傳統(tǒng)企業(yè)平臺(tái)轉(zhuǎn)型的案例研究

李　紅，陳　超

(1.皖西學(xué)院外國(guó)語(yǔ)學(xué)院，安徽 六安 237012；2.皖西學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，安徽 六安 237012)

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傳統(tǒng)企業(yè)平臺(tái)轉(zhuǎn)型的案例研究

李紅1，陳超2

(1.皖西學(xué)院外國(guó)語(yǔ)學(xué)院，安徽 六安 237012；2.皖西學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，安徽 六安 237012)

摘要：以商業(yè)生態(tài)理論為基礎(chǔ)，選取海爾集團(tuán)為案例研究對(duì)象，從資源依賴?yán)碚撘暯翘骄恐袊?guó)傳統(tǒng)制造企業(yè)如何基于平臺(tái)構(gòu)建商業(yè)生態(tài)以實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。研究表明，傳統(tǒng)企業(yè)的平臺(tái)轉(zhuǎn)型遵循資源依賴型、資源互補(bǔ)型和資源整合型3種模式；這3種模式之間存在著演化關(guān)系，且與商業(yè)生態(tài)的生命周期密切相關(guān)。

關(guān)鍵詞：資源依賴?yán)碚?；商業(yè)生態(tài)理論；六維度模型；傳統(tǒng)制造企業(yè)；海爾集團(tuán)

互聯(lián)網(wǎng)快速影響著各行各業(yè)，同樣改變著傳統(tǒng)制造行業(yè)的格局[1]，傳統(tǒng)企業(yè)試圖向互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)轉(zhuǎn)型[2]，進(jìn)而重新構(gòu)建商業(yè)生態(tài)[3]。James Moore引用人類學(xué)家Bateson共同演化(co-evolution)及生物學(xué)家Gould自然生態(tài)(natural ecosystem)思想創(chuàng)立商業(yè)生態(tài)理論[4]，Gawer & Cusumano[5]及Iansiti & Levien[6]以20世紀(jì)90年代美國(guó)計(jì)算機(jī)行業(yè)為研究背景，分析了IBM傳統(tǒng)生態(tài)圈的衰亡和Intel平臺(tái)生態(tài)圈的崛起，并證實(shí)了這一推論。

Moore[4]以生態(tài)類比法將其發(fā)展階段分為開(kāi)拓期、拓展期、領(lǐng)導(dǎo)期及自更新期，認(rèn)為核心企業(yè)可能在自更新階段對(duì)生態(tài)圈進(jìn)行重構(gòu)(reconstruction)，也可能誕生新的核心領(lǐng)袖。Gawer等[5]的研究雖證實(shí)了自更新期的描述，卻片面地將組成成員劃分為核心企業(yè)、支配型企業(yè)和利基型企業(yè)[6]，或是平臺(tái)企業(yè)與互補(bǔ)型企業(yè)[5]。商業(yè)生態(tài)源于生態(tài)學(xué)類比，復(fù)雜的成員像是自然生態(tài)中相互依賴的物種，Moore[4]的描述雖精準(zhǔn)，卻未對(duì)物種(成員)進(jìn)行系統(tǒng)分層，也未對(duì)它們之間的相互依賴關(guān)系進(jìn)行清晰論述，這便造成了商業(yè)生態(tài)作為戰(zhàn)略管理思想的變革理論，雖誕生、發(fā)展了近30年卻尚未成熟的結(jié)果。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代催生了眾多創(chuàng)新生態(tài)圈，如Apple、Google、Facebook平臺(tái)生態(tài)圈，然而傳統(tǒng)企業(yè)順勢(shì)利導(dǎo)，向互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)型企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，構(gòu)建平臺(tái)生態(tài)圈，也成為“硬幣另一面”的商業(yè)現(xiàn)象。本文以此為研究背景，嘗試從資源依賴?yán)碚撘暯翘轿鰞蓚€(gè)關(guān)聯(lián)問(wèn)題：一是基于資源依賴視角的平臺(tái)生態(tài)圈的組成結(jié)構(gòu)是什么？二是平臺(tái)生態(tài)圈如何隨著商業(yè)生態(tài)的生命周期進(jìn)行演化？

