“賞”才是老板的事

孫大午

“賞罰分明”和企業(yè)管理十六字的“獎罰分明”，一字之差，意義相差甚遠(yuǎn)。獎是有標(biāo)準(zhǔn)的，看得見的，必須要給的；賞沒有標(biāo)準(zhǔn)，可多可少，主要看企業(yè)狀態(tài)和老板心里把握。有些是可以說開的，有的是不能說開的。賞是從公平的角度出發(fā)，獎是從公正的角度出發(fā)。獎不是老板的事，賞才是老板的事，老板做的重點(diǎn)是年終分配的“賞”字

在大午集團(tuán)，我們有兩個十六字真經(jīng)。企業(yè)治理十六字：產(chǎn)權(quán)清晰，制度健全，分級管理，賞罰分明。企業(yè)管理十六字：組織健全，目標(biāo)清晰，責(zé)任到人，獎罰分明。下面，我主要講講企業(yè)治理十六字。

企業(yè)在產(chǎn)權(quán)明晰之下，分權(quán)治理、充分自治。我曾經(jīng)說過“私營企業(yè)擁有未來”，這是一個世界趨勢。在我看來，這是因為私營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)清晰，企業(yè)家對自己終極負(fù)責(zé)，如果企業(yè)完了，身家性命也就完了。

產(chǎn)權(quán)清晰，說起來很簡單，即誰是企業(yè)的主人，但在實(shí)際操作中，這一點(diǎn)很難做到。在國家治理層面，中國歷史上只有一個人非常清晰地提出“國家就是我們家的”，這個人就是劉邦。漢朝也是對中國歷史影響最大、當(dāng)政歷史最長的朝代。我制定的“私企立憲制”做到了產(chǎn)權(quán)清晰：產(chǎn)權(quán)沒有量化，不可分割，整體傳承。不僅我的后代不會發(fā)生內(nèi)部產(chǎn)權(quán)爭執(zhí)，那些在企業(yè)工作幾十年的干部員工們的后代都能相處下去。我認(rèn)為企業(yè)產(chǎn)權(quán)越完整，凝聚力越強(qiáng)，越?jīng)]有分歧。如果大午集團(tuán)實(shí)施的是股份制，也不可能走到今天。

電視劇《北平無戰(zhàn)事》中，蔣經(jīng)國想反腐為什么反不動？就是因為國民黨高官在國產(chǎn)、私產(chǎn)、黨產(chǎn)上根本就分不清。大多數(shù)私營企業(yè)的董事會常常是家族董事會，甚至是夫妻加孩子的董事會。董事長的權(quán)力無限大，可以把企業(yè)拍賣、轉(zhuǎn)讓、關(guān)閉。這是錯誤的。家族企業(yè)要想做久做強(qiáng)，公司財產(chǎn)、家族財產(chǎn)和個人財產(chǎn)也都要分開，這樣才是正規(guī)的企業(yè)確權(quán)行為。

在上市公司的最初設(shè)計中，董事會、理事會、監(jiān)事會是并行的，但是，在全世界運(yùn)行起來卻是“誰的股份大誰的權(quán)力就大”，“小股東吃大股東的殘羹剩飯”，這完全是股份制掩蓋下的最大的私有制。所以，世界上幾乎所有上市公司的設(shè)計初衷和實(shí)踐都是相悖的，它起到的作用是董事長帶領(lǐng)大家掙錢分紅，如果想讓董事長下臺是不可能的，除非企業(yè)被買斷或者他自己主動下臺。

而我的企業(yè)不存在這樣的問題。在連續(xù)六屆大午集團(tuán)董事?lián)Q屆選舉中，董事競選非常激烈，這讓我覺得心里踏實(shí)。有人問，我們家族的人當(dāng)上了董事長、總經(jīng)理后，就可以淡化監(jiān)督？答案是不能！我的兒子孫萌首次當(dāng)選集團(tuán)董事長后，我對他講：“不患無位，患何所立。你當(dāng)選董事長并不是這個制度的最大威力，最大的威力是你在任四年后還能不能得到這樣的高票？選舉就要遵守規(guī)則，組織工人來對你進(jìn)行投票，工人是真正看到誰有業(yè)績才會選誰的，大家都不信任你，就不能當(dāng)選。在大午集團(tuán)，人才進(jìn)退的途徑是暢通的，董事長、總經(jīng)理，上去有通道，下來有退路，并不是我說了算。四年換屆，如果你（孫萌）的票丟了幾十張，有能力的董事可以把你推下去，即便你繼續(xù)連任，壓力也會很大。”

