醫(yī)院信息化建設(shè)中的項目管理

，

近年來，醫(yī)院信息化建設(shè)在改善服務(wù)流程、改變管理模式、提高患者滿意度及工作效率等方面成效顯著。醫(yī)院信息系統(tǒng)是當(dāng)今世界企業(yè)級信息系統(tǒng)中最為復(fù)雜的一類[1]，醫(yī)院信息化建設(shè)涉及醫(yī)院管理學(xué)、系統(tǒng)論、信息論、計算機與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、醫(yī)學(xué)專業(yè)知識等多學(xué)科范疇，涉及專業(yè)領(lǐng)域廣泛、復(fù)雜程度高。如何高效地組織實施醫(yī)院信息化項目建設(shè)，保證其建設(shè)的效益、進度和質(zhì)量，解決項目實施過程中的問題，是各醫(yī)院發(fā)展亟待解決的關(guān)鍵和難題。正確的管理理念和方法，對提高信息化項目建設(shè)效率，促進醫(yī)院信息化建設(shè)健康持續(xù)發(fā)展具有重要作用。

1 項目管理

項目管理是指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和技術(shù)，以滿足項目需求[2]。每一個項目都會在不同程度上受到范圍目標(biāo)、時間目標(biāo)、成本目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)的約束，項目負(fù)責(zé)人不僅要實現(xiàn)項目的范圍、時間、成本和質(zhì)量目標(biāo)，還必須協(xié)調(diào)整個項目過程，以滿足項目干系人(即項目參與者或受到項目影響的人)的需求和預(yù)期。項目管理包括綜合管理、范圍管理、時間(進度)管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理和干系人管理十大知識領(lǐng)域，通過項目管理工具和技術(shù)實現(xiàn)項目的全過程管理，最終實現(xiàn)項目目標(biāo)[3]。當(dāng)前，醫(yī)療機構(gòu)信息化建設(shè)項目復(fù)雜，面對前所未有的挑戰(zhàn)，項目管理作為醫(yī)院信息化項目建設(shè)的科學(xué)工具，能夠引導(dǎo)項目建設(shè)和管理更為高效和有序，從而實現(xiàn)任務(wù)目標(biāo)[4]。

2 醫(yī)院信息化建設(shè)中存在的問題和項目管理的必要性

行業(yè)調(diào)查研究顯示，缺乏科學(xué)管理是導(dǎo)致很多IT項目失敗主因。醫(yī)院信息化建設(shè)項目中常見的工期拖延、維保質(zhì)量差、管理混亂等，在一定程度上延緩了醫(yī)院信息化建設(shè)的發(fā)展，影響了臨床工作，迫切需要運用科學(xué)的思路和方法進行醫(yī)院信息化建設(shè)管理[5]。

2.1 “信息孤島”效應(yīng)

醫(yī)院信息化建設(shè)初期，未考慮信息系統(tǒng)之間的兼容性和數(shù)據(jù)共享性，導(dǎo)致信息系統(tǒng)相對獨立，種類繁多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，從而形成“信息孤島”，阻礙醫(yī)院信息化建設(shè)的長遠發(fā)展。將項目管理的思路和方法運用于醫(yī)院信息化建設(shè)中，有利于搭建標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)交換平臺及信息協(xié)同平臺，實現(xiàn)各系統(tǒng)無縫連接，消除“信息孤島”效應(yīng)，實現(xiàn)院內(nèi)外的醫(yī)療數(shù)據(jù)共享。

2.2 醫(yī)院信息化建設(shè)管理經(jīng)驗不足，工期拖延現(xiàn)象普遍

當(dāng)前，醫(yī)患雙方迫切希望醫(yī)院通過信息化建設(shè)，提高醫(yī)療服務(wù)水平和醫(yī)院管理水平，提升患者滿意度、提高醫(yī)院競爭力。 醫(yī)院信息化建設(shè)項目涉及醫(yī)療服務(wù)流程、制度、管理等多個環(huán)節(jié)，也涉及眾多臨床科室和職能部門之間的溝通協(xié)作。在項目建設(shè)前期，需求調(diào)研是否充分，是否進行了必要的風(fēng)險評估等對項目建設(shè)的成功與否會產(chǎn)生重要影響。因此，有必要使用項目管理的方法對信息化建設(shè)項目施行全程管理，嚴(yán)格執(zhí)行計劃，并做好各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督控制，避免因項目質(zhì)量問題或項目延期而導(dǎo)致的失敗，才能將項目穩(wěn)步推進，保質(zhì)保量完成建設(shè)任務(wù)。