一、商業(yè)生態(tài)構(gòu)念、結(jié)構(gòu)及其系統(tǒng)維度

(一)商業(yè)生態(tài)構(gòu)念

商業(yè)生態(tài)由Moore[4]首次提出，認(rèn)為成功的商業(yè)是不斷演化的結(jié)果，需要吸引外界諸如資本、合作伙伴、供應(yīng)商以及顧客等資源從而創(chuàng)造一個(gè)競(jìng)合的網(wǎng)絡(luò)[4]。商業(yè)生態(tài)擴(kuò)展了供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)理論，加入其他的組織單元，如大學(xué)機(jī)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)合作者與其他的利益相關(guān)者[4,6]。產(chǎn)業(yè)實(shí)踐者應(yīng)用商業(yè)生態(tài)，解釋企業(yè)所面臨環(huán)境的不確定性挑戰(zhàn)以及與外界組織之間的相互依賴關(guān)系。商業(yè)生態(tài)研究關(guān)注企業(yè)的無(wú)邊界問(wèn)題，核心企業(yè)與產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)、其他產(chǎn)業(yè)的企業(yè)共同組成一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值。傳統(tǒng)企業(yè)處于某個(gè)產(chǎn)業(yè)之中，與產(chǎn)業(yè)中的供應(yīng)商企業(yè)和其他企業(yè)合作為顧客創(chuàng)造價(jià)值，這是供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)理論研究的范疇。而在新興技術(shù)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)的邊界變得模糊，跨行業(yè)的合作開(kāi)始出現(xiàn)。傳統(tǒng)企業(yè)在平臺(tái)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中需要與眾多跨產(chǎn)業(yè)組織形成生態(tài)圈，共同演化以適應(yīng)外界環(huán)境的變遷和顧客需求的轉(zhuǎn)變[5]，亦需關(guān)注整個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的特質(zhì)，諸如生命周期(lifecycle)、競(jìng)合(cooperation)、結(jié)構(gòu)(construct)及配置(configuration)等因素[4]。

商業(yè)生態(tài)從供應(yīng)鏈理論發(fā)展而來(lái)并結(jié)合了不確定性和共同演化的理念，現(xiàn)有研究圍繞3個(gè)方面展開(kāi)：首先是商業(yè)生態(tài)的構(gòu)建因素，骨干型企業(yè)提供平臺(tái)，縫隙型企業(yè)提供平臺(tái)附加價(jià)值[6]，平臺(tái)戰(zhàn)略促使商業(yè)生態(tài)進(jìn)行演化，平臺(tái)的開(kāi)放性作為管理創(chuàng)新的一種手段[5]，另外，一些學(xué)者也關(guān)注商業(yè)生態(tài)的其他構(gòu)建要素，如商業(yè)機(jī)會(huì)和環(huán)境[4]，相互依賴的組織和團(tuán)體[5]。隨著新興信息和交互技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)因素更加影響商業(yè)生態(tài)的運(yùn)行，然而研究者更多的是關(guān)注技術(shù)工具而非商業(yè)生態(tài)的本質(zhì)；其次是商業(yè)生態(tài)的配置，以Adner為代表的學(xué)者研究構(gòu)建因素的整體安排和配置，他們強(qiáng)調(diào)核心企業(yè)、顧客與互補(bǔ)型企業(yè)之間關(guān)聯(lián)的結(jié)構(gòu)；再次是商業(yè)生態(tài)的整體運(yùn)行機(jī)制[6]，從商業(yè)生態(tài)視角研究傳統(tǒng)企業(yè)平臺(tái)轉(zhuǎn)型需要構(gòu)建一個(gè)系統(tǒng)框架，來(lái)解釋傳統(tǒng)企業(yè)平臺(tái)生態(tài)圈是如何構(gòu)建、如何運(yùn)行的，以強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)企業(yè)與其他利益相關(guān)者之間的競(jìng)合關(guān)系、依賴關(guān)系以及命運(yùn)共系的過(guò)程。

