電力勘測設(shè)計行業(yè)總承包業(yè)務(wù)管控模式調(diào)研

丁 宏，牟漢東，鐘 濤(.浙江省電力設(shè)計院，浙江 杭州 00；. 河南省電力勘測設(shè)計院，河南 鄭州 450007；. 廣西電力設(shè)計研究院，廣西 南寧 500)

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電力勘測設(shè)計行業(yè)總承包業(yè)務(wù)管控模式調(diào)研

丁 宏1，牟漢東2，鐘 濤3
(1.浙江省電力設(shè)計院，浙江 杭州 310012；2. 河南省電力勘測設(shè)計院，河南 鄭州 450007；3. 廣西電力設(shè)計研究院，廣西 南寧 530023)

摘要：本文是中國電力規(guī)劃設(shè)計協(xié)會政策調(diào)研課題《電力勘測設(shè)計行業(yè)總承包業(yè)務(wù)管控模式調(diào)研》的研究成果之一。課題組在2015年3月完成行業(yè)內(nèi)總承包業(yè)務(wù)開展情況及管控方式調(diào)研的基礎(chǔ)上，歸納并提出當(dāng)前電力設(shè)計企業(yè)普遍采用的三類總承包業(yè)務(wù)管控模式。在分析不同模式特點的基礎(chǔ)上，對行業(yè)總承包業(yè)務(wù)發(fā)展及相應(yīng)管控模式提出建議。

關(guān)鍵詞：電力勘測設(shè)計行業(yè)；工程總承包；管控模式。

1　概述

我國電力工業(yè)經(jīng)歷了十多年高速增長后正在進(jìn)行新的調(diào)整，電力勘測設(shè)計行業(yè)受到產(chǎn)能過剩、利潤下滑等問題的困擾，市場出現(xiàn)萎縮，競爭不斷加劇，成本逐漸攀高，電力設(shè)計企業(yè)相對的效益優(yōu)勢進(jìn)一步弱化。另一方面，隨著“一帶一路”戰(zhàn)略的實施，我國將加快形成全方位開放的新格局，為促進(jìn)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級、紓解過剩產(chǎn)能、充分利用國內(nèi)外市場提供了新的發(fā)展機(jī)遇。在此背景下，許多電力設(shè)計企業(yè)把拓展國內(nèi)外工程總承包作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。如何構(gòu)建切實有效的總承包業(yè)務(wù)管控模式并取得實效，已成為眾多電力設(shè)計企業(yè)正在研究和實踐的重要課題。

目前，國內(nèi)電力設(shè)計企業(yè)面臨的不單是經(jīng)濟(jì)下行所形成的壓力，更多的是推動企業(yè)主動改革、調(diào)整結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)型升級、提升能力的新機(jī)遇。外部環(huán)境的變化、內(nèi)部發(fā)展的需求、傳統(tǒng)優(yōu)勢的弱化，形成了不改不行、不變不行的倒逼機(jī)制。如果還是僅僅滿足于電力勘測設(shè)計主業(yè)，危機(jī)將很快到來。電力設(shè)計企業(yè)要實現(xiàn)體量和規(guī)模的大幅增長，必須加快體制機(jī)制創(chuàng)新，大力發(fā)展以設(shè)計為龍頭的工程總承包業(yè)務(wù)，形成縱向一體化產(chǎn)業(yè)鏈，不斷增強資源配置能力和價值創(chuàng)造能力，盡快建立以技術(shù)、管理為特色的工程總承包及項目管理體系，為工程項目的決策和實施提供全過程服務(wù)。在鞏固勘測設(shè)計主業(yè)的基礎(chǔ)上大力拓展工程總承包業(yè)務(wù)，已成為電力設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的迫切需要。

在中國電力規(guī)劃設(shè)計協(xié)會及成員單位的重視支持下，《電力勘測設(shè)計行業(yè)總承包業(yè)務(wù)管控模式調(diào)研》課題組完成了26家設(shè)計企業(yè)的問卷調(diào)查，收集了截止2014年底行業(yè)內(nèi)總承包業(yè)務(wù)開展情況的一手資料?？傮w上看，行業(yè)總承包業(yè)務(wù)發(fā)展呈現(xiàn)良好態(tài)勢，工程總承包逐漸成為行業(yè)新的業(yè)務(wù)主體，業(yè)務(wù)領(lǐng)域和分布區(qū)域不斷擴(kuò)大，總承包管理能力正在提升；另一方面，電力設(shè)計企業(yè)仍需在總承包業(yè)務(wù)組織架構(gòu)、管控模式、運行機(jī)制、能力建設(shè)等方面繼續(xù)努力。