2.3 信息系統(tǒng)后期維護不力

由于醫(yī)院信息化建設(shè)發(fā)展迅速，醫(yī)療機構(gòu)的合作開發(fā)商疲于應(yīng)付不斷增長的新項目需求，對已交付使用的信息系統(tǒng)后期維護不及時的現(xiàn)象時有發(fā)生，致使一些系統(tǒng)處于無人管理的狀態(tài)，影響使用，降低效率，甚至導(dǎo)致系統(tǒng)廢棄。

3 醫(yī)院信息化建設(shè)中項目管理的應(yīng)用要點

醫(yī)院信息化建設(shè)項目管理的目標(biāo)，是在確定項目范圍的基礎(chǔ)上，控制成本，提高效率，保證質(zhì)量，按期完成項目任務(wù)，并在實施過程中，進行合理的風(fēng)險預(yù)估和控制。項目管理涉及內(nèi)容廣泛，專業(yè)技術(shù)性強，只有按照項目管理的科學(xué)方法，進行全程管理和質(zhì)量控制，才能最終實現(xiàn)醫(yī)院信息化建設(shè)項目建設(shè)的目標(biāo)。

3.1 綜合管理

項目綜合管理涉及在整個項目生命周期中協(xié)調(diào)所有其他項目管理的知識領(lǐng)域，是實現(xiàn)整個項目成功的關(guān)鍵。項目綜合管理主要包括六個主要過程：制定項目章程、創(chuàng)建項目管理計劃、指導(dǎo)并管理項目執(zhí)行、監(jiān)督項目工作、綜合變更控制、項目或階段收尾。當(dāng)醫(yī)院決策者決定要做的醫(yī)院信息化建設(shè)項目之后，隨后一項重要工作就是讓醫(yī)院所有部門都知道這個信息化建設(shè)項目，需要制定項目章程發(fā)放給各部門和相關(guān)人員。為了將項目管理知識領(lǐng)域和組織領(lǐng)域的信息整合起來，必須制定一個非常好的項目管理計劃，醫(yī)院信息化建設(shè)項目的管理計劃對信息化建設(shè)工作起指導(dǎo)作用，應(yīng)該盡可能詳盡[6]。指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行就是管理和實施項目管理計劃中確定的工作，包括批準(zhǔn)的變更。監(jiān)督項目工作包括收集、衡量與發(fā)布績效信息，項目團隊?wèi)?yīng)持續(xù)地監(jiān)測項目的績效以評價項目的整體健康并識別需要特別注意的區(qū)域。綜合變更控制是在項目的全生命周期中識別、評估和管理變更。醫(yī)院信息化建設(shè)項目收尾輸出的是最終醫(yī)院信息產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移和組織過程資產(chǎn)的更新。

3.2 范圍管理

醫(yī)院信息化建設(shè)項目往往龐大而復(fù)雜，首先需要通過有效的范圍管理，確定需求內(nèi)容，從而定義范圍。項目范圍管理規(guī)定了項目的實施范圍和程度，是衡量項目成功與否的界定標(biāo)準(zhǔn)[7]。在需求調(diào)研方面，可以采取多種方式獲取醫(yī)院各層用戶的顯性或隱性需求。主要包括：①會議交流。采用會議方式，面對面地獲取明確的需求內(nèi)容，并及時交換意見。②現(xiàn)場體驗。是獲取隱性需求的重要途徑，通過到提出需求的相關(guān)部門進行現(xiàn)場體驗，增加了解，或通過實際操作，獲取不能夠表述全面的隱含需求內(nèi)容。③采用界面原型?？刹捎媒缑嬖偷姆绞?，讓用戶直觀地確認(rèn)需求。避免用戶對操作界面不滿意而造成返工，延誤工期。④分析原有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和較成功的信息系統(tǒng)。通過對原有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的分析，和對當(dāng)前較成功系統(tǒng)的分析，比較差異，優(yōu)化需求內(nèi)容，彌補用戶所提需求的不足，從而完善需求，提高服務(wù)質(zhì)量。