(二)商業(yè)生態(tài)成員結(jié)構(gòu)

(1)共生依賴。Pfeffer[8]指出組織間將面臨共生性依賴關(guān)系，Emerson[7]把共生關(guān)系定義成“兩個(gè)不同組織間的相互依存關(guān)系”，就像鋼鐵制造商需要鋼鐵原料和煤，或是造紙廠需要木材一樣，用經(jīng)濟(jì)學(xué)的術(shù)語(yǔ)來(lái)解釋，即共生性依賴存在于整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的橫向組織之間。商業(yè)生態(tài)中與核心企業(yè)具有共生依賴關(guān)系的成員為供應(yīng)商、中間商、生產(chǎn)者等，他們?yōu)榱松a(chǎn)出市場(chǎng)需求的創(chuàng)新產(chǎn)品，相互協(xié)作，共生共榮。

(2)競(jìng)爭(zhēng)依賴。Pfeffer[9]指出商業(yè)組織的目標(biāo)是競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)、財(cái)務(wù)和人力資源，這種競(jìng)爭(zhēng)也存在于其他的組織形式當(dāng)中，Thompson等[10]強(qiáng)調(diào)，競(jìng)爭(zhēng)在結(jié)構(gòu)相似的組織中更易出現(xiàn)，這些組織向類似的市場(chǎng)提供相似的產(chǎn)品或服務(wù)，為爭(zhēng)奪稀缺性資源而相互競(jìng)爭(zhēng)。組織，特別是商業(yè)組織，他們并不喜歡面對(duì)這種非約束性的競(jìng)爭(zhēng)和不確定性；他們?cè)噲D建立相互協(xié)商的環(huán)境，其中一種方式就是與競(jìng)爭(zhēng)者協(xié)商建立在環(huán)境中比較穩(wěn)定的地位。商業(yè)生態(tài)中與核心企業(yè)存在競(jìng)爭(zhēng)依賴的成員，多提供類似產(chǎn)品，并爭(zhēng)奪同行業(yè)的終端消費(fèi)者。

(3)伙伴依賴。Pfeffer等[8- 9]指出，組織間采取應(yīng)對(duì)相互依賴的戰(zhàn)略措施，如合資或聯(lián)合經(jīng)營(yíng)是伙伴依賴的一種形式，伙伴依賴為雙方提供了穩(wěn)定的資源流動(dòng)(流入和產(chǎn)出)及經(jīng)濟(jì)上的交換。商業(yè)生態(tài)中與核心企業(yè)存在伙伴依賴關(guān)系的成員有股東、投資機(jī)構(gòu)、合資企業(yè)等戰(zhàn)略合作伙伴。

