轉變思維方式成長為新一代的企業(yè)領袖

成功的公司管理者需要學會建立和實現(xiàn)其所在業(yè)務單元的愿景，但是作為未來企業(yè)領袖的管理者必須以企業(yè)集團全局的視角進行領導。所謂企業(yè)領袖，是指那些能夠促進他們所在業(yè)務單元成長并能夠服務于集團公司需求的人。對于跨國公司和大型集團來說，一大批能夠代表整個組織而非僅僅其所在單元的中層管理者——或者說，未來的集團領袖——極其重要，其原因是十分明顯的：在現(xiàn)代，客戶或消費者需要的是解決方案而非產品，所以需要不同業(yè)務單元一致合作以滿足市場需求；集團公司需要在不同功能、地區(qū)和業(yè)務單元之間分享資源以實現(xiàn)效率的最大化；企業(yè)管理者需要掌握集團全局的狀況，以更好地應對當前的環(huán)境。然而諷刺的是，組織對企業(yè)領袖培育的投入?yún)s少得可憐：在幾個大集團中，僅僅不超過四分之一的領導培養(yǎng)預算被用來培育下一代的企業(yè)領袖。

那么，企業(yè)管理者如何能夠成為成功的企業(yè)領袖，組織應如何鼓勵他們的發(fā)展就成為實踐中需要解決的問題。研究發(fā)現(xiàn)，盡管企業(yè)有其業(yè)務和地域的差異，企業(yè)領袖的成長卻有著相似的路徑：個人成長、高水平指導以及工作中的機遇能夠促使優(yōu)秀的管理者成為未來的集團領袖。

企業(yè)集團領袖有兩大相互矛盾的角色：建設者和協(xié)調者。在其職業(yè)生涯早期，他們會為自己所在單元提出愿景，構建戰(zhàn)略，組織團隊。但是隨著職業(yè)生涯的發(fā)展，他們會開始意識到自己對于整個企業(yè)集團的責任：他們必須將自己的愿景納入到整個集團愿景之中，明確集團的戰(zhàn)略走向以及自己團隊的價值所在；必須將自己團隊的熱情和使命與集團整體的責任相結合。這就是他們雙重責任，即建設者與協(xié)調者的根源。

事實上，對于大多數(shù)人來說，協(xié)調者的角色要比建設者困難多了。而當前大多數(shù)集團中，無論是組織文化還是激勵體系，都側重于激勵建設者和在單一部門中表現(xiàn)優(yōu)異的領導人才。在這種環(huán)境下，中層管理者是難以改變自己以所在單元為重的思路的。然而由于“協(xié)調者”的角色已經在企業(yè)領袖成長中扮演越來越重要的角色，因此企業(yè)的中層管理者，或者說后備領袖必須盡早地展現(xiàn)其強大的協(xié)調能力。

培養(yǎng)協(xié)調能力的核心在于思維方式的轉變。作為成功的企業(yè)集團領袖，其思維方式往往具有以下六種要素：

第一，高度的集團認同。成功的企業(yè)領袖往往將其所在集團視為一種特殊的身份。他們對自己集體的歷史、產品、布局有相當?shù)牧私饽酥磷院栏?。他們知道企業(yè)所出售的不僅僅是產品，而是企業(yè)的有機拓展和戰(zhàn)略目標的一部分。這種認同感主要靠企業(yè)文化的培育實現(xiàn)。在聯(lián)合利華，對于企業(yè)基本目標的關注是傳達企業(yè)文化的關鍵。在重要的會議上，集團CEO會要求管理團隊想象這樣一個場景：對于新興市場中一個貧苦的婦女而言，我們的產品能否讓她的生活容易些，是否能夠為她的家庭提供足夠營養(yǎng)的食物，使他們不再餓著肚子入睡。這些價值理念活生生的傳遞，往往會使得部門利益顯得瑣碎起來。同時，CEO對于協(xié)調能力與文化的看重也極其重要。利豐集團就經歷了這樣的轉變，它有著培育建設者的良好環(huán)境，但是隨著世界的變化，消費者越來越看重解決方案。管理者建設者的角色已經難以滿足跨越業(yè)務界限構建整體解決方案的實際需求。這種背景下，利豐集團開始著手培育協(xié)調能力。