范圍管理與時間管理和成本管理密切相關(guān)。項目建設(shè)范圍在建設(shè)過程中，如果因為某些原因而擴大，則往往難以避免時間和成本的相應(yīng)增加。因此，項目過程中范圍發(fā)生變更，則應(yīng)快速采取相應(yīng)措施，變更進度計劃，保證項目順利進行。由于醫(yī)院信息系統(tǒng)的復(fù)雜程度較高，牽扯范圍較廣，項目范圍發(fā)生變化的情況時有發(fā)生，因此，要求項目管理者，應(yīng)在時間、成本上靈活調(diào)整，穩(wěn)步推進。

3.3 時間(進度)管理

項目時間管理簡單的說就是確保項目按時完成所需的過程，在項目實施的過程中具有重要意義。在項目實施前根據(jù)邏輯關(guān)系把整個項目分解成若干個子項目，在項目分解的基礎(chǔ)上對各個子項目的重要程度進行評估分級，然后根據(jù)其重要等級在時間上分配其實施時間[8]。

在項目實施過程中，應(yīng)制定項目進度計劃，在規(guī)定每個子項目的完成日期時，應(yīng)考慮子項目的重要等級及先后順序，把具有相關(guān)性的子項目按先后順序進行時間安排。每個子項目應(yīng)有專人負(fù)責(zé)監(jiān)督項目進展情況，項目總負(fù)責(zé)人應(yīng)根據(jù)子項目進度情況及時對項目整體進度進行調(diào)整。為節(jié)省工時，可以將互斥的子項目安排不同時間進行，將不互斥的子項目并行，避免大量時間間隙的出現(xiàn)，造成工時浪費。

3.4 成本管理

在醫(yī)院信息化建設(shè)項目中，成本超支是常見現(xiàn)象，因此醫(yī)院信息化建設(shè)需要重視項目成本管理。項目成本管理就是要確保在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)完成項目，一般包括計劃成本管理、成本估算、確定預(yù)算和成本控制四個過程[9]。在醫(yī)院信息化建設(shè)項目進行成本估算時，常在沒有明確系統(tǒng)需求前迅速做出，且醫(yī)院信息化建設(shè)負(fù)責(zé)人員和開發(fā)公司對信息化建設(shè)項目的困難低估等原因造成成本估算和預(yù)算偏低，進而影響信息化建設(shè)項目的開發(fā)，因此，為了在預(yù)算限制內(nèi)完成項目，就必須進行嚴(yán)格的成本估算。在項目進入執(zhí)行階段后，成本管理的主要方法是成本控制，主要是監(jiān)測成本執(zhí)行情況，并確保僅當(dāng)通知項目干系人經(jīng)核準(zhǔn)、影響成本的項目變更可以修改項目成本。

3.5 質(zhì)量管理

醫(yī)院信息化建設(shè)項目的質(zhì)量管理要求在項目建設(shè)過程中進行全程監(jiān)控，而不僅僅是開發(fā)完成后的結(jié)果評價。項目質(zhì)量管理的目的是確保項目滿足它所應(yīng)滿足的需求，除了產(chǎn)品的書面需求，還包括項目干系人對項目其他的需求和期望。因此，醫(yī)院信息化項目僅滿足對范圍、時間和成本的書面需求是不夠的，還應(yīng)使項目干系人滿意。

項目質(zhì)量管理包括三個主要過程，分別是計劃質(zhì)量管理、實施質(zhì)量保證、控制質(zhì)量。在醫(yī)院信息系統(tǒng)中，影響項目質(zhì)量的因素主要包括：功能和特色、系統(tǒng)輸出界面和報告、系統(tǒng)性能、可靠性和可維護性。在計劃質(zhì)量管理中，要確定每個項目的相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，把質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計到項目產(chǎn)品和管理項目所涉及的過程中。實施質(zhì)量保證就是為了達到項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)所采取的一系列活動，幫助實施質(zhì)量保證的工具有實驗設(shè)計、基準(zhǔn)比較法、質(zhì)量審計等。質(zhì)量控制包括監(jiān)控特定的項目結(jié)果，確保遵循相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，可以進行質(zhì)量控制的工具和技術(shù)較多，比如魚骨圖、控制圖、檢查表、直方圖、帕累托圖和流程圖等。

