我國(guó)國(guó)有文化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)研究

周燕　馬瑞

內(nèi)容摘要：在我國(guó)國(guó)有文化資產(chǎn)管理體制改革的過(guò)程中，經(jīng)營(yíng)性文化事業(yè)單位紛紛轉(zhuǎn)制為企業(yè)，文化企業(yè)的國(guó)有資產(chǎn)管理工作重要性日益提高。本文對(duì)我國(guó)國(guó)有文化企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行考察，我國(guó)國(guó)有文化企業(yè)治理主要有外部治理和內(nèi)部治理兩種手段，其中外部治理的作用和地位尤其重要。國(guó)有文化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)面臨“出資人制度落實(shí)難”、“與原有體制脫鉤難”、“管理方式市場(chǎng)化難”三大瓶頸。文章指出可通過(guò)成立國(guó)有文化資產(chǎn)管理有限公司，引入戰(zhàn)略投資者開(kāi)展兼并重組和加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部治理的現(xiàn)代化、科學(xué)化措施解決國(guó)有文化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題，改善其經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀。

關(guān)鍵詞：國(guó)有文化企業(yè) 治理結(jié)構(gòu) 國(guó)有文化資產(chǎn)管理 國(guó)有文化資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)

引言

隨著我國(guó)國(guó)有文化資產(chǎn)管理體制改革走向深入，經(jīng)營(yíng)性文化事業(yè)單位紛紛轉(zhuǎn)制為企業(yè)，文化企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)管理工作重要性日益提高，作為經(jīng)營(yíng)主體的國(guó)有文化企業(yè)的管理也成為研究者和實(shí)踐者所共同關(guān)注的重要課題。在國(guó)有文化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，如何實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，如何建立良好的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，如何在宏觀上和微觀上逐步完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)等，成為業(yè)界內(nèi)外關(guān)注的焦點(diǎn)。

本文研究目的首先在于認(rèn)識(shí)到國(guó)有文化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀以及在其治理結(jié)構(gòu)中存在的問(wèn)題，通過(guò)成立國(guó)有文化資產(chǎn)管理有限公司，引入戰(zhàn)略投資者開(kāi)展兼并重組和加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部治理的現(xiàn)代化、科學(xué)化這三個(gè)措施解決國(guó)有文化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中的問(wèn)題，改善其經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀。

概念界定

（一）國(guó)有文化企業(yè)

本文所指的國(guó)有文化企業(yè)是按照國(guó)家統(tǒng)計(jì)局《文化及相關(guān)產(chǎn)業(yè)分類（2012）》的分類，主營(yíng)業(yè)務(wù)屬于文化產(chǎn)業(yè)范疇的國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)。2012年，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局將文化產(chǎn)業(yè)定義為“為社會(huì)公眾提供文化產(chǎn)品和文化相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)活動(dòng)的集合”。根據(jù)上述界定，文化產(chǎn)業(yè)可分為10個(gè)大類：新聞出版發(fā)行服務(wù)、廣播電視電影服務(wù)、文化藝術(shù)服務(wù)、文化信息傳輸服務(wù)、文化創(chuàng)意和設(shè)計(jì)服務(wù)、文化休閑娛樂(lè)服務(wù)、工藝美術(shù)品生產(chǎn)、文化產(chǎn)品生產(chǎn)的輔助生產(chǎn)、文化用品的生產(chǎn)以及文化專用設(shè)備的生產(chǎn)。