(三)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)維度

Rong等(2015)將商業(yè)生態(tài)的3個(gè)維度(背景、配置和能力)擴(kuò)展到背景、競(jìng)合、構(gòu)建、配置、能力、變化6個(gè)維度以概述商業(yè)生態(tài)。①背景維度確認(rèn)了網(wǎng)絡(luò)的環(huán)境特征，如驅(qū)動(dòng)因素、關(guān)鍵阻礙、重要使命[7]，另外，在生命周期不同階段的共同演化是商業(yè)生態(tài)的一個(gè)重要特征，故需將生命周期因素加入背景維度以闡明企業(yè)所處商業(yè)生態(tài)的發(fā)展現(xiàn)狀。背景維度意味著平臺(tái)轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)需要擴(kuò)充其在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的合作伙伴[8]。②構(gòu)建維度是指商業(yè)生態(tài)的基本結(jié)構(gòu)和支撐性基本建設(shè)，它揭示了生態(tài)系統(tǒng)的公司內(nèi)、公司間、全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)層面的構(gòu)成因素[9-10]。③競(jìng)合維度反映了商業(yè)生態(tài)中合作伙伴之間的互動(dòng)機(jī)制(合作機(jī)制和治理機(jī)制)，為了實(shí)現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，商業(yè)生態(tài)中合作伙伴的關(guān)系不再是供應(yīng)商與顧客之間的簡(jiǎn)單關(guān)系，而是相互依賴，共系命運(yùn)[6, 11]。④配置維度試圖識(shí)別商業(yè)生態(tài)中合作伙伴的外在關(guān)系及配置模式，僅構(gòu)建因素和供養(yǎng)的過(guò)程不能完全勾勒出一個(gè)系統(tǒng)的圖景，還需系統(tǒng)的活動(dòng)使構(gòu)建因素和過(guò)程進(jìn)行聯(lián)系合作，此外，每個(gè)系統(tǒng)的構(gòu)建因素和過(guò)程整合的方式，決定了不同的配置模式[12]。⑤能力維度在全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)層面被分為：交流與共享能力、整合協(xié)同能力、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力以及適應(yīng)和重組能力[13](P120-134)。⑥變化維度發(fā)生在商業(yè)生態(tài)生命周期的最后階段，其意味著模式轉(zhuǎn)換成全新的形式，系統(tǒng)由一個(gè)新的模式開(kāi)始一個(gè)新的生命周期。系統(tǒng)模式的轉(zhuǎn)變說(shuō)明系統(tǒng)的配置和競(jìng)合的演變，反映了核心企業(yè)與商業(yè)環(huán)境及關(guān)鍵的商業(yè)伙伴之間互動(dòng)方式的更新。

二、指標(biāo)設(shè)計(jì)與方法分析

(一)指標(biāo)設(shè)計(jì)

六維度框架是以整合的方式系統(tǒng)地研究商業(yè)生態(tài)的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行，并深入理解傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)如何建立平臺(tái)生態(tài)圈。背景維度是網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的設(shè)置前提，構(gòu)建維度是選擇網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)，亦會(huì)決定一個(gè)網(wǎng)絡(luò)整合的配置，競(jìng)合反映了合作伙伴的交互機(jī)制，配置反映了構(gòu)建要素結(jié)合的方式，不同的能力反映不同的配置方式，最后每一個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)都將經(jīng)歷與其商業(yè)環(huán)境之間的共同演化，商業(yè)生態(tài)六維度模型的具體量化指標(biāo)和組成因素如表1所示。

表1　商業(yè)生態(tài)研究的六維度框架

數(shù)據(jù)來(lái)源：根據(jù)Rong等(2015)等文獻(xiàn)整理。

(二)案例選擇與數(shù)據(jù)搜集

本文研究的問(wèn)題是“傳統(tǒng)制造企業(yè)如何向平臺(tái)型企業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)而構(gòu)建商業(yè)生態(tài)”，問(wèn)題屬于“為什么”類型，適合采用案例研究法[14]。進(jìn)行案例研究設(shè)計(jì)主要分為兩個(gè)類別，即單案例研究設(shè)計(jì)和多案例研究設(shè)計(jì)，單案例研究是對(duì)有代表性的或典型的案例進(jìn)行分析[15]，其目的主要在于解釋復(fù)雜理論[14]。選擇海爾作為單案例分析，是因?yàn)楹柕钠脚_(tái)化屬于典型案例且具有啟示性，同時(shí)選取縱向案例(longitudinal case)，更能解釋所要研究的案例是如何隨著時(shí)間的變化而變化的[15]。單案例的選擇非常具有技巧性，“有時(shí)我們需要準(zhǔn)確選擇一個(gè)特定組織，因?yàn)樵摻M織可以給我們提供其他組織無(wú)法提供的一些理論洞見(jiàn)”[15]。

