國有企業(yè)人力資源管理制度創(chuàng)新研究
——基于建材生產(chǎn)企業(yè)M公司的實踐

高延軍，黃潔珣

(河南科技大學 經(jīng)濟學院，河南 洛陽 471023)

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【經(jīng)管探新】

國有企業(yè)人力資源管理制度創(chuàng)新研究
——基于建材生產(chǎn)企業(yè)M公司的實踐

高延軍，黃潔珣

(河南科技大學 經(jīng)濟學院，河南 洛陽 471023)

摘要：在探討我國國有企業(yè)人力資源管理制度存在的工資集體協(xié)商制度有待深化、職業(yè)生涯管理缺乏激勵性與系統(tǒng)性、職業(yè)安全與健康管理重身體輕心理等問題的基礎上，結(jié)合心理契約理論、職業(yè)錨理論、西方現(xiàn)代激勵理論等，以建材企業(yè)M公司為例，對其薪酬管理制度創(chuàng)新、職業(yè)生涯管理制度創(chuàng)新、建立健全心理健康管理制度等探索與嘗試進行了深入總結(jié)與分析，旨在為國有企業(yè)人力資源管理提供借鑒與參考。

關鍵詞：國有企業(yè)；人力資源管理；制度創(chuàng)新

中國經(jīng)濟已進入增速換檔、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動力轉(zhuǎn)換的“新常態(tài)”時期，隨著市場經(jīng)濟體制改革進程的深入，特別是十八大以來全面深化改革的指導思想確定并實施，很多領域和市場逐步開放，國有企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境已發(fā)生很大變化，處于自然壟斷領域的國企依舊可以保持其優(yōu)勢地位，如石油、通信、電力等行業(yè)。但處于競爭領域的生產(chǎn)型國企發(fā)展面臨三大困境，如水泥、玻璃、鋼鐵、化工、機械加工等行業(yè)：一是產(chǎn)能過剩嚴重。市場競爭格局上，國有企業(yè)與民營企業(yè)、外資企業(yè)“同臺競技”，面臨成本上升、銷售難的“雙重壓力”，競爭態(tài)勢加劇。二是產(chǎn)品“同質(zhì)化”。大多數(shù)企業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)參數(shù)、質(zhì)量標準等相似，產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新動力弱，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新投入少，產(chǎn)品創(chuàng)新能力差，行業(yè)處于低水平競爭狀態(tài)。三是人才流失嚴重。由于長期計劃經(jīng)濟傳統(tǒng)思維的慣性、國有企業(yè)的“外部性”，企業(yè)人才激勵機制不健全，職工工資低、待遇差、職業(yè)發(fā)展空間小、晉升通道窄，導致人才流失嚴重，技術(shù)、管理、營銷等關鍵崗位尤為突出。

在此背景下，國有企業(yè)人力資源管理面臨諸多挑戰(zhàn)，如何建立提高員工收入的長效機制，如何實施員工職業(yè)生涯管理，如何構(gòu)建員工職業(yè)安全與健康保障體系。對處于競爭領域的生產(chǎn)型國企而言，創(chuàng)新人力資源管理制度成為企業(yè)發(fā)展的關鍵，企業(yè)應實現(xiàn)以制度激勵人、以制度監(jiān)督人、以制度管理人，以制度“拴心、留人”，讓員工分享企業(yè)發(fā)展的成果，提升員工的工作積極性，讓員工與企業(yè)共成長同發(fā)展。

一、國有企業(yè)人力資源管理制度存在的主要問題

我國國有企業(yè)人力資源管理的相關制度主要來源于計劃經(jīng)濟時代的傳統(tǒng)人事管理。多年來，在向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，不斷引進西方的人力資源管理理論與方法，以解決改革和發(fā)展中面臨的人才競爭壓力。但在人力資源管理變革過程中，企業(yè)尚未形成涵蓋薪酬激勵、職業(yè)生涯管理、職業(yè)安全與健康管理等方面的現(xiàn)代人力資源管理理念。

(一)工資集體協(xié)商制度有待深化

2000年11月，原勞動部發(fā)布的《工資集體協(xié)商試行辦法》在全國推廣普及。工資集體協(xié)商制度作為維護勞動者自身權(quán)益的有效途徑，旨在實現(xiàn)兩大功能：一是工資增長與企業(yè)效益提高相適應，確保職工分享企業(yè)發(fā)展成果；二是建立和諧穩(wěn)定的企業(yè)勞資關系，增強企業(yè)凝聚力，調(diào)動職工積極性。