（二）企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是一種對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理和控制的體系，可以分為內(nèi)部治理和外部治理兩大部分。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉姆森的定義是：“限制針對(duì)事后產(chǎn)生的準(zhǔn)租金分配的種種約束方式的總和，包括：所有權(quán)的配置、企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、對(duì)管理者的激勵(lì)機(jī)制，公司接管、董事會(huì)制度、來(lái)自機(jī)構(gòu)投資者的壓力、產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)、組織結(jié)構(gòu)等”。吳敬璉認(rèn)為：“所謂公司治理結(jié)構(gòu)，是指由所有者、董事會(huì)和高級(jí)經(jīng)理人員三者組成的一種組織結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，上述三者之間形成一定的制衡關(guān)系。通過(guò)這一結(jié)構(gòu)，所有者將自己的資產(chǎn)交由公司董事會(huì)托管；公司董事會(huì)是公司的最高決策機(jī)構(gòu)，擁有對(duì)高級(jí)經(jīng)理人員的聘用、獎(jiǎng)懲以及解雇權(quán)；高級(jí)經(jīng)理人員受雇于董事會(huì)，組成在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)企業(yè)”（吳敬璉，1994）?？偟膩?lái)看，治理結(jié)構(gòu)是一種聯(lián)系并規(guī)范股東、董事會(huì)、高級(jí)管理人員權(quán)利和義務(wù)分配，以及與此有關(guān)的聘選、監(jiān)督等問(wèn)題的制度框架。簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是如何在公司內(nèi)部劃分權(quán)力。廣義地說(shuō)，“治理結(jié)構(gòu)”應(yīng)該還兼有制度、體系和控制機(jī)制的含義。

我國(guó)國(guó)有文化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀

2009年以來(lái)，隨著經(jīng)營(yíng)性文化事業(yè)單位改革的展開(kāi)，我國(guó)國(guó)有文化企業(yè)治理取得重要進(jìn)展，出資人制度等初步建立，并在“管人管事管資產(chǎn)管導(dǎo)向相結(jié)合的國(guó)有文化資產(chǎn)管理體制”的大背景下，逐步探索和推進(jìn)國(guó)有文化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)建設(shè)。對(duì)于當(dāng)前國(guó)有文化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，可以從發(fā)展階段和治理方式兩方面進(jìn)行考察。

（一）從發(fā)展階段來(lái)看，目前國(guó)有文化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)主要分為三種類型

我國(guó)國(guó)有文化企業(yè)多從文化事業(yè)單位脫胎而來(lái)，其企業(yè)化、公司化、市場(chǎng)化的步伐各不相同，處在不同的發(fā)展階段，相應(yīng)地也產(chǎn)生了治理結(jié)構(gòu)的不同類型。從最初級(jí)階段的非上市企業(yè)型，到完成公司化改造的非上市公司型，到進(jìn)入上市公司治理軌道的高度市場(chǎng)化類型。

第一，上市公司型。指已經(jīng)實(shí)現(xiàn)上市，并按照上市公司要求建立起較完備的治理結(jié)構(gòu)的國(guó)有文化企業(yè)。截至2012年6月30日，A股市場(chǎng)共有22家國(guó)有控股文化上市公司，其中1家隸屬國(guó)務(wù)院國(guó)資委，其他21家屬于地方國(guó)有文化企業(yè)。

第二，非上市公司型。指已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了公司制或股份制改造，完成向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型，但還沒(méi)有上市的國(guó)有文化企業(yè)。這些企業(yè)雖然基本建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但仍存在治理結(jié)構(gòu)不完善、相關(guān)制度空轉(zhuǎn)的問(wèn)題。

第三，非上市企業(yè)型。指剛從事業(yè)單位轉(zhuǎn)制而來(lái)，目前仍以全民所有制或集體所有制企業(yè)形式注冊(cè)，尚未進(jìn)行公司制改造的國(guó)有文化企業(yè)。截至2012年底，我國(guó)共有中央文化企業(yè)2801戶，地方國(guó)有文化企業(yè)8051戶 ，其中許多企業(yè)都面臨從全民所有制企業(yè)向現(xiàn)代公司制企業(yè)轉(zhuǎn)型的問(wèn)題，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)建設(shè)任重道遠(yuǎn)。

（二）從治理方式看，國(guó)有文化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)主要有兩種手段

治理結(jié)構(gòu)主要可以分為內(nèi)外兩個(gè)方面的內(nèi)容和手段，而對(duì)于國(guó)有文化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)，外部治理的重要性非常突出。整體上看，我國(guó)國(guó)有文化企業(yè)的內(nèi)外部治理尚處于初步建立階段，還需要進(jìn)一步完善。

第一，內(nèi)部治理。這種治理方式主要通過(guò)股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等制度設(shè)計(jì)對(duì)國(guó)有文化企業(yè)進(jìn)行治理，它的優(yōu)勢(shì)是按照所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的原則，明確國(guó)有文化企業(yè)所有者和經(jīng)理層的權(quán)力、責(zé)任及其相互制衡關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”。