數(shù)據(jù)搜集的來(lái)源：(1)針對(duì)海爾平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的相關(guān)期刊文章、各大門(mén)戶網(wǎng)站和武大圖書(shū)館以“海爾平臺(tái)化”為關(guān)鍵詞檢索的文章；(2)海爾集團(tuán)總裁及主要高管編寫(xiě)的書(shū)籍、撰寫(xiě)的文章、發(fā)表的演說(shuō)、內(nèi)部刊物、年度報(bào)告和企業(yè)其他文件；(3)商學(xué)院案例；(4)企業(yè)實(shí)地調(diào)研；(5)海爾兩大上市公司(青島海爾與海爾電器)數(shù)據(jù)、公司財(cái)務(wù)報(bào)表。

三、案例分析

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展，世界領(lǐng)先的管理和組織行為創(chuàng)新也開(kāi)始在中國(guó)嶄露頭角，其中引領(lǐng)潮流的企業(yè)正是全球最大的家電制造商：海爾。正如海爾董事長(zhǎng)張瑞敏所說(shuō)，“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，海爾在歷經(jīng)了4次戰(zhàn)略變革之后，2012年將公司從傳統(tǒng)制造企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榛谄脚_(tái)和網(wǎng)絡(luò)的組織，以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的生活方式變革。為了更加深入研究海爾的平臺(tái)轉(zhuǎn)型，本文采用單案例縱向分析法，選取海爾的7個(gè)平臺(tái)作為分析對(duì)象，并從商業(yè)生態(tài)6個(gè)維度對(duì)海爾的平臺(tái)轉(zhuǎn)型進(jìn)行分析。

表2　海爾單案例縱向平臺(tái)選擇

數(shù)據(jù)來(lái)源：根據(jù)海爾集團(tuán)官網(wǎng)內(nèi)容整理。

(1)背景維度。研究發(fā)現(xiàn)，平臺(tái)2和平臺(tái)6屬于商業(yè)生態(tài)形成初期，它們均為剛起步發(fā)展的新興產(chǎn)業(yè)，平臺(tái)2是智能家居市場(chǎng)，平臺(tái)6是智能定制平臺(tái)，隨著物聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，顧客的需求可以通過(guò)移動(dòng)設(shè)備來(lái)控制“聯(lián)網(wǎng)”的家電產(chǎn)品；平臺(tái)3、4、5屬于擴(kuò)張期，它們所處的環(huán)境相對(duì)成熟，在利用信息技術(shù)的前提下，整合全球優(yōu)質(zhì)研發(fā)、設(shè)計(jì)等資源以滿足用戶日趨強(qiáng)烈的個(gè)性化產(chǎn)品需求；平臺(tái)1與平臺(tái)7屬于成熟期，它們經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的平臺(tái)轉(zhuǎn)型，逐步建立了比較穩(wěn)定的平臺(tái)生態(tài)圈，以平臺(tái)1為例，在“人單合一”理念下，海爾于2009年實(shí)施自主經(jīng)營(yíng)體，逐步演化為利益共同體和小微公司。

(2)競(jìng)合維度。通過(guò)競(jìng)合維度的合作機(jī)制和治理系統(tǒng)分析海爾的平臺(tái)轉(zhuǎn)型，發(fā)現(xiàn)平臺(tái)1中，海爾正在探索平臺(tái)型組織生態(tài)圈，把組織扁平化，形成動(dòng)態(tài)的網(wǎng)狀組織。平臺(tái)型組織體現(xiàn)為資源的按單聚散，海爾為200多個(gè)“小微”提供資源等方面的支持，逐步成為創(chuàng)業(yè)大平臺(tái)，依據(jù)同海爾平臺(tái)的關(guān)系，可以將這些“小微”分為3類：虛擬小微(仍屬于集團(tuán)管理)；孵化小微(引入了外部的資源，相當(dāng)于在海爾平臺(tái)上進(jìn)行創(chuàng)業(yè)的獨(dú)立公司)；生態(tài)小微(仍依靠海爾平臺(tái)上的資源)。此外，平臺(tái)3、4、5由海爾提供互聯(lián)網(wǎng)交互平臺(tái)和必要的資源支持，生態(tài)圈中的合作伙伴依附平臺(tái)進(jìn)行交互。

