超六成初創(chuàng)公司死掉，是因內(nèi)訌

韓牧

據(jù)粗略估計(jì)，從今年6月份到11月初，筆者身邊的創(chuàng)業(yè)公司發(fā)生合伙人爭斗的有26起，他們內(nèi)訌的結(jié)果也有幾類：公司倒閉、投資人清算資產(chǎn)、分道揚(yáng)鑣、另立門戶。

案例A：

分不清楚“老大”，都想當(dāng)老大

這是一家體育視頻類的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，在初期，兩個創(chuàng)始人一起做起來，股權(quán)相差不多，但隨著公司的發(fā)展，逐漸有了業(yè)務(wù)與影響力，也拿到融資。問題隨之就出現(xiàn)了，他們倆都想當(dāng)CEO，而且均不認(rèn)可對方能當(dāng)CEO。筆者建議是，他們倆都不適合當(dāng)CEO，該找一個第三人來當(dāng)CEO。

這有點(diǎn)另辟蹊徑，也是沒有辦法的辦法。實(shí)際上，對創(chuàng)業(yè)公司來說，CEO就是“大哥”，大哥意味著沒日沒夜的辛苦與付出，大哥永遠(yuǎn)把公司的利益看得高于一切。但對大部分創(chuàng)業(yè)者來說，只看到CEO表面的權(quán)欲與所謂的光鮮，而沒有看到實(shí)實(shí)在在的付出。

案例B：

股權(quán)之爭，過早埋下隱患

很多創(chuàng)業(yè)者可能沒有意識到，對于一家公司來說，如果能成功的話，即使5%（甚至是2%）的股份都是一個天文數(shù)字，但如果不能成功即使50%（甚至100%）的股份也等于沒有一樣。所以，在初期，很多公司在設(shè)置股權(quán)的時候，過于隨意，比如，合伙人之間股份比較接近———體育創(chuàng)業(yè)公司，在早期隨意送出股份。

筆者遇到一個案例，就是一個30%，一個31%，另外一個32%，剩下7%留給員工。在創(chuàng)業(yè)初期這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)可以理解。但隱患就此埋下，因?yàn)樵谥卮笫虑榘l(fā)生的時候，這三個人中任何一個人說話都不能算數(shù)，其中兩個人的股權(quán)加起來就會大于其他任何一個———這就是說，沒有人能拍板做決定，也沒有人承擔(dān)責(zé)任。

案例C：

投資人撤資，合伙人開打

一家創(chuàng)業(yè)沒幾個月的體育公司，因?yàn)橥顿Y人的清算撤資而散伙。他們的情況大多是，在早期獲得融資時，基本拿的是個人投資或者不太正規(guī)的投資機(jī)構(gòu)的融資，那么，在合伙人之間出現(xiàn)矛盾后，投資人基本都不淡定了，清算撤資是最好最快的辦法。

六點(diǎn)建議

CEO不是特權(quán)，而是擔(dān)當(dāng)

就任怎樣的職位，就意味著怎樣的擔(dān)當(dāng)與使命。比如，吃飯時，CEO與合伙人永遠(yuǎn)是埋單者。他享受了暫時無法兌現(xiàn)的股份與特權(quán)，但也必須承受別人無法理解的壓力與痛苦，甚至在公司遇到危機(jī)時，他要敢于賣掉自己的房子，開掉自己一手招來的員工等。

并不是每個人都適合當(dāng)“老大”

中國萬眾創(chuàng)業(yè)的年代給很多人造成一種假象，就是創(chuàng)業(yè)成本太低了。所以，沒有人甘愿輔佐另外一個人成功。這就造成很多合伙人理念不同或相互不爽就“撕逼”，然后自己出來單干。實(shí)際上，一家公司的成功，沒有那么簡單，需要天時地利人和以及一個稱職的“大哥”。

情緒發(fā)作時間要錯開

對于一個好的創(chuàng)業(yè)公司來說，擁有好的合伙人甚至比拿到融資還開心。好的合伙人會有很多表現(xiàn)，最直接的，就是情緒發(fā)作時間會錯開。比如說，當(dāng)CEO擁有壓力和情緒而發(fā)作罵人時，合伙人總是保持冷靜，并從其他角度提出一些建議與方法———在你大罵員工時，合伙人總能去私下安撫他們?？傊?，合伙人之間的情緒發(fā)作時間是錯開的，這樣可以保持創(chuàng)業(yè)公司的理性運(yùn)轉(zhuǎn)。

合伙人得有使命感，而不僅僅是為利益

看了大多合伙人之間“開打”的現(xiàn)象，多是因?yàn)槔?。?shí)際上，創(chuàng)業(yè)必須得有使命感，說矯情點(diǎn)就是得有夢想與情懷。那么，你聚攏的一幫員工也不僅僅是為了利益而來，他們帶著使命感參與到創(chuàng)業(yè)之中，這樣公司的發(fā)展與前景就會變得與眾不同。但現(xiàn)在很多體育創(chuàng)業(yè)公司，在創(chuàng)業(yè)初期，就想著騙點(diǎn)政府資源，騙投資人錢，騙員工情懷……這樣的公司合伙人不“撕逼”才奇怪呢。

合伙人有一起吃苦的準(zhǔn)備

對于任何一家創(chuàng)業(yè)公司來說，創(chuàng)業(yè)意味著艱難險阻，當(dāng)然也有短暫的快樂。所以，合伙人之間最好擁有一起同甘共苦的經(jīng)歷或者擁有類似的家庭與成長閱歷。

最近筆者接觸的一些創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，合伙人基本是先有一個想法，然后開始去融資。其中，有一個項(xiàng)目是他們幾個合伙人先在Q Q群里認(rèn)識，然后攢了一個項(xiàng)目。坦白說，這個項(xiàng)目還不錯，拿到融資是沒有問題的，但他們合伙人之間并沒有過多接觸。創(chuàng)業(yè)一定會經(jīng)歷幾個門檻———合伙人之間的矛盾就是最大的門檻。

關(guān)鍵時合伙人愿犧牲自己

最早，公司成立時就那么幾個人，幾個合伙人各司其職，看上去都還不錯。但隨著公司的發(fā)展，合伙人會出現(xiàn)跟不上團(tuán)隊(duì)發(fā)展速度的情況，這不是人的問題，而是學(xué)習(xí)、格局等方面都達(dá)不到。這時候個別合伙人就得讓位，犧牲掉自己的管理權(quán)力。

不過，往往很多合伙人并不能理解這個做法，因?yàn)楣咀畛鯉讉€人一起打拼過來，憑什么公司發(fā)展好了就“過河拆橋”？矛盾與“撕逼”就此展開。其實(shí)，股份仍然在，合伙人就得適時犧牲掉自己的權(quán)益，而成就公司———招聘更適合的管理層來管理公司。