第二，對大環(huán)境的把握。企業(yè)領袖往往對公司業(yè)務以及企業(yè)各方面職能有著整體性的把握。這種思維方式多來自于職業(yè)經歷。Gabriel是聯(lián)合利華以色列公司的經理，她對當?shù)乜偨浝砗涂偣局鞴軆蓚€上司負責。地區(qū)總經理往往關注短期利潤的最大化，而總公司主管卻會關注全局變化和長期利潤。因此她不得不在兩個上司之間做出平衡：這種長期平衡的經歷使她得以了解不同業(yè)務、職能、地區(qū)和文化之間的差異，同時也學會了在不同職能目標之間做出平衡，從而更善于在總體上把握問題，實現(xiàn)了個人的迅速成長。

第三，多樣而敏銳的視角。敏銳的視角意味著企業(yè)領袖不僅僅需要了解并把握整體，還需要了解整體的每個部分。做到這一點，需要他們不斷地向自己上司、同事、下屬學習。此外，向消費者學習也極為重要，因為他們能夠更好地幫助管理者了解公司在市場的角色。在聯(lián)合利華，企業(yè)會把視角的培育納入全球能力發(fā)展計劃之中，通過系統(tǒng)化的培訓增強后備人才的視角多樣性與敏銳度。在瑞輝制藥則采取了個人化的模式，他們會教導企業(yè)領袖與媒體、政界、分析師以及社區(qū)領袖打交道的藝術。但是值得注意的是，企業(yè)需要同時設立多樣化視角的激勵機制，否則這種來之不易的經驗將會因過于注重“建設者”的企業(yè)文化而逐漸消逝。

第四，強大共同體感。在許多大公司，當面臨困難或挑戰(zhàn)時，優(yōu)秀的人才可能會通過私人關系，尋找同事支持。但是，明智的公司是絕不會讓這種情形發(fā)生的：因為在這種機制下，小圈子、小團體極容易形成。相反，他們會在制度上建立同事互助網絡，通過公開的渠道共同討論某一問題，整合資源，解決問題。這種背景下，企業(yè)領袖會對企業(yè)產生較強的共同體感。為此，輝瑞制藥設立了“主席挑戰(zhàn)項目”，在其中企業(yè)高管可以與行政委員會成員就其面臨的問題相互交流，并密切合作以解決問題。這種情況下，企業(yè)的領袖們就愈發(fā)精誠合作，對企業(yè)這一共同體的認同越來越深了。

第五，明確的目標感。對于大多數(shù)企業(yè)領袖而言，他們會對自己的職業(yè)與公司充滿熱情，當談到自己的角色和自己對他人生活的影響時，他們就會變得情緒化了。對于領袖來說，他們的成就感主要源于工作中的反思以及變革的意愿。Paul Polman，聯(lián)合利華的CEO，在追求企業(yè)成長的同時也極其看重環(huán)境的持續(xù)發(fā)展。因此他在企業(yè)戰(zhàn)略、價值、管理以及實踐中都貫徹了這兩大主題。但是，兩大目標的并行會給管理層帶來挑戰(zhàn)，會增加員工的工作量與運行成本。由此，中層經理被賦予了根據(jù)聯(lián)合利華總目標進行權衡取舍的職責。這就是企業(yè)對后備人才“目標感”的需求。目標感的建立往往需要最高層領導者身體力行，以為示范。通過自身的示范將自己的價值、原則與目標灌輸和滲透到全體員工之中。

第六，持續(xù)的生命力。培養(yǎng)后備人才是為未來選擇領袖，當前的思維模式并不必然適應未來。因此，他們不僅僅需要持續(xù)的能力進步，還需要有持續(xù)的生命力。在當前復雜的經濟環(huán)境下，組織靈活性至關重要。而個人生命力是組織靈活性的最關鍵要素。這種能力也是需要培養(yǎng)的：管理者需要相信他們是企業(yè)的一部分，為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力，著眼于企業(yè)愿景。因為其周圍環(huán)境和文化的多樣性，他們不得不放棄某種通用的思維方式，逐漸在錯誤中摸爬滾打，茁壯成長，獲得持續(xù)的生命力。只有這樣，他們才能在躊躇中打起精神，領導團隊贏得未來的勝利。