(3)構(gòu)建維度。海爾通過(guò)其平臺(tái)與多邊市場(chǎng)合作伙伴建立聯(lián)系，從生態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和基礎(chǔ)設(shè)施兩方面發(fā)現(xiàn)平臺(tái)轉(zhuǎn)型符合商業(yè)生態(tài)的構(gòu)建特征。7個(gè)海爾子平臺(tái)均扮演了商業(yè)生態(tài)中核心企業(yè)的角色，與其他互補(bǔ)組織共同構(gòu)成了商業(yè)生態(tài)，如平臺(tái)2，其為硬件商、軟件商、服務(wù)商、投資商、顧客構(gòu)成平臺(tái)生態(tài)圈的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。在平臺(tái)2、3、4、5、6中，基礎(chǔ)設(shè)施都是搭建了基于信息技術(shù)的平臺(tái)，結(jié)合海爾提供的資源為平臺(tái)生態(tài)圈的構(gòu)建提供基本保障，不同的是，平臺(tái)1和平臺(tái)7則是把信息技術(shù)作為一種工具，構(gòu)建了扁平化組織生態(tài)網(wǎng)絡(luò)以及虛實(shí)網(wǎng)絡(luò)結(jié)合的物流商業(yè)生態(tài)圈。

(4)配置維度。分析發(fā)現(xiàn)，平臺(tái)與合作伙伴之間的關(guān)系分為3種類型：在平臺(tái)1中，合作伙伴依賴于平臺(tái)為其提供資源，以“天尊空調(diào)”小微公司為例，小微成員通過(guò)海爾的交互社區(qū)與用戶交流產(chǎn)品的創(chuàng)新點(diǎn)，獲得海爾的資金支持，利用海爾的研發(fā)能力、制造能力生產(chǎn)出產(chǎn)品，再通過(guò)海爾的銷售和物流渠道將產(chǎn)品最終送到顧客手上。此外，日日順目前已成為中國(guó)最大的全國(guó)性物流網(wǎng)絡(luò)之一，尤其在三四級(jí)市場(chǎng)具備絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，真正做到了“銷售到村，送貨到門(mén)，服務(wù)到戶”；在平臺(tái)3、4、5中，外部合作伙伴與海爾平臺(tái)之間存在資源互補(bǔ)的狀態(tài)；對(duì)于平臺(tái)2、6，則因新興行業(yè)正處于起步發(fā)展階段，平臺(tái)對(duì)外部合作方的資源依賴性較強(qiáng)，如在平臺(tái)2中，2015年3月，海爾推出U+智慧生活A(yù)PP和智慧生態(tài)圈，但需從芯片、模組、電控、廠商、開(kāi)發(fā)者、投資者、電子商務(wù)、云服務(wù)平臺(tái)等中獲得支持，讓用戶與各種資源在系統(tǒng)上進(jìn)行交互。

(5)能力維度。分析發(fā)現(xiàn)，平臺(tái)1和平臺(tái)7的平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)能力較強(qiáng)。平臺(tái)1中員工分為在冊(cè)員工和在線員工，過(guò)去的員工聽(tīng)上級(jí)的命令，現(xiàn)在變成資源接口人，這些接口人發(fā)展的方向是創(chuàng)建小微公司。海爾總部與“小微”的利益分配取決于海爾是否注資“小微”，有些是投資關(guān)系，有些是運(yùn)營(yíng)關(guān)系，另外，平臺(tái)1的資源整合協(xié)同能力較強(qiáng)；在平臺(tái)3、4、5中，平臺(tái)起到了連接生態(tài)圈中的互補(bǔ)者的作用，平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)能力一般；在平臺(tái)2、7中，由于平臺(tái)生態(tài)圈處于初生期，互補(bǔ)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新能力并沒(méi)有出現(xiàn)，而在其他的平臺(tái)中則存在互補(bǔ)者共同演化的特征，為生態(tài)圈創(chuàng)造出新的服務(wù)。