3.6 人力資源管理

醫(yī)院信息化建設(shè)項目涉及科室眾多，需要各部門的共同努力和配合，因此，合理配置人力資源，進行有效的人力資源管理，是項目管理的重要內(nèi)容[10]。將項目團隊根據(jù)功能劃分成項目小組，是人力資源管理常用的方法。可根據(jù)子系統(tǒng)或職能不同進行劃分。項目實施前，制定項目實施責(zé)任分配矩陣，使每一位團隊成員充分認(rèn)識自己在團隊中所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。明確項目總體目標(biāo)及個人具體工作內(nèi)容，嚴(yán)格要求每一名團隊成員按規(guī)定時限完成自己所轄范圍內(nèi)的工作任務(wù)，保證工作質(zhì)量。在項目實施的過程中，還可根據(jù)某些人的特長，安排特殊的任務(wù)，以便加快工作進度。

3.7 溝通管理

溝通管理是在項目遇到各類困難或突發(fā)狀況時，推進項目的有效方法[11]。項目溝通管理的具體形式不定，方法多樣，如工作報告、項目文檔等。項目負(fù)責(zé)人定期召集各子項目負(fù)責(zé)人以會議的形式進行匯報，及時了解子項目進展，從而把握項目總體進度。在遇到問題或瓶頸時，及時溝通討論解決方案，擴大溝通范圍，通過廣泛的溝通，達成解決問題，優(yōu)化處理方案的共識，從而推進項目順利開展，提高工作效率。在醫(yī)院信息化建設(shè)項目實施過程中，當(dāng)信息系統(tǒng)開發(fā)公司和醫(yī)院需求部門進行溝通時，技術(shù)行話常常使問題變得越發(fā)復(fù)雜，醫(yī)院信息部門作為開發(fā)公司和醫(yī)院需求部門的橋梁，協(xié)調(diào)各方溝通協(xié)作和相互配合，對醫(yī)院信息項目成功與否起到重要作用。通過內(nèi)部有效的溝通，可以避免部門間的內(nèi)耗及推諉，從而避免工期延誤。溝通管理是解決問題的最有效方法之一。

3.8 風(fēng)險管理

風(fēng)險管理是關(guān)于識別、分析、響應(yīng)項目全生命周期內(nèi)的風(fēng)險，并滿足項目目標(biāo)的過程，它要求項目團隊不斷評估什么會對項目產(chǎn)生消極的或積極的影響，并確定這些事件發(fā)生的概率，以及確定這些事件如果發(fā)生可能造成的影響，并分析和決定對付風(fēng)險的備選策略[12]。

項目風(fēng)險管理的目標(biāo)是使?jié)撛诘呢?fù)面風(fēng)險最小化和使?jié)撛诘恼骘L(fēng)險最大化。包括計劃風(fēng)險管理、識別風(fēng)險、實施定性和定量風(fēng)險分析、制定風(fēng)險響應(yīng)策略和控制風(fēng)險五個主要過程。因此，風(fēng)險管理對選擇項目、確定項目范圍和編制項目進度計劃和成本估算有著積極的影響，有助于項目干系人了解項目的本質(zhì)，使團隊成員明確優(yōu)勢和劣勢，并有助于集成其他項目管理知識，有效避免醫(yī)院信息化建設(shè)項目中常見的缺乏用戶參與、需求不明晰和計劃編制拙劣等風(fēng)險。