2　總承包業(yè)務(wù)管控模式現(xiàn)狀與特點

電力設(shè)計企業(yè)的總承包業(yè)務(wù)管控模式，與企業(yè)整體的組織管理模式息息相關(guān)，在直線職能式和矩陣式的不同企業(yè)組織架構(gòu)下，總承包業(yè)務(wù)管控模式存在差異。通過調(diào)研分析，本文認(rèn)為，電力設(shè)計企業(yè)采用的總承包管理模式大致可分為三大類，一類是獨立于設(shè)計業(yè)務(wù)的管理模式——獨立總承包管理模式，即成立總承包機(jī)構(gòu)，與設(shè)計業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)平行；在此模式中根據(jù)管理的內(nèi)容又分為獨立經(jīng)營管理和獨立生產(chǎn)管理兩類，前者市場開發(fā)、生產(chǎn)組織一體化，獨立核算。后者只開展生產(chǎn)，院相關(guān)職能部門配合，按項目全院核算；另一類是與設(shè)計業(yè)務(wù)融合在同一機(jī)構(gòu)的管理模式——總承包業(yè)務(wù)與設(shè)計業(yè)務(wù)混合管理模式，即由相應(yīng)業(yè)務(wù)的設(shè)計機(jī)構(gòu)組織市場開發(fā)和生產(chǎn)，與設(shè)計業(yè)務(wù)統(tǒng)一核算。此外，還有相當(dāng)一部分設(shè)計企業(yè)目前的總承包管理模式比較復(fù)雜，比如浙江省電力設(shè)計院在電源、新能源等業(yè)務(wù)上采用了總承包業(yè)務(wù)與設(shè)計業(yè)務(wù)混合管理模式，由同一生產(chǎn)機(jī)構(gòu)完成設(shè)計和總承包業(yè)務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營，在電網(wǎng)業(yè)務(wù)采用了獨立總承包管理模式。這種在同一企業(yè)中同時存在獨立總承包管理模式、總承包業(yè)務(wù)與設(shè)計業(yè)務(wù)混合管理模式的情況，我們稱之為獨立型與混合型并存總承包管理模式。這一模式一般處于過渡階段，關(guān)于這一模式的基本情況，在前兩種管理模式的分析中均能涉及，本文重點分析前兩種管理模式的基本特點。

電力設(shè)計企業(yè)總承包業(yè)務(wù)均由設(shè)計業(yè)務(wù)拓展而來，起初一般都采用獨立總承包管理模式，這種模式的特點是由專門機(jī)構(gòu)開展總承包業(yè)務(wù)的生產(chǎn)管理，獨立于傳統(tǒng)勘測設(shè)計業(yè)務(wù)生產(chǎn)管理，目前不少設(shè)計企業(yè)仍維持該管理模式。一些設(shè)計企業(yè)在經(jīng)歷了多年發(fā)展后，為解決一些管理矛盾，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，在總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，開始研究探索按工程公司建立管理體系。對由設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型而來的工程公司來說，就是將設(shè)計業(yè)務(wù)與總承包業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，實現(xiàn)火電、水電、電網(wǎng)、新能源等業(yè)務(wù)的咨詢、設(shè)計和總承包一體化管理，形成總承包業(yè)務(wù)與設(shè)計業(yè)務(wù)混合管理模式。

2.1獨立總承包管理模式

這一模式的優(yōu)勢是在開展總承包業(yè)務(wù)時，可保持傳統(tǒng)勘測設(shè)計生產(chǎn)管理模式穩(wěn)定，容易實現(xiàn)總承包業(yè)務(wù)的專業(yè)化、規(guī)范化管理，培育和發(fā)展總承包業(yè)務(wù)。該模式的缺點是總承包項目的設(shè)計優(yōu)勢沒有得到充分發(fā)揮，設(shè)計人力資源不易被充分利用，總承包項目的管理與設(shè)計沒有形成有機(jī)整體，項目經(jīng)營考核難度較大。具體又可分為以下兩種：

