一個員工眼里的房企興衰史

陳海鑫

房地產(chǎn)行業(yè)洗牌在加速，有的中小房企面臨資金鏈斷裂，陷入困境。

這段時間，房地產(chǎn)市場一邊要說“去庫存”，一邊一線城市的房價瘋漲，這樣的局面實在讓人不解。

一線城市不去說了，二三四五線城市的房地產(chǎn)庫存積壓，這是事實。我就不用去抄一些數(shù)據(jù)了。

隨之出現(xiàn)了什么情況呢？是房地產(chǎn)行業(yè)洗牌真的在加速了。一些實力弱的中小房企因為房子賣不出去，出現(xiàn)了資金鏈斷裂，要從銀行那里套到錢難度也加大。但一些實力強(qiáng)的房企呢，則趁機(jī)以較低價格收購優(yōu)質(zhì)項目，走上擴(kuò)張之路。

房價在全國各地的這種分化，以及房地產(chǎn)行業(yè)的洗牌，預(yù)示著房地產(chǎn)和中國社會都演進(jìn)到了一個新的階段。我想，可以對它進(jìn)行全景式的透視。

作為內(nèi)陸二線城市一家房地產(chǎn)企業(yè)的資深員工，我想講一下這家房地產(chǎn)企業(yè)的故事。

起步

我所在的這家公司，一開始是一家國有企業(yè)，成立于20世紀(jì)90年代初，不到30人，依靠倒賣鋼材、開發(fā)零星房地產(chǎn)項目生存—也僅僅是生存，沒有賺到大錢。

這也是當(dāng)時全國很多跟房地產(chǎn)沾邊的企業(yè)的大致情況：日子過得去，但沒有爆發(fā)成土豪。

1998年，福利分房制度取消。在那段時間里，公司突然發(fā)力，取得了這個城市黃金地段的一塊土地，項目占地達(dá)60畝，準(zhǔn)備建A、B、E三幢商業(yè)樓和C、D兩幢拆遷安置樓。那個時候，并不需要繳納巨額土地出讓金，只需繳納少量的拆遷保證金即可啟動項目。

拆遷當(dāng)然不太順利。和當(dāng)時及以后相當(dāng)長時間中國大地許許多多地方上演的拆遷大戲一樣，經(jīng)歷一系列談判、妥協(xié)、逼迫、恐嚇、強(qiáng)拆后，直到2002年，拆遷工作才結(jié)束。

2002年是個什么情況？是全國房地產(chǎn)市場快速發(fā)展，一日千里的情況。你可能都沒有想到，當(dāng)時公司資金短缺，大部分都是由施工單位墊付的。而施工單位呢，出于對整個房地產(chǎn)行業(yè)及項目的良好預(yù)期也樂于墊資。

你看，獲取最大收益時，公司花了最少的成本。

另外，公司找了一個安置戶太多、安置面積過大的理由，去跟政府說增加規(guī)劃面積，減免部分城市建設(shè)配套費(fèi)。政府同意了。這又極大地增加了項目的利潤。

但隨后，發(fā)生了一件影響很大的大事。

改制

這件大事就是改制。

21世紀(jì)初的那幾年，流行“改制”和“抓大放小”的“國企改革”。公司屬于國有中小企業(yè)，改制指導(dǎo)思想是國家退出，公司管理層控股，員工全員參股，適當(dāng)引入社會上的法人或自然人參股。

從2004年開始，公司在市財政局、國資委等上級政府部門的指導(dǎo)下進(jìn)行改制，不久通過了改制方案。員工們收入不高，沒有實際參與改制過程。另外，他們對項目實際情況、預(yù)期盈利情況并不知情，看不到項目的誘人前景，所以居然連改制方案中分配給自己的很少的股權(quán)都要賣掉。最后是大部分員工賣掉一半，留了一半，共持有不足20%股權(quán)，其余均由公司第一大股東和第二大股東持有。