(6)變化維度。商業(yè)生態(tài)的變化也是學(xué)者們熱衷的研究?jī)?nèi)容，主要是為了解釋一個(gè)系統(tǒng)配置模式如何快速轉(zhuǎn)換為另一種模式。分析發(fā)現(xiàn)，在平臺(tái)3、4、5中，平臺(tái)將自身的資源與外部資源進(jìn)行互補(bǔ)，從而使得平臺(tái)生態(tài)圈的合作伙伴共同演化，比如參與方與用戶互動(dòng)，不斷更新創(chuàng)意方案；在平臺(tái)2中，海爾改變了傳統(tǒng)的產(chǎn)品制造模式，借助物聯(lián)網(wǎng)，通過(guò)提供智慧家庭操作系統(tǒng)，由傳統(tǒng)的產(chǎn)品制造商轉(zhuǎn)變成平臺(tái)提供者；在平臺(tái)6中，海爾改變傳統(tǒng)制造的被動(dòng)模式，將用戶引入全流程，參與個(gè)性化定制，從而導(dǎo)致供應(yīng)商根據(jù)用戶個(gè)性定制需求，由零部件供應(yīng)商轉(zhuǎn)換為模塊供應(yīng)商。

四、結(jié)論與啟示

海爾通過(guò)搭建平臺(tái)，與合作伙伴形成生態(tài)圈以實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。從資源依賴視角來(lái)看，可根據(jù)對(duì)外部資源的依賴程度，將傳統(tǒng)企業(yè)平臺(tái)轉(zhuǎn)型構(gòu)建的平臺(tái)生態(tài)圈劃分為資源依賴型、資源互補(bǔ)型和資源整合型3種模式(圖1)。

圖1　平臺(tái)生態(tài)圈的3種模式

(1)模式1是資源依賴型平臺(tái)生態(tài)圈。傳統(tǒng)企業(yè)搭建的平臺(tái)對(duì)外部商業(yè)環(huán)境中其他組織的資源依賴性較強(qiáng)，這類平臺(tái)生態(tài)圈處于商業(yè)生態(tài)的初生期，應(yīng)對(duì)的外部行業(yè)往往處于興起階段。傳統(tǒng)企業(yè)依據(jù)其某方面的資源積累，以該資源為平臺(tái)核心，通過(guò)搭建平臺(tái)，將資源依賴方吸附在平臺(tái)上，從而嘗試構(gòu)建平臺(tái)生態(tài)圈。

(2)模式2是資源互補(bǔ)型平臺(tái)生態(tài)圈。傳統(tǒng)企業(yè)搭建的平臺(tái)對(duì)外部商業(yè)環(huán)境中其他組織進(jìn)行資源的互換并達(dá)到資源互補(bǔ)的狀態(tài)，因此平臺(tái)核心企業(yè)與生態(tài)圈中合作伙伴之間是資源共享、權(quán)利對(duì)等的狀態(tài)，這類平臺(tái)生態(tài)圈由初生期向擴(kuò)張期發(fā)展，多處于較成熟的行業(yè)領(lǐng)域。