2.1.1獨立經(jīng)營管理型

這一管控模式將總承包業(yè)務(wù)獨立，成立相應(yīng)的分公司或事業(yè)部實施總承包業(yè)務(wù)的市場、生產(chǎn)、核算全方位的獨立經(jīng)營管理。在具體項目執(zhí)行層面，設(shè)置項目部，項目部嘗試采用項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，但項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制目前普遍還有待完善。此類管理模式多為大中型電力設(shè)計企業(yè)采用，比如華北電力設(shè)計院、西北電力設(shè)計院、中南電力設(shè)計院、昆明勘測設(shè)計研究院等規(guī)模較大的設(shè)計企業(yè)。此外，也有一些規(guī)模不大的電力設(shè)計企業(yè)，如河北省電力勘測設(shè)計研究院、北京勘測設(shè)計研究院等設(shè)計企業(yè)也成立了專門的總承包事業(yè)部或工程總承包公司，承擔(dān)總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)營和生產(chǎn)管理責(zé)任。

總體上看，實施這一模式的電力設(shè)計企業(yè)一般人力資源較多、業(yè)務(wù)規(guī)模較大，其總承包管理部門內(nèi)部的管理體系較完整，應(yīng)對大型、國際總承包業(yè)務(wù)能力較強，除設(shè)計業(yè)務(wù)需要委托院設(shè)計部門完成外，所有的工作均能由本部門完成，實現(xiàn)了專業(yè)化管理、規(guī)模化生產(chǎn)。獨立經(jīng)營管理型有利于總承包業(yè)務(wù)培育和發(fā)展，管理較為規(guī)范，責(zé)任明確，考核方便。這種模式的缺點是，難以形成與項目經(jīng)營效益掛鉤的有效的考核獎勵辦法，設(shè)計龍頭優(yōu)勢難以完全發(fā)揮，從事設(shè)計工作的技術(shù)、管理人員的一般都不愿轉(zhuǎn)入總承包部門。

2.1.2獨立生產(chǎn)管理型

這一模式以總承包項目生產(chǎn)為主要目的成立總承包管理機(jī)構(gòu)，配備少量項目管理人員，項目的主要經(jīng)營工作由院相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)，總承包部門組建項目部，項目部通用管理人員由總承包部委派，其他相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員和經(jīng)營人員由院相關(guān)部門委派，進(jìn)行矩陣式管理。此類管理模式多為中小型設(shè)計院采用，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制較難實現(xiàn)，目前許多省級電力設(shè)計院實行這一模式，比如吉林省電力設(shè)計院、重慶電力設(shè)計院、寧夏回族自治區(qū)電力設(shè)計院等設(shè)計企業(yè)。

總體上看，采用這一模式的設(shè)計企業(yè)業(yè)務(wù)相對單一，總承包規(guī)模不大，人力資源有限，雖成立了總承包機(jī)構(gòu)，但部門內(nèi)部常設(shè)人員不多，在項目開展時由院內(nèi)其它部門支持，各相關(guān)部門與項目經(jīng)理同步進(jìn)行管理。該管理模式具有人力資源使用靈活，總承包生產(chǎn)管理人員配置精干、管理成本較低的特點。但也存在項目經(jīng)理權(quán)利有限，各部門協(xié)同難度較大，設(shè)計優(yōu)勢難以充分發(fā)揮，項目經(jīng)營效益考核獎勵難等問題，對總承包業(yè)務(wù)的大規(guī)模發(fā)展造成一定制約。

2.2總承包業(yè)務(wù)與設(shè)計業(yè)務(wù)混合管理模式

通過建立總承包業(yè)務(wù)生產(chǎn)管理流程和管理機(jī)制，將相同業(yè)務(wù)的設(shè)計和總承包交由同一生產(chǎn)機(jī)構(gòu)完成。同一生產(chǎn)機(jī)構(gòu)可以是專業(yè)生產(chǎn)部門，也可以是根據(jù)業(yè)務(wù)分類設(shè)立的分公司，目前有的設(shè)計企業(yè)已經(jīng)成立或正在探索實行這一類型的分公司制，獨立經(jīng)營核算，統(tǒng)一考核。各業(yè)務(wù)管理單位根據(jù)項目需要成立項目部，許多設(shè)計企業(yè)已實施或正在推行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。目前，一些體量增長較快的電力設(shè)計企業(yè)已實施或正在實施這一模式，比如廣西電力設(shè)計研究院、廣東省電力設(shè)計研究院、山西省電力勘測設(shè)計院、東北電力設(shè)計院等。此外，河南省電力勘測設(shè)計研究院、新疆電力設(shè)計院等設(shè)計企業(yè)目前正處于向分公司模式逐步過渡的階段。