第二，外部治理。這種治理方式借助完善的產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)及其輔助手段，通過(guò)公司所有權(quán)競(jìng)爭(zhēng)與收購(gòu)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)國(guó)有文化企業(yè)經(jīng)營(yíng)層的約束，保障所有者權(quán)益。此外，還包括一系列基礎(chǔ)性制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、行業(yè)監(jiān)管、行業(yè)政策等等。

我國(guó)國(guó)有文化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)面臨的問(wèn)題

近年來(lái)，國(guó)有文化企業(yè)不斷加大改革力度，國(guó)有文化資產(chǎn)管理體制改革取得良好進(jìn)展，但在發(fā)展過(guò)程中也暴露出不少問(wèn)題和瓶頸，突出表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

（一）出資人制度落實(shí)難

目前，國(guó)有文化企業(yè)已經(jīng)初步建立出資人制度。但比起建立制度更難的是落實(shí)制度，真正實(shí)現(xiàn)出資人到位，落實(shí)出資人權(quán)責(zé)，防止制度空轉(zhuǎn)化、形式化。出資人制度落實(shí)的困難主要表現(xiàn)在：出資人管理關(guān)系還未理順，政企不分、政資不分的現(xiàn)象還比較普遍；出資人管理職能不到位，出資人對(duì)出資企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理、財(cái)務(wù)管理、績(jī)效管理等資產(chǎn)基礎(chǔ)管理還很薄弱；出資人管理方式不完善，國(guó)有文化資產(chǎn)出資人缺乏相應(yīng)的專門機(jī)構(gòu)來(lái)具體執(zhí)行資產(chǎn)管理，尤其是兼并重組等資產(chǎn)和資本運(yùn)作工作。

（二）與原有體制脫鉤難

國(guó)有文化企業(yè)多由事業(yè)單位改制轉(zhuǎn)型而來(lái)，與主管部門沒(méi)有脫鉤，在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、人事行政、資產(chǎn)財(cái)務(wù)等方面對(duì)主管主辦部門的依賴性很強(qiáng)，管理上很難擺脫行政依附地位，而出資人對(duì)企業(yè)的管控反而偏弱。一方面，有的企業(yè)自身不能或不愿“脫鉤”，另一方面，有的主管主辦部門也不愿主動(dòng)改變目前的資產(chǎn)管理機(jī)制。這兩方面的因素共同作用，嚴(yán)重阻礙了國(guó)有文化資產(chǎn)管理體制改革的進(jìn)程，“脫鉤”問(wèn)題也成為擺在國(guó)有文化資產(chǎn)管理體制改革面前的一只“攔路虎”。

（三）管理方式市場(chǎng)化難

國(guó)有文化企業(yè)大多涉“市”不深，許多單位的企業(yè)化、市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)才剛剛起步。在管理方式上，也仍未擺脫所謂“企業(yè)單位事業(yè)化管理”的局面，現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)很不完善，過(guò)去的經(jīng)營(yíng)管理方式的慣性影響很深，很多方面的體制改革效果不明顯，甚至出現(xiàn)“換湯不換藥”的情況。國(guó)有文化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理市場(chǎng)化步伐緩慢、市場(chǎng)化能力不足，現(xiàn)代企業(yè)制度就很難運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，這些都嚴(yán)重制約了國(guó)有文化資產(chǎn)管理體制的進(jìn)一步完善。

完善我國(guó)國(guó)有文化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的建議

（一）成立國(guó)有文化資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)公司

基于國(guó)有文化企業(yè)治理現(xiàn)狀及國(guó)有文化資產(chǎn)管理體制改革的現(xiàn)狀與問(wèn)題，并借鑒國(guó)企改革中設(shè)立資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)公司的經(jīng)驗(yàn)做法，本文認(rèn)為應(yīng)將組建“國(guó)有文化資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)公司”作為改革的突破口。這對(duì)于進(jìn)一步深化國(guó)有文化資產(chǎn)管理體制改革具有重大意義：首先，成立國(guó)有文化資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)公司是完善國(guó)有文化企業(yè)出資人制度的重要手段。其次，成立國(guó)有文化資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)公司是履行國(guó)有文化企業(yè)出資人職責(zé)的重要的市場(chǎng)化途徑。最后，成立國(guó)有文化資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)公司是解決國(guó)有文化資產(chǎn)管理體制當(dāng)前瓶頸的針對(duì)性舉措。