但是，當前《勞動法》《工會法》《勞動合同法》對建立工資集體協(xié)商機制的表述過于原則，缺乏可操作性。工資集體協(xié)商內(nèi)容過于關注工資本身，集中在協(xié)議期限、分配制度、標準、分配形式、年度平均工資水平和調(diào)整幅度、獎金、津貼、補貼等分配辦法，及支付辦法、變更、解除協(xié)議的程序、協(xié)議終止條件、協(xié)議違約責任等方面。而與此相關的職業(yè)教育與培訓、職業(yè)安全與健康、職業(yè)保險與福利等內(nèi)容涉及較少，多功能、多目標的工資集體協(xié)商機制尚未形成。同時，該制度在執(zhí)行過程中沒有對企業(yè)崗位工資進行細化區(qū)分，易陷入“平均主義”誤區(qū)，特別是對于生產(chǎn)、技術(shù)、營銷、管理等關鍵崗位沒有特殊激勵，不利于企業(yè)發(fā)展。

另一方面，企業(yè)將工資作為激勵的唯一手段，沒有將企業(yè)年金作為退休收入保障的補充性制度納入職工養(yǎng)老保險計劃。西方私人退休歷史已有100多年，發(fā)達國家1/4的老年人和1/3以上的勞動年齡人口都參加了企業(yè)年金計劃，企業(yè)將年金計劃作為吸引留住人才、優(yōu)化人力資源質(zhì)量的重要手段。在美國、日本等發(fā)達國家，企業(yè)年金是職工退休后的重要收入來源，是老年生活保障的重要支撐[1-3]。而中國企業(yè)年金出現(xiàn)只有20多年的歷史，相關制度建設嚴重滯后。今后，企業(yè)年金是我國養(yǎng)老保障體系的重要補充，作為企業(yè)薪酬福利激勵的重要組成部分，將成為國有企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，成為吸引、留住、穩(wěn)定優(yōu)秀人才的重要“籌碼”，有條件的國有企業(yè)建立“企業(yè)年金制度”勢在必行。

(二)職業(yè)生涯管理缺乏激勵性與系統(tǒng)性

在崗位設計及發(fā)展空間上，僅有行政和職稱兩大類目標，即行政職位的提升和技術(shù)職稱的評聘。受企業(yè)職工總規(guī)模影響，行政職位、技術(shù)職稱的總數(shù)有限，晉升通道較窄，大多數(shù)人難以找到適宜的發(fā)展空間[4]，存在“官本位”思想普遍、“玻璃天花板”效應、職工忠誠度低等問題[5]。

同時，企業(yè)尚未形成集入職遴選、崗位安置、職業(yè)培訓、監(jiān)督考核于一體的系統(tǒng)性職業(yè)生涯制度體系：首先，受“自上而下”計劃性行政管理體制影響，員工入職選拔機制流于形式，對專業(yè)技術(shù)背景要求不嚴格，影響企業(yè)人力資源質(zhì)量優(yōu)化；其次，崗位安置與個人勝任特征不契合，難以發(fā)揮職工的優(yōu)勢，職工個人目標難以與企業(yè)經(jīng)營目標緊密結(jié)合，難以提升職工的主人翁意識；第三，職業(yè)培訓以企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)實踐為主，沒有構(gòu)建企業(yè)內(nèi)外的技術(shù)培訓、項目培訓、高校培訓等多元化體系，跟不上個人崗位需求、職業(yè)發(fā)展需要，影響了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力提升。

(三)職業(yè)安全與健康管理重身體、輕心理

隨著安全意識、生命意識的提升，國家、行業(yè)、企業(yè)的安全生產(chǎn)管理制度日漸健全，相關配套措施也日益完善，如生產(chǎn)環(huán)境管理、生產(chǎn)設備管理、生產(chǎn)安全管理、職業(yè)危害防護管理、職業(yè)健康安全管理、職業(yè)病防治等制度體系的構(gòu)建[6]。但當前的職業(yè)安全與健康管理存在明顯的重身體、輕心理傾向，與安全生產(chǎn)相關的制度與措施較為全面，但與職工心理健康相關的制度較少：一是對影響職工心理變化的因素缺乏足夠重視，尚未建立相應疏導安撫機制；二是職工進入工作狀態(tài)后的嚴肅性、積極性、主動性需強化，“生產(chǎn)無小事、安全無小事”理念需深入普及。對企業(yè)而言，要多舉措確保生產(chǎn)安全“萬無一失”，要讓職工及時調(diào)整心態(tài)，全身心投入工作、融入環(huán)境，更要清楚設備操作程序的嚴肅性、生產(chǎn)環(huán)境的復雜性、作業(yè)心理的多變性等因素的影響，否則安全生產(chǎn)會面臨“一失萬無”的險境，任何小的失誤都會導致生產(chǎn)事故，甚至是大的財產(chǎn)、生命損失。