公司進(jìn)行股份制改制，是為了建立產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明確、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度，經(jīng)過改制，每位員工都成為股東，大家的主人翁意識增強(qiáng)，這本身對公司發(fā)展是件好事。但股權(quán)差距太懸殊，意味著貧富差距太懸殊，員工與管理層在處境上、心理上的距離不是在縮小而是在拉大，這為公司日后的發(fā)展埋下了隱患。

發(fā)展

2003年，央行發(fā)布121號文件，引發(fā)業(yè)界軒然大波。隨后，在國務(wù)院18號文件的鼓勵下，房地產(chǎn)價格持續(xù)上揚(yáng)，房地產(chǎn)成為社會關(guān)注的焦點(diǎn)，房地產(chǎn)發(fā)展的熱潮已經(jīng)從一線城市轉(zhuǎn)向公司所在的內(nèi)陸城市，外資開始成為開發(fā)商重要的融資渠道。國家開始針對房地產(chǎn)宏觀調(diào)控，但隨著調(diào)控政策密集出臺，房價卻一路堅挺。

改制后，趕上好時候，公司發(fā)展迅猛，銷售形勢非常好，僅某幢商業(yè)樓兩年左右就銷售數(shù)億元，滿足了其他樓的建設(shè)資金需求。

鄧文迪位于北京故宮旁四合院宅邸.價值1億元。

2007年，某國際知名投資銀行看上了還未竣工的某幢商業(yè)樓，想整幢購買，開出的價格極具誘惑力，但決策者認(rèn)為價格不理想，還有升值的空間，拒絕了這次收購，決定自持物業(yè)，錯過了公司拿地擴(kuò)張的絕好機(jī)會。

而差不多在這段時間前后，一些房企如華遠(yuǎn)、中海等已開始進(jìn)行全國性擴(kuò)張布局。在這里，就像賽跑一樣，我們看到了明顯的分化與差距，原因有很多，但缺乏戰(zhàn)略眼光和對行業(yè)發(fā)展趨勢的洞察也許是最重要的原因。

官司

2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)，中國房地產(chǎn)短暫進(jìn)入寒冬期，緊接著年底中國政府出臺4萬億經(jīng)濟(jì)刺激計劃，中國房地產(chǎn)又開始了新一輪的上揚(yáng)。

經(jīng)過一段時間開發(fā)建設(shè)，公司有A、B兩幢商業(yè)樓竣工，并于2008年開始營業(yè)，而C、D兩幢安置樓也在不久后建成，住宅安置戶也進(jìn)行了回遷。

此時公司既無債務(wù)，也無糾紛，還持有A幢樓、大型地下停車場這樣的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，僅剩下E幢商業(yè)樓未開發(fā)。按照當(dāng)時房地產(chǎn)形勢，僅銷售少量房屋，安穩(wěn)地把樓蓋起來，即可持有價值數(shù)億元的優(yōu)質(zhì)商業(yè)物業(yè)。若不考慮出售，整個項目僅出租自持物業(yè)，一年就可收入約2000萬元租金，這對于一個僅有20余人胸?zé)o大志的房地產(chǎn)企業(yè)來說，是相當(dāng)不錯的結(jié)果，公司生存無憂，大小股東們自然也生活滋潤，當(dāng)上大大小小的包租公、包租婆，優(yōu)哉游哉！

但問題恰恰出在了E幢建設(shè)上，在選擇施工單位時，把關(guān)不嚴(yán)，選擇了一家從資金實力到技術(shù)能力都有嚴(yán)重問題的施工單位承建E幢樓，該施工單位以前誠信行為差，和前建設(shè)單位有過糾紛，雙方曾對簿公堂。

現(xiàn)場施工管理工作難度很大，雙方經(jīng)常就質(zhì)量問題、安全問題、進(jìn)度問題、工程款確認(rèn)及支付問題發(fā)生爭吵，產(chǎn)生摩擦。在工程進(jìn)行到一半時，雙方在工程價款的確認(rèn)及支付上產(chǎn)生了巨大的分歧，工程被迫于2010年停工。