在組建國(guó)有文化資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)公司時(shí)，應(yīng)圍繞以下三個(gè)重心展開(kāi)：

第一，明確定位與職責(zé)，充實(shí)組織機(jī)構(gòu)和人員?？紤]到未來(lái)中央文化企業(yè)改革的一個(gè)重要內(nèi)容是兼并重組、優(yōu)化組合，以資產(chǎn)接收、重組、整合為主要內(nèi)容的資產(chǎn)管理是國(guó)有文化資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)公司的首要任務(wù)，應(yīng)將運(yùn)營(yíng)公司定位為“中央文化企業(yè)資產(chǎn)接收和整合平臺(tái)”。目前，我國(guó)國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司主要有三類：一是不良資產(chǎn)處理公司，二是持股公司，三是產(chǎn)業(yè)整合與發(fā)展公司。第二，推動(dòng)中央文化企業(yè)“脫鉤”和重新“掛鉤”。逐步推進(jìn)以財(cái)政部作為出資人的中央文化企業(yè)和主管主辦部門“脫鉤”，并和運(yùn)營(yíng)公司“掛鉤”，將其資產(chǎn)管理權(quán)收歸運(yùn)營(yíng)公司管轄?！懊撱^”工作應(yīng)循序漸進(jìn)、逐步展開(kāi)，以市場(chǎng)推動(dòng)方式為主，對(duì)積極進(jìn)行“脫鉤”的企業(yè)予以政策上的扶持與優(yōu)惠，引導(dǎo)中央文化企業(yè)完成“脫鉤”和重新“掛鉤”工作。第三，開(kāi)展“資產(chǎn)管理改革示范工程”，實(shí)施“重點(diǎn)突破”和“增量改革”戰(zhàn)略。中央文化企業(yè)資產(chǎn)管理改革是一項(xiàng)長(zhǎng)期工作，必須分階段、有重點(diǎn)地推進(jìn)，采用“先易后難、以易帶難”的方針，實(shí)施“重點(diǎn)突破”和“增量改革”戰(zhàn)略：選擇改革阻力較小的企業(yè)以及以財(cái)政部作為出資人的中央文化企業(yè)作為試點(diǎn)企業(yè)并予以政策、組織、人力、財(cái)力等方面的重點(diǎn)支持，通過(guò)打造典型改革樣板，積累試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)并形成示范效應(yīng)，然后以此帶動(dòng)其他企業(yè)，最終打開(kāi)中央文化企業(yè)改革的新局面。

（二）引入戰(zhàn)略投資者并開(kāi)展兼并重組

文化產(chǎn)業(yè)集中度低、多數(shù)國(guó)有文化企業(yè)規(guī)模小、實(shí)力弱已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)的共識(shí)，并且成為制約文化產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的瓶頸。2000多家中央文化企業(yè)、近8千家地方國(guó)有文化企業(yè)，未來(lái)不可能都繼續(xù)走獨(dú)立發(fā)展的道路，而隨著這些企業(yè)不斷被推向市場(chǎng)化，競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，“抱團(tuán)發(fā)展”、“聯(lián)盟發(fā)展”是必由之路，兼并重組勢(shì)在必行。