總體上看，總承包業(yè)務(wù)與設(shè)計業(yè)務(wù)混合管理模式多為實行按業(yè)務(wù)分類進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營管理的企業(yè)采用，目的在于總承包業(yè)務(wù)與設(shè)計業(yè)務(wù)人力資源可實現(xiàn)共享，建立項目生產(chǎn)經(jīng)營利益共同體，逐步消除設(shè)計與總承包業(yè)務(wù)的界限，實現(xiàn)勘測設(shè)計與總承包業(yè)務(wù)的互補，減少市場波動給生產(chǎn)機(jī)構(gòu)帶來的影響。在此基礎(chǔ)上，可解決一些長期困擾總承包項目生產(chǎn)經(jīng)營管理的問題，比如項目經(jīng)營考核激勵較方便，易發(fā)揮設(shè)計技術(shù)優(yōu)勢和前期市場優(yōu)勢，培養(yǎng)總承包和設(shè)計復(fù)合型人才較為容易。該模式的缺點是各業(yè)務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營機(jī)構(gòu)均須培養(yǎng)相應(yīng)的總承包管理人員，當(dāng)設(shè)計業(yè)務(wù)飽滿時，總承包業(yè)務(wù)易被忽略，導(dǎo)致總承包業(yè)務(wù)力量分散、管理水平參差不齊。

3　對電力勘測設(shè)計行業(yè)總承包業(yè)務(wù)管控模式的建議

電力設(shè)計企業(yè)向工程公司轉(zhuǎn)型是一項系統(tǒng)工程，不是對原有業(yè)務(wù)模式細(xì)枝末節(jié)的修正，而是一個完整的戰(zhàn)略決策和執(zhí)行過程，需要進(jìn)行體制創(chuàng)新、流程再造、能力提升及出臺相關(guān)配套措施，同時還需要行業(yè)協(xié)會的引導(dǎo)和支持。

3.1發(fā)揮行業(yè)協(xié)會對推進(jìn)工程總承包開展的作用

當(dāng)前，電力設(shè)計企業(yè)正在由單一的勘測設(shè)計業(yè)務(wù)向總承包業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展，買方市場發(fā)展迅速，但以國有電力投資企業(yè)為主的賣方市場沒有形成，國有投資企業(yè)一般都組建有相應(yīng)的工程建設(shè)管理單位。協(xié)會應(yīng)在政策層面呼吁國家對國有投資建設(shè)進(jìn)行規(guī)范，進(jìn)一步倡導(dǎo)總承包建設(shè)模式，積極宣傳以設(shè)計為龍頭的工程總承包經(jīng)驗，宣傳電力設(shè)計企業(yè)開展工程總承包的特點、優(yōu)勢和典型案例，通過舉辦研討會開展交流與合作，介紹行業(yè)外、國外總承包的發(fā)展趨勢和管理經(jīng)驗。此外還應(yīng)配合政府部門加強國際電力標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)習(xí)和中國電力標(biāo)準(zhǔn)在國外的推廣，構(gòu)建工程總承包市場的信用體系和市場行為的監(jiān)督平臺，著力抓好總承包人才培養(yǎng)、優(yōu)秀典型項目評選推廣、項目管理取費方式與標(biāo)準(zhǔn)等基礎(chǔ)性工作。

