目標(biāo)成本管理在軍工單位的應(yīng)用

趙麗芳++胡亞萍++丁鐵毛

摘 要：為了適應(yīng)軍品競爭性采購的變革，軍工單位不僅要保證產(chǎn)品戰(zhàn)技指標(biāo)過硬，還要在價(jià)格競爭中取得優(yōu)勢(shì)。打造低成本優(yōu)勢(shì)，管理成本是關(guān)鍵，傳統(tǒng)的成本管控方法已不適用目前的軍品采購市場，目標(biāo)成本管理能更好地解決軍工單位成本管控的詬病。本文主要闡述了傳統(tǒng)成本管理方法和目標(biāo)成本管理方法的區(qū)別，及目標(biāo)成本管理實(shí)施的具體方法。

關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本管理;建立;制定;分解

面對(duì)軍品采購機(jī)制的改革，軍工單位要想贏得日益激烈的市場競爭，就應(yīng)該在產(chǎn)品成本管控上下功夫，傳統(tǒng)的成本管理的方法和思路已不能適應(yīng)采購市場的改革。為適應(yīng)新的變化，就要打破原有的成本管理理念，利用“目標(biāo)成本管理”這一工具，引領(lǐng)企業(yè)成本控制跨上新臺(tái)階。

一、傳統(tǒng)成本管理方法與目標(biāo)成本管理方法的區(qū)別

（一）成本管理出發(fā)點(diǎn)不同

傳統(tǒng)成本管理方法下，產(chǎn)品的價(jià)格=產(chǎn)品單位成本+利潤。軍工單位產(chǎn)品的價(jià)格由軍方審定，軍方在審價(jià)時(shí)，主要審核產(chǎn)品的單位成本，并在此基礎(chǔ)上，給予一定的行業(yè)利潤。而軍工產(chǎn)品的單位產(chǎn)品成本在設(shè)計(jì)階段已固化了90%，在設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)成本有國家撥付的科研經(jīng)費(fèi)作適當(dāng)補(bǔ)償，企業(yè)往往不需要考慮設(shè)計(jì)成本的高低，所以忽視了設(shè)計(jì)成本。成本管理的出發(fā)點(diǎn)是在軍方審批價(jià)格后，怎么降低生產(chǎn)過程中的成本消耗，較為被動(dòng)。

目標(biāo)成本法下：產(chǎn)品售價(jià)-目標(biāo)利潤=目標(biāo)成本。目標(biāo)成本的特點(diǎn)就是先考慮市場價(jià)格，并在市場接受的價(jià)格上形成產(chǎn)品成本上限。它改變了成本管理的出發(fā)點(diǎn)，即從生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和規(guī)劃上，從源頭抓起，具有大幅度降低成本的效果。

（二）成本管理的參與度不同

傳統(tǒng)成本管理方法下，成本管理往往是財(cái)務(wù)部門的事情，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)制定成本管理規(guī)劃、實(shí)施成本管理、開展成本核算、分析成本差異、兌現(xiàn)成本考核。其他部門和單位一般是按照財(cái)務(wù)部的整體規(guī)劃展開工作，有時(shí)為了完成生產(chǎn)任務(wù)，不計(jì)成本投入，導(dǎo)致企業(yè)成本管理難度大，各單位和部門積極性不高，經(jīng)營效益持續(xù)不善。而目標(biāo)成本法下，產(chǎn)品的目標(biāo)成本在設(shè)計(jì)階段已經(jīng)明確，有利于成立“交叉職能團(tuán)隊(duì)”，分工協(xié)作、各負(fù)其職，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)的源頭開始，前沿控制，避免了產(chǎn)品設(shè)計(jì)后再控制成本的尷尬。

（三）可適用的考核方法不同

傳統(tǒng)成本管理方法下，相應(yīng)的績效考核主要是考核工業(yè)增加值、萬元工具工裝消耗等。這些考核指標(biāo)是傳統(tǒng)意義上的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，而非管理會(huì)計(jì)考核工具，與實(shí)際財(cái)務(wù)管理脫節(jié)，不能很好地利用財(cái)務(wù)信息來開展考核，且規(guī)范性較差，易受人為因素干擾。

目標(biāo)成本管理下，可以選擇“可控邊際貢獻(xiàn)”的考核體系。即：部門、基層分廠、研發(fā)團(tuán)隊(duì)可以分別采用“部門/分廠/項(xiàng)目可控邊際貢獻(xiàn)”考核?？煽剡呺H貢獻(xiàn)=某部門（分廠、項(xiàng)目）收入-可控成本，該考核體系可以有效調(diào)動(dòng)這些機(jī)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)參與成本控制的積極主動(dòng)性。