從兼并各方的實(shí)力來(lái)看，兼并重組包括三種模式：“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”“強(qiáng)弱聯(lián)合”以及“弱弱聯(lián)合”?！皬?qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”的優(yōu)點(diǎn)在于聯(lián)手后能迅速成為行業(yè)的巨無(wú)霸企業(yè)，獲取極大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；但弱點(diǎn)則在于聯(lián)合雙方的企業(yè)實(shí)力都強(qiáng)大，不僅在誰(shuí)掌握主導(dǎo)權(quán)方面容易產(chǎn)生爭(zhēng)議，導(dǎo)致兼并重組難以實(shí)施，而且還由于各自已經(jīng)形成十分強(qiáng)大的企業(yè)文化，很難達(dá)到文化的融合，最終可能導(dǎo)致重組失去意義，甚至帶來(lái)負(fù)面效應(yīng)?！叭跞趼?lián)合”的優(yōu)勢(shì)在于能積少成多、積小成大，可能形成一定的規(guī)模優(yōu)勢(shì)；但不足之處在于這些企業(yè)都存在類似的問(wèn)題，同類之間的合并不能帶來(lái)新的資源以解決這些固有弱項(xiàng)，不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)的變化。相對(duì)而言，最有效也是最具有可操作性的兼并重組模式還是“強(qiáng)弱聯(lián)合”：一方面，因?yàn)槭遣粚?duì)稱的重組，強(qiáng)勢(shì)一方的優(yōu)勢(shì)明顯，容易形成主導(dǎo)意志，而弱勢(shì)一方又有著較強(qiáng)的“借勢(shì)發(fā)展”的需要，所以較容易完成重組，而且重組完成后，強(qiáng)勢(shì)一方也比較容易對(duì)弱勢(shì)企業(yè)進(jìn)行移植式的經(jīng)營(yíng)管理改造，順利實(shí)現(xiàn)重組后的融合。故而，這種模式在企業(yè)間兼并重組中較為多見(jiàn)，而且成功率比較高。

在實(shí)施戰(zhàn)略重組時(shí)，應(yīng)采取“重點(diǎn)支持一批有實(shí)力的戰(zhàn)略投資者作為兼并重組核心”的方式。如上文分析所示，“強(qiáng)弱聯(lián)合”是國(guó)有文化企業(yè)中推動(dòng)兼并重組的一種較好模式。為推進(jìn)國(guó)有文化企業(yè)“強(qiáng)弱聯(lián)合”，在具體實(shí)施時(shí)，財(cái)政部和文資辦等有關(guān)部門可以在兼并重組中發(fā)揮如下作用：第一，發(fā)揮并購(gòu)交易媒介作用。國(guó)有文化資產(chǎn)管理部門對(duì)于產(chǎn)業(yè)政策、國(guó)有文化企業(yè)情況擁有信息優(yōu)勢(shì)，在行業(yè)內(nèi)擁有很高的權(quán)威性，應(yīng)積極充當(dāng)并購(gòu)企業(yè)間的媒介角色，促成并購(gòu)各方的接洽、盡職調(diào)查、談判等活動(dòng)，以更好地啟動(dòng)并購(gòu)交易。第二，支持并購(gòu)交易展開(kāi)。財(cái)政部等部門可為符合政策扶持方向的兼并重組各方提供稅收、產(chǎn)業(yè)政策、協(xié)調(diào)服務(wù)、配套支持等方面的便利條件，幫助解決兼并重組過(guò)程中的行政性、市場(chǎng)性阻礙，促進(jìn)并購(gòu)的順利實(shí)施。

此外，國(guó)有文化企業(yè)的兼并重組除了橫向并購(gòu)之外，還應(yīng)該積極開(kāi)拓縱向并購(gòu)、混合并購(gòu)的路徑，按照“產(chǎn)業(yè)鏈并購(gòu)整合”的全新思路，推動(dòng)文化產(chǎn)業(yè)的上下游并購(gòu)、主業(yè)與配套產(chǎn)業(yè)整合，并在這個(gè)過(guò)程中，更進(jìn)一步發(fā)揮戰(zhàn)略投資者的核心作用。在此基礎(chǔ)上才有可能實(shí)現(xiàn)管理方式轉(zhuǎn)型，與原有單位脫鉤，順利向現(xiàn)代企業(yè)制度和現(xiàn)代公司治理過(guò)渡。

（三）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部治理的現(xiàn)代化、科學(xué)化

加強(qiáng)國(guó)有文化企業(yè)制度的現(xiàn)代化、科學(xué)化是一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù)和系統(tǒng)工程，建議先從董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層任用、內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制四個(gè)方面入手進(jìn)行“破題”，逐步展開(kāi)國(guó)有文化企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制的改革。