同樣的道理，原來的董事如果被選下來，會因此看到與別人有差距，進(jìn)而激勵自己更進(jìn)一步，日后再次競選。至于新董事候選人，站在臺上來參加選舉，就是對在位董事們的挑戰(zhàn)和鞭策。這不是形式，而是有實(shí)質(zhì)內(nèi)容的，所以員工手里的選票都是很重要的。

每位董事候選人，無論能力多強(qiáng)，威望多高，都會有很大的壓力。恰恰是這種競選壓力，可以提高大家企業(yè)管理的參與度和積極性。而這也是大午集團(tuán)大選的目的，即通過選舉把集團(tuán)所有人的力量凝聚在一起，有一個共同的方向，讓大家心往一處想，勁往一處使，努力完成既定的目標(biāo)。我相信，將來我不在世了，這個制度會更加彰顯出它的威力。

分級管理就是法人治理結(jié)構(gòu)。誰的權(quán)力由誰管，權(quán)力是職權(quán)范圍之內(nèi)允許犯錯誤的權(quán)力。不僅如此，還得趕快安慰。比如廠長在外面跑，有時候市場信息接收不及時，造成了損失，你要理解安慰：這事我也沒想到，不著急，這錢哪里掙得完？這比批評、指責(zé)、糾正要好得多。

私企立憲制度正式運(yùn)行后，企業(yè)的盈虧，都由董事會、理事會乃至每一個干部工人去操心。值得指出的是私企立憲，不單單是集團(tuán)高層的三權(quán)分立，而且權(quán)利在一層一層地在往下放、沉淀。比如，子公司一把手責(zé)權(quán)利對等，人財物產(chǎn)供銷一手抓。

此外，我還在企業(yè)制度中規(guī)定：下級可以越級反映問題，上級不得越權(quán)管理。越級管理的領(lǐng)導(dǎo)往往是能人，正因為自己有能力，所以就總是擔(dān)心別人辦不好事情，或者是看別人做事就心里著急，總覺得不如自己處理得好，心里一急就直接上陣了。領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)是好事，但管理一個企業(yè)不應(yīng)該靠個人能力，而應(yīng)依靠團(tuán)隊的力量。

企業(yè)治理十六字中的“賞罰分明”和企業(yè)管理十六字的“獎罰分明”，一字之差，意義相差甚遠(yuǎn)。

獎是有標(biāo)準(zhǔn)的，看得見的，必須要給的；賞沒有標(biāo)準(zhǔn)，可多可少，主要看企業(yè)狀態(tài)和老板心里把握。有些是可以說開的，有的是不能說開的。賞是從公平的角度出發(fā)，獎是從公正的角度出發(fā)。獎的是企業(yè)優(yōu)秀員工，是對取得成績的肯定和獎勵；罰的是投機(jī)取巧的員工，即使創(chuàng)造了成績還要罰，因為他不顧大局。賞是針對企業(yè)弱勢者、老干部的激勵機(jī)制。

比如，有的干部，因為駐外創(chuàng)業(yè)造成虧損，是仍然需要賞的。前些日子，山西事故頻發(fā)，在我看來，這些事故跟幾任省委書記都沒多大關(guān)系，但他們都遭免職！在企業(yè)，我們絕不能這么當(dāng)老板，因為這樣撤換干部是不公平的！

再比如，每個企業(yè)都有這樣一類人，默默無聞堅守工作多年，政績不很突出，但無論領(lǐng)導(dǎo)安排他到哪個單位工作，你對那個單位心里是踏實(shí)的。這類員工對企業(yè)的作用是值得肯定的，作為領(lǐng)導(dǎo)你不能拿掙了多少錢，做了多少事去考核他?？瑟動譀]標(biāo)準(zhǔn)，別人也不服，這個時候就體現(xiàn)一個“賞”字。當(dāng)你給他這一份“賞”的時候，是出乎他意外的，他也會對企業(yè)更加忠誠。

去年，我以監(jiān)事會的名義，買了十輛價值25萬元的汽車，發(fā)給各駐外單位。有的子公司領(lǐng)導(dǎo)說他們可以本單位出錢購置，我說這是監(jiān)事會賞給各子公司的福利，不是因為效益好給的獎勵。我的想法是駐外單位掙錢不多，很辛苦，發(fā)給他們一輛車，這輛車不用他們折舊。

辦企30多年，我的體會是，獎不是老板的事，賞才是老板的事，老板做的重點(diǎn)是年終分配的“賞”字。在大午集團(tuán)，董事長和總經(jīng)理的決策是一種獎勵范圍，監(jiān)事會的決策則是一種賞的范圍。因為我們有這樣公正公平的機(jī)制，各子公司都呈現(xiàn)蒸蒸日上的態(tài)勢。