3.2積極主動營造總承包市場空間

隨著新一輪電力體制改革的全面鋪開，國家對電力建設(shè)的投資正在逐步放開，電力勘測設(shè)計行業(yè)要抓住機(jī)遇，主動與各類投資商進(jìn)行溝通，推介總承包建設(shè)模式。電力設(shè)計企業(yè)要加強與業(yè)主的交流，及時了解業(yè)主對項目建設(shè)的需求，利用設(shè)計優(yōu)化和集成管理的優(yōu)勢，通過設(shè)計創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、價值創(chuàng)新獲取業(yè)主的認(rèn)可。同時，要注重企業(yè)與外部群體的密切協(xié)作，整合社會資源進(jìn)行全方位價值鏈創(chuàng)新，特別是可以借助所屬集團(tuán)公司范圍內(nèi)施工單位、裝備企業(yè)的一體化產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，不斷拓寬市場信息渠道，完善市場系統(tǒng)和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，通過與重點客戶締結(jié)聯(lián)盟、創(chuàng)新承包模式、深化戰(zhàn)略合作等方式不斷擴(kuò)大工程總承包市場份額。

3.3調(diào)整并建立適應(yīng)電力工程總承包業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)

電力設(shè)計企業(yè)要處理好總承包業(yè)務(wù)與勘察設(shè)計業(yè)務(wù)管理模式的關(guān)系，圍繞有利于總承包業(yè)務(wù)發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營管理來調(diào)整總承包組織機(jī)構(gòu)。對于業(yè)務(wù)種類較多、總承包業(yè)務(wù)規(guī)模占比較大、戰(zhàn)略定位為工程公司的企業(yè)，應(yīng)建立與工程總承包相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，淡化設(shè)計管理模式，將設(shè)計業(yè)務(wù)與總承包業(yè)務(wù)融合，按設(shè)計業(yè)務(wù)分類組建與設(shè)計業(yè)務(wù)管理混合的管理機(jī)構(gòu)，提倡設(shè)計為總承包服務(wù)，追求總承包項目效益最大化。同時開展單一的勘測設(shè)計服務(wù)，提高設(shè)計服務(wù)能力，最終建設(shè)集咨詢、設(shè)計、總承包為一體的專業(yè)隊伍，達(dá)到靈活應(yīng)對市場的目的。對于只開展電網(wǎng)、新能源業(yè)務(wù)的設(shè)計企業(yè)，其本身就是由幾個專業(yè)設(shè)計部門組成，可通過成立總承包機(jī)構(gòu)，采取獨立生產(chǎn)管理型模式管理，實行矩陣式管理，各職能部門實行項目經(jīng)營控制，項目部負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理。

3.4建立健全工程總承包項目管理體系

電力設(shè)計企業(yè)應(yīng)制定一系列有關(guān)工程總承包的規(guī)章制度和管理辦法，完善質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系和項目管理體系。對于尚未實行分公司制的企業(yè)，建議在院層面保留一個總承包管理部門，負(fù)責(zé)院總承包管理制度、流程的建設(shè)，并對總承包項目生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督考核。對于已實行分公司化的企業(yè)，在分公司層面建立總承包生產(chǎn)經(jīng)營的考核與管理體系?？偝邪a(chǎn)管理必須依靠項目部實施，在項目部內(nèi)部設(shè)立計劃經(jīng)營、工程管理、安健環(huán)管理、設(shè)備采購等崗位，全面貫徹執(zhí)行企業(yè)生產(chǎn)管理流程，對項目生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行全方位控制，實現(xiàn)總承包業(yè)務(wù)的規(guī)范化管理。

3.5以項目目標(biāo)為核心，充分發(fā)揮設(shè)計龍頭作用

電力設(shè)計企業(yè)在組織架構(gòu)和人員配置時，可以把設(shè)總和項目經(jīng)理放在項目部，從組織體系上加深管理融合。完善設(shè)計對項目實施的支持與服務(wù)管理流程，及時配合項目部解決制約項目進(jìn)展的重大技術(shù)問題。建立信息反饋渠道機(jī)制，及時將項目實施過程中積累的經(jīng)驗反饋至設(shè)計，開展設(shè)計優(yōu)化。要確保設(shè)計能夠根據(jù)設(shè)備采購、物流和倉儲需要，根據(jù)施工和安裝需要調(diào)整設(shè)計流程，安排設(shè)計計劃，加快進(jìn)度，降低成本，發(fā)揮設(shè)計在總承包項目中的主導(dǎo)作用。同時，在設(shè)計人員配置方面要采取切實有效的舉措，避免承擔(dān)項目設(shè)計的設(shè)計人員“游離”于項目之外、停留在設(shè)計分包人的身份上，從而確保設(shè)計優(yōu)化、設(shè)備選型、限額設(shè)計、成本意識等工作到位，引領(lǐng)EPC各個環(huán)節(jié)形成有機(jī)整體。