(3)模式3是資源整合型平臺(tái)生態(tài)圈。其往往處于商業(yè)生態(tài)的成熟期，應(yīng)對(duì)的外部行業(yè)發(fā)展趨于穩(wěn)定，這類平臺(tái)轉(zhuǎn)型已經(jīng)過(guò)多年經(jīng)營(yíng)，積累了一定的資源優(yōu)勢(shì)，并與生態(tài)圈中的合作伙伴形成了比較穩(wěn)定的資源共享關(guān)系，且核心企業(yè)對(duì)自身的內(nèi)部資源和生態(tài)圈中其他組織的資源進(jìn)行了整合，充分發(fā)揮其資源優(yōu)勢(shì)。

平臺(tái)生態(tài)圈的3種模式各自對(duì)應(yīng)著商業(yè)生態(tài)生命周期的前3個(gè)階段，分別是初生期、擴(kuò)張期、成熟期，它們之間存在著演化關(guān)系，同時(shí)在演化的過(guò)程中伴隨著資源依賴關(guān)系的變化。資源依賴?yán)碚搹?qiáng)調(diào)商業(yè)生態(tài)中資源匱乏的一方渴望與資源擁有方通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟、戰(zhàn)略合作等方式建立聯(lián)系，并通過(guò)增加外部組織對(duì)其依賴的程度從而增大權(quán)力，減少依賴。當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)面對(duì)外部環(huán)境的變化，識(shí)別新的商業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)，開(kāi)始利用擁有的資源優(yōu)勢(shì)搭建平臺(tái)，吸引外部組織的加入，這時(shí)建立的是資源依賴型平臺(tái)生態(tài)圈；隨著與生態(tài)圈中的組織進(jìn)行合作，提高了資源整合能力、創(chuàng)新能力及適應(yīng)能力等，實(shí)現(xiàn)了資源的互補(bǔ)，進(jìn)而步入資源互補(bǔ)型平臺(tái)生態(tài)圈；隨著資源的積累和能力的進(jìn)一步提升，以及行業(yè)的日趨成熟，再次步入資源整合型平臺(tái)生態(tài)圈。在此過(guò)程中，資源依賴的方向由指向生態(tài)圈合作伙伴到傳統(tǒng)平臺(tái)轉(zhuǎn)型企業(yè)，然而，傳統(tǒng)企業(yè)在平臺(tái)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中無(wú)法模擬互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，通過(guò)構(gòu)建單一平臺(tái)的商業(yè)模式而獲得成功，它們往往需要多主體協(xié)同創(chuàng)新，根據(jù)資源優(yōu)勢(shì)的不同職能搭建平臺(tái)，構(gòu)建子平臺(tái)生態(tài)圈，繼而并聯(lián)形成平臺(tái)生態(tài)群。

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A Case Study on Traditional Firms’ Platform Transition

LI Hong1, CHEN Chao2

(1.SchoolofForeignLanguages,WestAnhuiUniversity,Lu’an230072,China;2.SchoolofEconomicandManagement,WestAnhuiUniversity,Lu’an230072,China)

Abstract:This case study selects Haier Group as the case company on the basis of its business ecosystem theory. Through the analysis of the case from the perspective of resource dependence theory, it tries to figure out how the China’s incumbent manufacturing firms transit by building platform based on business ecosystem. The results show that: there are three modes of incumbent firms’ transformation which are resources dependence, resources complementation and resources integration; the revolution mechanisms of the three modes are related with the life cycle of business ecosystem.

Key words:resource dependence theory; business ecosystem theory; six dimension model; traditional manufacturing enterprise; Haier Group

中圖分類號(hào)：F270

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1009-9735(2016)01-0077-05

作者簡(jiǎn)介：李紅，女，安徽六安人，講師，碩士，研究方向：國(guó)際商務(wù)文化；陳超，男，安徽六安人，講師，博士，研究方向：技術(shù)創(chuàng)業(yè)與商業(yè)模式創(chuàng)新。

基金項(xiàng)目：皖西學(xué)院人文社科項(xiàng)目(wxsk201615)；皖西學(xué)院青年人才基金項(xiàng)目(0044113024)。

*收稿日期：2015-12-12