長各1人，專人專管，專項負責(zé)。區(qū)隊配備經(jīng)營副職1人，統(tǒng)管三條生產(chǎn)線經(jīng)營管理及物資供應(yīng)。從而在安全上分管員工總量在可控范圍，現(xiàn)場管理到位；機電和技術(shù)上強化指導(dǎo)，生產(chǎn)推動有力；經(jīng)營上統(tǒng)籌兼顧，物資供應(yīng)及時。二是最大限度使用原班人馬。各生產(chǎn)線技術(shù)、機電、安全副職均由原單位負責(zé)人任職，班隊長保持不變，管理人員對現(xiàn)場人員、環(huán)境、生產(chǎn)工藝掌握清晰透徹，在生產(chǎn)作業(yè)人員增加的情況下，能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)效率的再提升。三是選拔組織能力強、政治覺悟高、綜合素質(zhì)過硬的資深管理人員擔(dān)任黨政正職，發(fā)揮基層領(lǐng)導(dǎo)“一崗兩責(zé)”作用，加強員工思想教育，確保整合后的平穩(wěn)過度。四是提前安排輔助崗位員工技能培訓(xùn)，鼓勵一人多證、一崗多能，保證整合后員工能夠快速適應(yīng)新崗位工作。

通過上述舉措，有效解決了機構(gòu)整合后可能存在的問題，使整合工作的可行性得到了極大提升。

三、組織機構(gòu)調(diào)整的經(jīng)濟性分析

經(jīng)濟性是組織機構(gòu)調(diào)整工作要實現(xiàn)的最終目標，是指在降本增效、減人提效、高產(chǎn)高效、提質(zhì)創(chuàng)效等方面是否產(chǎn)生了積極推動作用，是判斷組織機構(gòu)調(diào)整工作是否成功的唯一標準。

開灤錢家營礦業(yè)分公司安裝隊整合是圍繞緩解生產(chǎn)用工緊張，推動減人提效開展的，經(jīng)濟性主要體現(xiàn)在節(jié)省用工，節(jié)約人力資源成本。按照該公司在2015年提出的價值用工理念（讓不創(chuàng)造價值的怎樣創(chuàng)造價值，讓創(chuàng)造價值少的怎樣更多的創(chuàng)造價值，讓在現(xiàn)崗位上創(chuàng)造價值的怎樣走出去創(chuàng)造價值），此次整合工作一是將機電班、支架完好、追件、小庫等崗位冗余人員40人充實到一線，安排到生產(chǎn)班作業(yè)，讓不創(chuàng)造價值的員工創(chuàng)造了價值，讓創(chuàng)造價值少的員工創(chuàng)造了更多的價值。二是通過整合，減少了一套基層班子，壓縮管理崗位4個，有4名管理人員安排到其他有需要的崗位任職，讓在現(xiàn)崗位創(chuàng)造價值的員工走上其他崗位去創(chuàng)造價值。三是安裝隊生產(chǎn)班緊缺的40名工力通過內(nèi)部調(diào)劑得到了補充，不再新招錄員工。按每名員工年應(yīng)付工資6萬元，企業(yè)計提2萬元計算，此次整合每年為公司節(jié)約用工成本320萬元。四是安拆效率提升近10%，按當(dāng)前煤炭行業(yè)形勢及公司實際利潤，間接創(chuàng)造經(jīng)濟效益800余萬元。由此可見，錢礦公司安裝隊整合工作經(jīng)濟效果十分顯著。

在當(dāng)前經(jīng)濟形勢下，煤炭企業(yè)各項工作均圍繞如何節(jié)約成本，創(chuàng)造效益來開展，組織機構(gòu)調(diào)整工作的“三性”分析是十分必要的。2015年，開灤錢家營礦業(yè)分公司在“三性”原則的指導(dǎo)下，先后整合重組單位、部位11個，減少4個組織機構(gòu)，為企業(yè)在困難形勢下逆勢發(fā)展做出了積極貢獻。