二、國有企業(yè)M公司人力資源管理制度創(chuàng)新

M公司為省屬國有企業(yè)，作為國內(nèi)知名建材生產(chǎn)企業(yè)，其主要業(yè)務為水泥生產(chǎn)與銷售，擁有多家控股子公司，依托管理、成本、人才、技術(shù)等多方面優(yōu)勢，已成為很多大型重點工程的供應商。近年來，該公司為應對人才流失困境，在人力資源管理制度創(chuàng)新方面進行了很多積極嘗試與探索，成效顯著。

(一)薪酬管理制度創(chuàng)新

“心理契約”是美國著名職業(yè)生涯管理研究者、麻省理工學院斯隆管理學院施恩(E. H. Schein)教授提出的理論。他認為心理契約雖然不是一種有形契約，但企業(yè)與員工卻依然能找到?jīng)Q策的各自“焦點”，如同一紙契約加以規(guī)范，其核心是雙方內(nèi)隱的不成文的相互責任和義務[7]。研究發(fā)現(xiàn)，知識型員工心理契約中物質(zhì)激勵、環(huán)境支持及發(fā)展機會三個維度均與工作滿意維度存在正相關，環(huán)境支持與發(fā)展機會維度對工作滿意度的影響最大[8]。M公司提出 “員工爭崗位第一、企業(yè)爭行業(yè)第一”的目標，將職工努力目標與企業(yè)發(fā)展目標有效結(jié)合，制定科學合理的薪酬福利制度，多渠道、多舉措保障工資增長與企業(yè)效益提高同步，重視提高員工對企業(yè)心理契約履行程度，以實際行動保障職工權(quán)益，確保每個職工分享企業(yè)發(fā)展成果，增強企業(yè)凝聚力，調(diào)動職工積極性。

1.推進工資集體協(xié)商制度細化。繼2008年下半年調(diào)工資、2009年執(zhí)行員工帶薪休假制度之后，公司于2011年開始建立工資集體協(xié)商制度，控股企業(yè)職工收入漲幅高達30%，一線職工平均工資達到3.6萬—4.2萬元，大幅度高于本地區(qū)同行業(yè)工資平均水平。

同時，公司根據(jù)物價水平和經(jīng)營業(yè)績，結(jié)合本地區(qū)和同行水平，及時調(diào)整薪酬分配方案，以上年度員工工資總額為基礎，按一定比例上浮，強化地方工資指導線的約束力，推進工資集體協(xié)商工作細化：一是明確收入向一線工人傾斜導向。公司方和職工方將一線工人界定為技師、中高級工及技術(shù)標兵等，協(xié)商制定技師津貼、技術(shù)標兵津貼、首席技師津貼等分配辦法，對具有技術(shù)職稱的一線技工發(fā)放職稱津貼，給予相應待遇。重點對生產(chǎn)一線倒班運行工人的工資收入進行調(diào)整，引導收入分配向一線職工傾斜。二是明確收入向技術(shù)崗位傾斜。公司方和職工方將技術(shù)崗位界定為產(chǎn)品設計研發(fā)中心的中高級技術(shù)人員、管理人員，協(xié)商中高級工程技術(shù)人員的工資。三是明確收入向關鍵崗位傾斜導向。公司方和職工方將關鍵崗位界定為銷售人員，銷售人員根據(jù)不同銷售業(yè)績給予相應的提成，原先銷售提成不足的，進一步提高提成標準。

2.初步構(gòu)建企業(yè)年金制度。2011年開始，公司初步構(gòu)建企業(yè)年金制度，為符合條件的1 780名員工辦理企業(yè)年金，共繳納年金509萬元。由此，企業(yè)年金成為薪酬激勵制度體系的重要補充，成為穩(wěn)定生產(chǎn)、技術(shù)、營銷、管理等關鍵崗位職工的有效手段，為引進行業(yè)優(yōu)秀人才奠定了良好基礎。