二、目標(biāo)成本管理實(shí)施的具體方法

目標(biāo)成本管理作為一種全過程、全方位、全員的管理會(huì)計(jì)工具，是一種主動(dòng)的管理方法，采用該方法，產(chǎn)品成本在設(shè)計(jì)開發(fā)流程的早期就得到管理，而不是在開發(fā)生產(chǎn)流程的后期才著手進(jìn)行成本管理。企業(yè)通過實(shí)施目標(biāo)成本管理，可以準(zhǔn)確把握成本管控的薄弱環(huán)節(jié)和重點(diǎn)區(qū)域，推動(dòng)企業(yè)打造成本競爭優(yōu)勢(shì)，幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位。

（一）建立目標(biāo)成本管理的戰(zhàn)略架構(gòu)

建立適應(yīng)目標(biāo)成本管理工作的戰(zhàn)略架構(gòu)，關(guān)鍵是“四個(gè)到位”，即：公司高層要認(rèn)識(shí)到位、組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工安排到位、績效考核落實(shí)到位、紀(jì)檢審計(jì)監(jiān)督到位。二是配套建立和設(shè)置相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，明確各機(jī)構(gòu)職責(zé)，通過并行工程、價(jià)值工程等工具從根本上實(shí)現(xiàn)對(duì)設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)等過程的交叉控制，合理制定成本規(guī)劃。三是制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，嚴(yán)考核、真獎(jiǎng)懲、實(shí)兌現(xiàn)，真正調(diào)動(dòng)員工參與成本控制的積極性。四是加強(qiáng)成本管控的過程監(jiān)督和評(píng)價(jià)，通過內(nèi)控工具、專項(xiàng)檢查和后評(píng)價(jià)機(jī)制相結(jié)合，有效杜絕不合理和不規(guī)范的行為。

（二）制定目標(biāo)成本

目標(biāo)成本制定，首先依賴于市場部門從市場上多渠道獲取的銷售價(jià)格預(yù)期，以及公司多年來形成的利潤預(yù)期或平均利潤，在此基礎(chǔ)上，預(yù)期價(jià)格減去預(yù)期利潤形成目標(biāo)成本。從目前實(shí)際操作來看，預(yù)期價(jià)格一般采用企業(yè)科研項(xiàng)目的競標(biāo)價(jià)格，也就是軍方審定的科研目標(biāo)價(jià)格，這個(gè)價(jià)格主要是參考國內(nèi)同行的銷售價(jià)格形成的。

（三）分解目標(biāo)成本

分解目標(biāo)成本，目的就是要改變現(xiàn)行成本管理的弊端，建立交叉控制的成本管控模式，即：成本管控不再由財(cái)務(wù)部門單一管控，而是按照職責(zé)分工，建立分工協(xié)作、有序配合、全員參與的成本管控新模式。目標(biāo)成本管控的環(huán)節(jié)中，要想把目標(biāo)成本管控落到實(shí)處、最關(guān)鍵或最重要的一點(diǎn)是要通過“并行工程”，充分發(fā)揮交叉職能團(tuán)隊(duì)的力量。

軍工企業(yè)建立目標(biāo)成本交叉控制體系，可以試行以下模式：設(shè)計(jì)成本由研發(fā)部門負(fù)責(zé)，科研五師系統(tǒng)配合;材料、工具工裝成本由采購部門和技術(shù)部門負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部門配合;人工成本由人力資源管理部門負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部門配合;燃料動(dòng)力成本由供能單位和使用單位共同負(fù)責(zé);試驗(yàn)成本由研發(fā)部門負(fù)責(zé)，試驗(yàn)具體實(shí)施部門配合;質(zhì)量檢驗(yàn)成本由發(fā)生單位和檢驗(yàn)單位負(fù)責(zé)，質(zhì)量部門配合;綜合費(fèi)用中可控部分由發(fā)生單位負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部門監(jiān)督不可控部分由公司統(tǒng)籌負(fù)責(zé)。同時(shí)，管控的全過程接受紀(jì)檢和審計(jì)實(shí)時(shí)監(jiān)督。

以上是目標(biāo)成本管理實(shí)施的核心內(nèi)容，除此之外還應(yīng)建立財(cái)務(wù)信息“內(nèi)外帳”;嚴(yán)格過程監(jiān)督和評(píng)價(jià);形成成本節(jié)約的企業(yè)文化等輔助手段。

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