第一，從董事會(huì)建設(shè)入手加快構(gòu)建企業(yè)的公司化架構(gòu)。目前，多數(shù)國(guó)有文化企業(yè)剛從事業(yè)單位轉(zhuǎn)制過(guò)來(lái)不久，公司化架構(gòu)尚在搭建過(guò)程中，股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的現(xiàn)代企業(yè)制度基本框架還未確立。要實(shí)現(xiàn)和完善公司治理結(jié)構(gòu)，股東會(huì)和董事會(huì)的建立勢(shì)在必行。具體來(lái)看，相對(duì)于股東會(huì)來(lái)說(shuō)，作為尚未上市的國(guó)有獨(dú)資或者控股的文化企業(yè)，更重要的還是董事會(huì)建設(shè)。一是不能以黨委會(huì)代替董事會(huì)，這與構(gòu)建市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體的意愿是背道而馳的，也不符合現(xiàn)代企業(yè)制度的基本原則。二是嚴(yán)格董事長(zhǎng)任職標(biāo)準(zhǔn)，只有戰(zhàn)略思維能力與人際協(xié)調(diào)能力兼?zhèn)涞娜瞬?，才能有效地推進(jìn)國(guó)有文化企業(yè)的發(fā)展，并應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境。三是董事會(huì)的成員組成要具有廣泛性，要考慮董事會(huì)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)、管理經(jīng)驗(yàn)、性別比例等：四是要有一定數(shù)量的負(fù)責(zé)任的獨(dú)立董事與外部董事。

第二，重視和加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的治理約束作用。建立監(jiān)事會(huì)的目的是與董事會(huì)相互制衡，對(duì)董事會(huì)進(jìn)行監(jiān)督。但在具體運(yùn)作過(guò)程中，監(jiān)事會(huì)職能虛化，往往成為擺設(shè)。要完善國(guó)有文化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，就必須強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的建設(shè)，一是健全監(jiān)事會(huì)決定機(jī)制，明確監(jiān)事會(huì)的權(quán)力和職責(zé)，加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的地位和威信，監(jiān)事會(huì)應(yīng)獨(dú)立于董事會(huì)與經(jīng)理層，其產(chǎn)生機(jī)制也應(yīng)該具有獨(dú)立性，一般應(yīng)由所有者委派，或者聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)行使監(jiān)事會(huì)權(quán)力；二是健全人員選擇機(jī)制，解決什么人參加監(jiān)事會(huì)，加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的執(zhí)行和監(jiān)督能力、水平，監(jiān)事會(huì)成員組成也應(yīng)有多方利益代表，如政府代表、職工代表等；三是健全制度保障機(jī)制，通過(guò)制度和流程設(shè)計(jì)保證監(jiān)事會(huì)發(fā)揮作用，如對(duì)董事會(huì)成員的評(píng)價(jià)機(jī)制、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等。積極發(fā)揮監(jiān)事會(huì)在治理結(jié)構(gòu)中的約束機(jī)制作用，逐步實(shí)現(xiàn)國(guó)有文化企業(yè)公司治理的制衡、規(guī)范和透明。

第三，確立市場(chǎng)化的經(jīng)理人員任用機(jī)制。十八屆三中全會(huì)對(duì)國(guó)有企業(yè)管理人員的任用提出明確要求，指出“國(guó)有企業(yè)要合理增加市場(chǎng)化選聘比例”。與此同時(shí)，隨著文化體制改革的深入推進(jìn)，國(guó)有文化企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境比以前更為復(fù)雜，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、導(dǎo)向把握、內(nèi)部管理、資本市場(chǎng)變化、公眾監(jiān)督等都會(huì)對(duì)國(guó)有文化企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生影響。為應(yīng)對(duì)復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，經(jīng)理層的任用應(yīng)該充分考慮市場(chǎng)因素，讓市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制來(lái)選擇經(jīng)營(yíng)人才：一是高層管理人員要復(fù)合化，業(yè)務(wù)素質(zhì)、政治素質(zhì)、經(jīng)營(yíng)管理能力、職業(yè)能力、專業(yè)能力并舉，要能應(yīng)對(duì)公司治理各方面的復(fù)雜因素；二是經(jīng)理人員的選派應(yīng)當(dāng)與市場(chǎng)化接軌，內(nèi)外部招聘等多種途徑選拔經(jīng)理人員；三是要有必要的淘汰機(jī)制，采用明確的績(jī)效考核制度對(duì)經(jīng)理層進(jìn)行考核與篩選。國(guó)有文化企業(yè)經(jīng)理人員的選拔和任用，在一定程度上決定著公司在一定時(shí)期內(nèi)的興衰存亡。國(guó)有文化企業(yè)經(jīng)理人員的人選不能只用選拔行政干部的標(biāo)準(zhǔn)和程序來(lái)挑選，而應(yīng)當(dāng)通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制，按照企業(yè)的要求嚴(yán)格遴選優(yōu)秀經(jīng)理人。