(二)職業(yè)生涯管理制度創(chuàng)新

國務院發(fā)展研究中心近日發(fā)布的一份國企人力資源報告顯示，超過85%的國有企業(yè)缺乏與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的員工職業(yè)生涯管理，調(diào)查數(shù)據(jù)證實，驅(qū)動中國員工敬業(yè)度的首要因素，已由薪酬轉(zhuǎn)向職業(yè)發(fā)展機會[9]。職業(yè)錨理論由美國麻省理工學院斯隆管理學院施恩(E·H·Schein)提出。該理論強調(diào)人們在選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時要圍繞一個中心。施恩提出了技術(shù)智能型、管理型、創(chuàng)新型、獨立自主型、安全穩(wěn)定型五種職業(yè)錨類型，強調(diào)個人能力、動機和價值觀三方面的相互作用與整合[7]。M公司基于職業(yè)錨理論，強化員工職業(yè)生涯管理的系統(tǒng)性，設計多元化員工發(fā)展通道?；诼殬I(yè)發(fā)展的系統(tǒng)性考慮，借鑒英國等發(fā)達國家企業(yè)經(jīng)驗，構(gòu)建職工培訓與再教育體系，建設職業(yè)生涯管理支持與服務體系[10]。

1.“逢進必考”，嚴把職工入職水平與質(zhì)量。在進人上，公司堅持“逢進必考”原則，不論是相關行業(yè)人員轉(zhuǎn)入，還是新進大學生，都要參加企業(yè)組織的相關考試，擇優(yōu)錄取。新進員工的職業(yè)素養(yǎng)和文化素質(zhì)得到保證，人力資源質(zhì)量大幅度提高。

2.“逢晉必考”，嚴控干部提拔程序與質(zhì)量。在晉升上，公司堅持“逢晉必考”原則，以業(yè)績、能力為基礎，在公司系統(tǒng)內(nèi)公開競聘，為發(fā)現(xiàn)人才、提拔人才打造平臺，確保業(yè)務素質(zhì)高、業(yè)績好、能力強的人可以得到重用，避免人才流失，實現(xiàn)對人才的“拴心、留人”。

3.建立“后備干部制度”，確保崗位工作質(zhì)量可持續(xù)。公司建立了“后備干部制度”，即在崗位公開競聘選定第一名之后，將第二名確定為“后備干部”，在實際工作中，如果第一名不能勝任崗位要求，到規(guī)定期限或試用期截止時由第二名(后備干部)直接替代第一名上崗，如果第一名因工作原因調(diào)離或出差暫離，則由第二名(后備干部)直接接替崗位?！昂髠涓刹恐贫取睘楣九囵B(yǎng)人才、建設人才梯隊奠定良好的基礎，競爭機制的引入，提升了企業(yè)的活力，保障了崗位工作質(zhì)量的可持續(xù)發(fā)展。

4.尊重制度勝于尊重人，干部選拔由“人治”轉(zhuǎn)向“法制”。“后備干部制度”實施過程中，也曾經(jīng)出現(xiàn)某個崗位只有幾個人報，公司領導層知道第二名或許難以勝任“后備干部”人選，或者選定的第二名(后備干部)接替崗位后，難以開展工作，但為了體現(xiàn)制度的“剛性”，公司領導層堅持“尊重制度勝于尊重人”的原則，讓“后備干部”繼續(xù)接替崗位，讓其在工作中得到鍛煉和提高，用實際工作業(yè)績來選拔人、淘汰人，干部選拔由“人治”轉(zhuǎn)向“法制”。制度的剛性、公平性、公正性得到很大體現(xiàn)，使得干部、群眾和諧共處。

5.多渠道設置職工發(fā)展空間，實現(xiàn)每個人都有上升渠道。在知識型員工已成為社會經(jīng)濟發(fā)展主導力量的新形勢下，M公司以自我決定理論(SDT)為核心，實施按需激勵和差異化管理，采取多元化激勵策略，構(gòu)建獨特合理的激勵機制，重視職工個體成長及其職業(yè)生涯管理[11]。企業(yè)的管理崗位有限，不可能有能力、有業(yè)績的職工都得到提拔。M公司多渠道設計職工發(fā)展方向，確定職稱導向、級別導向、崗位導向等目標，以職稱晉升、級別提升、崗位轉(zhuǎn)換等規(guī)劃設計發(fā)展空間：一是建立職稱評聘機制，讓職工申報對應的職稱；二是依據(jù)個人對企業(yè)發(fā)展的貢獻，設立“總經(jīng)理級員工”“副總級員工”“高管級員工”等崗位；三是在崗位中做出突出成績的員工，由一線生產(chǎn)崗位轉(zhuǎn)向服務崗位。這些雖然不是實際領導崗位，但工資、福利待遇等同于甚至超過同級別管理崗。職工發(fā)展空間的多元化設計，激勵了員工，優(yōu)化了企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)。