3.6落實項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，加強目標(biāo)管理和成本管控

目前電力設(shè)計企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)基本上都已成立項目部，設(shè)置了項目經(jīng)理崗位，但不同程度均存在項目經(jīng)理責(zé)權(quán)利不到位的情況，尤其是項目經(jīng)理對設(shè)計環(huán)節(jié)的管理和獎懲不到位，進(jìn)而影響項目經(jīng)理制的推行，降低項目實施效果。電力設(shè)計企業(yè)要創(chuàng)造條件，逐步擴(kuò)大項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利，制定項目經(jīng)營目標(biāo)考核的獎懲機(jī)制，并配套相應(yīng)的管理制度及監(jiān)督機(jī)制，提升項目管控效果，從平衡矩陣管理過渡到真正的強矩陣管理，實現(xiàn)總承包項目的利潤最大化。要注重成本控制，提升稅務(wù)、技術(shù)經(jīng)濟(jì)、費用控制等環(huán)節(jié)的綜合能力，降低財務(wù)成本，提高總承包項目的盈利能力。

3.7多渠道培養(yǎng)項目經(jīng)理和管理團(tuán)隊

電力設(shè)計企業(yè)要針對結(jié)構(gòu)性缺員情況，以復(fù)合型人才建設(shè)為目標(biāo)，加大對現(xiàn)有員工的培養(yǎng)和轉(zhuǎn)化力度。可實施現(xiàn)有設(shè)計人員去總承包項目部輪崗制度，提升員工的項目管理能力；開展系統(tǒng)性培訓(xùn)，鼓勵從事工程總承包的員工參加注冊建造師、造價師、安全工程師等資格考試，提升工程管理專業(yè)能力。同時，要打破專業(yè)技術(shù)人員重技術(shù)、輕管理的傳統(tǒng)思維，暢通專業(yè)技術(shù)向項目管理發(fā)展的通道，提高項目管理人員待遇，引導(dǎo)設(shè)計人員向項目管理人才轉(zhuǎn)型。另一方面，要制訂引進(jìn)法律、融資、商務(wù)談判、工程項目管理、施工、調(diào)試及試運行等方面緊缺人才的具體舉措，可在政策允許范圍內(nèi)通過社會招聘方式不拘一格引進(jìn)成熟的管理人才。

3.8完善總承包項目考核激勵機(jī)制

電力設(shè)計企業(yè)總承包生產(chǎn)要素主要包括兩方面，一是項目勘測設(shè)計，二是項目部管理，總承包項目效益與這兩方面息息相關(guān)。電力設(shè)計企業(yè)應(yīng)在制定項目目標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過建立以項目經(jīng)營效益為核心的考核機(jī)制，發(fā)揮勘測設(shè)計和項目管理兩方面的能動性和積極性，實現(xiàn)總承包項目效益最大化。在項目收入分配方面，一類是總承包項目部和勘測設(shè)計部門的正常生產(chǎn)管理獎勵，項目部工作人員一般參照企業(yè)生產(chǎn)部門獎金確定，勘測設(shè)計生產(chǎn)人員按設(shè)計企業(yè)原定方式確定獎金；另一類是項目經(jīng)營目標(biāo)獎勵，在項目結(jié)束后，經(jīng)企業(yè)財務(wù)核算，確定項目經(jīng)營目標(biāo)超額獎，由項目經(jīng)理考核分配，鼓勵設(shè)計部門優(yōu)化設(shè)計、項目部控制成本。

3.9提高企業(yè)融資和資本運營能力

電力設(shè)計企業(yè)要向工程公司轉(zhuǎn)型，必然要經(jīng)歷由中小項目承包到大項目承包、由單體項目承包到總體工程承包、由聯(lián)合承包到獨立承包、由電力行業(yè)內(nèi)承包到跨行業(yè)承包的歷程。隨著工程總承包的業(yè)務(wù)范圍和市場區(qū)域的擴(kuò)大，提升資本運作能力和融資能力非常迫切，電力設(shè)計企業(yè)應(yīng)把融資和資本運營作為一項常態(tài)化工作納入財務(wù)常規(guī)管理范疇。有條件的企業(yè)可逐步轉(zhuǎn)變商業(yè)模式，整合社會資源，加強與業(yè)務(wù)伙伴、金融機(jī)構(gòu)的密切聯(lián)系，尋求戰(zhàn)略合作方，探索、實踐設(shè)計企業(yè)牽手項目和資本的新型商業(yè)途徑；同時，積極爭取所屬集團(tuán)公司支持，尋求集團(tuán)公司擔(dān)保的融資途徑。