在此前后，雙方進(jìn)行多次溝通、協(xié)商，均因差距過大無法達(dá)成一致。停工導(dǎo)致工程進(jìn)度形象不佳，銷售也因此大受影響，而那時正是房地產(chǎn)泡沫高漲，房價節(jié)節(jié)攀升的時候。和很多中小房企一樣，銀行融資不暢，支持力度有限，在銷售不佳的情況下，公司為維持運(yùn)營只得將目光投向資金成本更高的民間集資。

既然協(xié)商無法解決問題，雙方只好走上法庭。

這是一場曠日持久的官司，是公司由盛而衰的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，由于銷售不好，維持運(yùn)營只能依靠銀行貸款和民間集資。

困境

這是外患。但內(nèi)憂同樣存在。

這場官司，以及E幢停工幾年給公司和股東造成的損失，其實引爆了改制過程中和平常工作中所積累下來的矛盾。公司成立了E幢停工問題調(diào)查小組，專門調(diào)查此事，追究相關(guān)人員責(zé)任。接著，公司改選了董事會，重新組建公司經(jīng)營班子，實現(xiàn)權(quán)力的再分配。

2012年后，中國經(jīng)濟(jì)在持續(xù)高速增長幾十年后放緩，經(jīng)濟(jì)下行壓力增大，同樣，高速增長了很多年的房地產(chǎn)雖然價格整體上仍然在打雞血一樣地漲，但銷售形勢已“下行”了。那個時候，因為銀行融資困難，公司新經(jīng)營班子只能靠民間集資來解決建設(shè)運(yùn)營資金。

說實話，工作并不好干，但只要大家齊心協(xié)力，還是有希望的，畢竟公司還有不少優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

在大家的努力下，官司了結(jié)了，重新選擇了施工單位，停工幾年的E幢樓終于復(fù)工并且封頂。

這是一個很好的跡象。可惜，矛盾再次激化，公司被撕裂成以兩大股東為首的兩大陣營，雙方進(jìn)行了或明或暗的“撕逼”。

時間就這樣一天天、一月月過去，公司的銷售收入沒有增長多少，但民間集資的本息卻像滾雪球一樣悄無聲息地越滾越大……終于，公司資金鏈斷裂，陷入困境。

我舉一兩個例子：

比如某幢商業(yè)樓銷售后，由公司進(jìn)行商業(yè)運(yùn)營，向業(yè)主支付租金，由于能力和資源的不足，經(jīng)營不善，被迫于前幾年關(guān)閉。此后，公司先后聯(lián)系了好幾家商業(yè)企業(yè)，想使這幢重新開業(yè)，但都沒有成功。售樓時向業(yè)主承諾的每年返還10%的租金，現(xiàn)在看來就像是天方夜譚。眼下，公司代表業(yè)主和一家商業(yè)企業(yè)簽訂了租賃合同，租金很低，由于商業(yè)環(huán)境不佳，遲遲沒有開業(yè)，業(yè)主們拿不到租金，經(jīng)常到公司鬧事，討要租金。

某幢商業(yè)樓在主體封頂后，由于無法支付施工單位的工程款，再次處于停工狀態(tài)，公司只有這幢樓可以銷售了，但房子根本賣不動，只能靜靜地像爛尾樓一樣矗立在那里。

股東們前期為解決公司資金困難而發(fā)動親戚朋友們投入公司的集資款到期后無法償還，催要得急的，想辦法擠出一點(diǎn)，不急的，能拖就拖，已經(jīng)有人將公司起訴至法院，還發(fā)生過債權(quán)人封鎖公司大門的事情。

所以公司接下來怎么辦？

可以讓人收購。但真正有實力有意愿的買家并不多，大多數(shù)在了解了公司的資產(chǎn)、負(fù)債以及存在的問題后，知難而退。而有意的，能否收購成功，還存在很大的變數(shù)。

目前，公司運(yùn)轉(zhuǎn)近乎停滯，人心惶惶。

若能被收購，對于公司股東、債權(quán)人、業(yè)主、安置戶、施工單位、買房者等相關(guān)利益方都是解脫，是最好的結(jié)局，若不能被收購，那結(jié)果又是如何呢？