6.構(gòu)建職工培訓與再教育體系，讓職工與企業(yè)共成長。為讓職工分享公司經(jīng)濟發(fā)展成果，提高職工文化素質(zhì)和業(yè)務素質(zhì)，增強企業(yè)的凝聚力、向心力和執(zhí)行力，實現(xiàn)職工與企業(yè)同成長，提升職工對企業(yè)的認同度和忠誠度，公司設計了職工培訓與再教育體系：一是企業(yè)內(nèi)部多渠道開展培訓。借助國家、省、市工會開展的“節(jié)能減排”等主題活動，開展形式多樣、內(nèi)容多樣的技術(shù)比武、技能培訓、知識競賽；控股企業(yè)間組織開展培訓與交流會，以生產(chǎn)現(xiàn)場為平臺，對控股企業(yè)的“亮點”、經(jīng)驗做法進行總結(jié)推廣，縮小企業(yè)間差距；控股企業(yè)內(nèi)部班組之間開展培訓，由崗位標兵、先進工作者、首席員工、勞動模范、技術(shù)革新能手等對員工開展培訓，以“員工爭崗位第一”為導向，建立內(nèi)部競爭激勵機制，提升員工業(yè)務素質(zhì)。二是借助高校開展培訓。公司先后與鄭州大學、哈爾濱工業(yè)大學、濟南大學等高校簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，以項目合作為基礎，開展員工技術(shù)培訓與指導，讓員工參與研發(fā)，集成、移植行業(yè)新技術(shù)、新成果，提升企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力。三是鼓勵職工提升學歷層次。公司專門出臺《鼓勵職工在職教育規(guī)定》，鼓勵員工在崗接受高等學歷教育，更新知識結(jié)構(gòu)，明確規(guī)定對于參加在職高等教育，取得國家認可的在職學歷教育證書的，全額報銷學費，按學歷層次給予學習時間照顧和資金獎勵。

由此，在公司內(nèi)部逐步形成脫產(chǎn)、自學、崗位培訓等多種職工培訓與再教育形式，專業(yè)涵蓋技術(shù)、經(jīng)濟、管理等多領域。從目前從事專業(yè)技術(shù)崗位人員的學歷來看，大多數(shù)人已取得本科學歷，部分人取得研究生學歷，逐步形成以本科學歷為主導的“橄欖型”人才結(jié)構(gòu)。大多數(shù)職工享受到再教育優(yōu)惠政策，更好地接受教育和培訓，職工的知識層次得到很大提升，人力資源質(zhì)量得到很大提高。

(三)建立健全心理健康管理制度

以馬斯洛需求層次理論為基礎的西方現(xiàn)代激勵理理論認為激勵應遵循其范式，即“需要-目標-動機-行為-績效-獎勵-滿足-積極性”，強調(diào)培育人的主體精神、激發(fā)人的內(nèi)在潛能[10]。美國心理學家赫茨伯格于 20 世紀 50 年代提影響人工作積極性的“雙因素”理論，即保健因素和激勵因素，該理論認為企業(yè)要善于區(qū)分管理實踐中存在的兩類因素，對于保健因素要給予基本的滿足，以消除下級的不滿，要抓住激勵因素，進行有針對性的激勵。M公司對職工的心態(tài)變化予以高度重視，并采取切實有效的措施加以疏導，緩解職工心理壓力，調(diào)動職工積極心理狀態(tài)，讓職工保持愉快工作心情，筑牢安全生產(chǎn)大堤。