3.10加強總承包項目的內(nèi)控和風(fēng)險管理

開展工程總承包必須主動防控各類風(fēng)險，如墊資風(fēng)險、分包風(fēng)險、壞賬風(fēng)險、法律風(fēng)險以及國際經(jīng)營風(fēng)險等各類風(fēng)險。電力設(shè)計企業(yè)要定期開展內(nèi)部控制自我評價和風(fēng)險評估，查找問題及缺陷，督促整改，建立健全各項內(nèi)控制度，促進(jìn)總承包內(nèi)部控制體系持續(xù)改進(jìn)。要特別注重項目承接階段的風(fēng)險評估及控制策略研究，加強實施階段風(fēng)險對策措施的落實工作，制定風(fēng)險評估固化流程，按章辦事，規(guī)避風(fēng)險。開展內(nèi)控和風(fēng)險管理信息系統(tǒng)建設(shè)，抓好總承包全員風(fēng)險意識教育，提高內(nèi)控和風(fēng)險管理人員素質(zhì)。強化變更索賠及工程結(jié)算管理，項目管理部要重視與業(yè)主的溝通交流，應(yīng)對好以往總承包業(yè)務(wù)變更難、索賠難導(dǎo)致的風(fēng)險。

3.11提高項目管理質(zhì)量，發(fā)揮基礎(chǔ)管理效能

強化技術(shù)管理，把技術(shù)管理的落腳點放在工程項目上，利用設(shè)計龍頭作用，進(jìn)一步優(yōu)化施工組織設(shè)計和施工方案，做到現(xiàn)場施工質(zhì)量、費用可控，資源、費用合理；抓好設(shè)備物資管理，堅持“歸口管理、集中采購”的原則，對大宗材料、主要物資設(shè)備由公司設(shè)備成套部集中采購、公開招標(biāo)，努力降低成本；推進(jìn)信息化管理，推廣應(yīng)用管理信息系統(tǒng)，逐步形成區(qū)域化、系統(tǒng)化的統(tǒng)一、共享、集成的綜合管理信息系統(tǒng)，充分利用市場信息資源，及時、準(zhǔn)確掌握項目管理的動態(tài)信息；強化項目模板管理，加強標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，逐步推行項目策劃和工程實施的模板化管理。

參與本課題的成員還有：鞏璽(中國電力工程顧問集團(tuán)公司)；高宏(遼寧電力勘測設(shè)計院有限公司)；邱克(上海電力設(shè)計院有限公司)；龐峰(貴陽勘測設(shè)計研究院有限公司)；吳振華(浙江省電力設(shè)計院)。

Investigation on the EPC Business Management and Control Modes of Electric Power Survey and Design Industry

DING Hong1, MU Han-dong2, ZHONG Tao3
(1.Zhejiang Electric Power Design Institute, Hangzhou 310012, China; 2.Henan Electric Power Survey and Design Institute, Zhengzhou 450007, China; 3.Guangxi Electric Power Design Institute Co., Ltd., Nanning 530023, China)

Abstract:This article is one of the research achievements of the policy research topic Survey on EPC Business Management and Control Modes of Electric Power Survey and Design Industry of China Electric Power Planning and Engineering Association. The research group has completed the survey on the EPC business development and management and control modes within the industry in March 2015 and based on such survey, the research group has summed up and put forward three kinds of EPC business management and control modes widely adopted by the electric power design enterprises at present, and has raised suggestions for the industrial EPC business development and corresponding management and control modes based on the analysis of the characteristics of different modes.

Key words:electric power survey and design industry; EPC; management and control mode.

中圖分類號：F406

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：C

文章編號：1671-9913(2016)01-0001-05

* 收稿日期：2015-10-27

作者簡介：丁宏(1973 - )，男，浙江杭州人，高級政工師。