第四，建設(shè)全方位的公司激勵(lì)體系。國(guó)有文化企業(yè)建立有效的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該是全方位的，形式應(yīng)當(dāng)多樣化。在高層管理人員中，對(duì)董事會(huì)成員的激勵(lì)與對(duì)企業(yè)高管的激勵(lì)應(yīng)有所區(qū)別。對(duì)于經(jīng)營(yíng)高管人員，應(yīng)當(dāng)通過(guò)董事會(huì)的薪酬委員會(huì)制訂標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于董事會(huì)成員，專職的董事與獨(dú)立董事、外部董事要有區(qū)別。此外，股權(quán)激勵(lì)是企業(yè)內(nèi)部最直接、最有效的激勵(lì)方式，也是發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)經(jīng)常采用的“高能激勵(lì)”手段。國(guó)有文化企業(yè)未來(lái)可逐步推行高級(jí)人才持股制度，將企業(yè)未來(lái)與個(gè)人未來(lái)緊密結(jié)合，將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和個(gè)人責(zé)任緊密結(jié)合，從而有效提高企業(yè)效率。

結(jié)論

本文對(duì)當(dāng)前國(guó)有文化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀進(jìn)行了考察和分析，當(dāng)前國(guó)有文化資產(chǎn)管理體制改革和國(guó)有文化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)遭遇“出資人制度落實(shí)難”、“與原有體制脫鉤難”、“管理方式市場(chǎng)化難”三大瓶頸。為健全國(guó)有文化資產(chǎn)管理體制、完善國(guó)有文化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，可以從以下三方面著手：組建國(guó)有文化資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)公司推動(dòng)國(guó)有文化企業(yè)與主管主辦部門“脫鉤”并和國(guó)有文化資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)公司“掛鉤”；引入戰(zhàn)略投資者開(kāi)展“強(qiáng)弱聯(lián)合”式的兼并重組，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈并購(gòu)整合；從董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層任用、內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制四個(gè)方面入手進(jìn)行改革，逐步推動(dòng)國(guó)有文化企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制的改革。

參考文獻(xiàn)：

1.奧利弗·E·威廉姆森.資本主義經(jīng)濟(jì)制度.商務(wù)印書館，2002

2.吳敬璉.現(xiàn)代公司與企業(yè)改革.天津人民出版社，1994

3.Cochran and Wartick，Corporate governance：a review of the literature， Financial Executives Research Foundation，Morristown，N.J，1988

4.錢穎一.中國(guó)的公司治理結(jié)構(gòu)改革和融資改革.中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，1995

5.張維迎.企業(yè)理論與中國(guó)企業(yè)改革.北京大學(xué)出版社，1999

6.林毅夫，李周.現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)涵與國(guó)有企業(yè)改革方向.經(jīng)濟(jì)研究，1997（3）

7.鄭紅亮，王鳳彬.中國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)改革研究—一個(gè)理論綜述.管理世界，2000（3）

8.王家新.關(guān)于完善文化企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)管理體制的思考.財(cái)政研究，2013（8）

9.姜冬云.中國(guó)文化企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管體系的構(gòu)建研究.改革與戰(zhàn)略，2013（4）

10.中央文化企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室編.國(guó)有文化企業(yè)發(fā)展報(bào)告（2012）.經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2012

11.史忠良，劉勁松.國(guó)有資產(chǎn)的出資人代表制度研究.經(jīng)濟(jì)與管理研究，2002（4）