1.關注影響職工心態(tài)變化的因素。公司堅持以人為本，充分發(fā)揮職工的主觀能動性，為職工能力的充分發(fā)揮搭建平臺，創(chuàng)造和諧的人際關系氛圍，弘揚企業(yè)安全文化：一是加強制度執(zhí)行的靈活性。公司強調(diào)，規(guī)章制度是剛性的，但執(zhí)行方式確實靈活的，同樣的制度、規(guī)定，生硬地去執(zhí)行與帶著感情實施效果大不一樣。前者不但會遇到更大的阻力，而且極易造成職工的反感心理，取得相反效果；而后者遇到的阻力會比較小，執(zhí)行的效果自然也會更好。二是倡導合理調(diào)配工作時間，避免疲勞作業(yè)。長時間工作會導致職工心理壓力的調(diào)節(jié)失常從而造成發(fā)生事故的概率提高。公司倡導職工合理調(diào)配工作時間，讓員工快樂工作、幸福生活，避免疲勞作業(yè)。三是針對主要問題，做心理疏導工作。生產(chǎn)企業(yè)職工普遍面臨的問題是工作壓力、安全壓力。公司領導及時給予員工關心和幫助，定期找其談話，幫助其分析工作中存在的問題和不足，使其輕裝上陣。及時發(fā)現(xiàn)職工身上表現(xiàn)出來的閃光點，給予公開的表揚和鼓勵，提升其應對工作的自信心。

2.尊重員工發(fā)明創(chuàng)造，充分調(diào)動員工積極性。公司堅持通過尊重勞動發(fā)明創(chuàng)造、增加福利等措施，充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，“以人為本”的管理理念已經(jīng)上升為企業(yè)文化重要組成部分：每年評選月度、季度、年度崗位標兵，給予現(xiàn)金獎勵；每年開展先進工作者、首席員工、勞動模范、技術(shù)革新能手、勞動模范等“明星員工”評選，對在技術(shù)應用、技術(shù)改造、新產(chǎn)品研發(fā)、職業(yè)技能競賽中獲得優(yōu)異成績的員工給予重獎，制作“榮譽墻”，對做出重大貢獻員工的業(yè)績展示一年，大力弘揚“員工爭崗位第一”導向，激勵優(yōu)秀員工，樹立先進典型。

三、主要結(jié)論

當前，處于競爭領域的生產(chǎn)型國有企業(yè)普遍面臨產(chǎn)能過剩嚴重、產(chǎn)品競爭“同質(zhì)化”、人才流失嚴重等難題，人力資本作為國有企業(yè)的核心競爭力，創(chuàng)新人力資源管理制度成為解決問題的關鍵。國有企業(yè)人力資源管理制度存在工資集體協(xié)商制度有待深化、職業(yè)生涯規(guī)劃缺乏激勵性與系統(tǒng)性、職業(yè)安全與健康管理重身體輕心理等問題。以國內(nèi)知名建材企業(yè)M公司為例，對其人力資源管理制度創(chuàng)新的探索進行了深入總結(jié)：一是薪酬管理制度創(chuàng)新，推進工資協(xié)商制度細化，初步構(gòu)建企業(yè)年金制度；二是職業(yè)生涯管理制度創(chuàng)新，“逢進必考”，“逢晉必考”，建立“后備干部制度”，尊重制度勝于尊重人，多渠道設置職工發(fā)展空間，構(gòu)建職工培訓與再教育體系；三是建立心理健康管理制度，關注職工心態(tài)變化影響因素，尊重員工發(fā)明創(chuàng)造，充分調(diào)動員工積極性。

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Innovation of Human Resources Management System in State owned Enterprises—Based on the Practice of Building Materials Producing Enterprise M Company

GAO Yan-jun, HUANG Jie-xun

(SchoolofEconomics,HenanUniversityofScienceandTechnology,Luoyang471023,China)

Abstract:The system of collective negotiation on wages in the system of human resources management of the state-owned enterprises is still to be perfected, the management of professional career planning is short of motivation and not systematic, and the professional safety and health management attached more importance to physical rather than psychological health. On the basis of these problems, the paper summarizes and analyzes the company of M’s innovation of the salary management system, the management of professional career planning and the psychological health management combined with Theories of Psychological Contract, Professional Career Management and Modern Western Incentive Theories, which aims at providing reference to the human resource management of the state-owned enterprises.

Key words：state-owned enterprises; human resources management; system innovation

DOI:10.15926/j.cnki.hkdsk.2016.03.015

收稿日期：2016-03-29

基金項目：國家社會科學基金項目(14BJY098)；河南省教育廳人文社科項目(2015-GH-240)

作者簡介：高延軍(1977— )，男，河北大名人，副教授，博士，主要從事區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略研究；黃潔珣(1991— )，女，河南洛陽人，碩士生。

中圖分類號：F272.92

文獻標志碼：A

文章編號：1672-3910(2016)03-0079-05