3.9 采購管理

大多數(shù)醫(yī)院的信息化建設(shè)項目是外包給信息系統(tǒng)開發(fā)公司來完成的，因此采購管理在信息化建設(shè)項目管理中非常重要。項目采購管理包括計劃采購、實施采購、控制采購和采購收尾四個過程。合同類型是采購管理的重要內(nèi)容，不同類型的合同應(yīng)用于不同的場合，三個主要合同類型包括：固定價格合同、成本補償合同和時間與材料合同。簽訂合同使項目各方明確責(zé)權(quán)，減少不必要的糾紛，因此項目合同要求條理清晰，內(nèi)容詳盡。根據(jù)項目的實際需要，簽訂合同內(nèi)容一般需要考慮項目設(shè)計、技術(shù)、設(shè)備內(nèi)容及質(zhì)量，違約支付罰款的條款及數(shù)額，各類故障問題的定義及賠償方式，系統(tǒng)上線前的培訓(xùn)方式，合同款項分批支付方式，設(shè)備故障等情況的處理等。

3.10 項目干系人管理

干系人管理的目的是識別項目中的所有人員和組織，分析干系人的期望，并在項目決策里吸引項目干系人的參與，通過溝通上的管理來滿足其需求。項目團隊需要和干系人有良好的溝通，用干系人滿意的方法解決問題。干系人管理包括干系人識別、干系人管理計劃、參與干系人管理和參與干系人控制四個過程。干系人可以是組織內(nèi)部的，也可以是外部的，可以支持也可以反對你的項目。識別出項目干系人后，項目團隊必須對干系人的興趣、重要性和支持度等進行分析，了解不同干系人的需要和期望，滿足不同的干系人，從而確保項目的成功。

醫(yī)院需要運用科學(xué)的項目管理技術(shù)和方法，才能保證信息化建設(shè)順利推進和開展。信息化建設(shè)的發(fā)展，更多遵循合作開發(fā)、共同發(fā)展的雙贏建設(shè)模式。以醫(yī)院信息中心為主體，與專業(yè)公司合作開發(fā)是國內(nèi)目前項目成功率較高的建設(shè)模式。

4 項目管理過程中應(yīng)避免的問題

項目管理是醫(yī)院信息化建設(shè)的科學(xué)方法，但在應(yīng)用的過程中，仍需與醫(yī)院實際建設(shè)環(huán)境相適應(yīng)，靈活應(yīng)變，才能有效提高信息化項目建設(shè)的效率。

4.1 用人不當(dāng)

用人不當(dāng)與資源分配不當(dāng)是項目管理失誤中較為常見的。一個項目能否圓滿完成，人員與技能的配備占有重要地位。用人不當(dāng)往往導(dǎo)致項目無法成功。項目管理者首先應(yīng)全面了解團隊成員的技能和工作量分配，將適宜的人選安排到其所熟悉的專業(yè)領(lǐng)域的崗位，發(fā)揮其優(yōu)勢。在工作量上，應(yīng)綜合考慮團隊人員情況，進行合理安排，避免分配不當(dāng)，造成的效率低下。

4.2 對項目變更未及時采取措施

在項目實施過程中，項目變更的情況較為普遍。此時最重要的是及時采取應(yīng)對措施處理。項目范圍變更往往會與進度變更和成本變更相關(guān)聯(lián)。為避免預(yù)算嚴(yán)重超支或進度拖延，應(yīng)及時對項目計劃進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，不可放任不管。項目變更應(yīng)有正式的申請流程及審批流程，變更內(nèi)容應(yīng)盡可能詳盡，以便日后對項目變更進行追溯和管理[11]。項目負(fù)責(zé)人在審批項目變更內(nèi)容時應(yīng)同時考慮時間和成本可能產(chǎn)生的影響，從而科學(xué)合理的對項目計劃進行調(diào)整，推進項目順利進行。

4.3 項目范圍定義不明確

項目范圍定義不明確將直接導(dǎo)致項目無法滿足預(yù)期成效，甚至項目無法驗收成功。范圍定義是項目管理的重要內(nèi)容，通過有效的范圍管理，確定需求內(nèi)容，從而定義范圍。項目范圍管理規(guī)定了項目的實施范圍和程度，也是檢驗項目成功與否的最有力標(biāo)準(zhǔn)。

4.4 忽略子項目之間的關(guān)聯(lián)性

忽略子項目之間的關(guān)聯(lián)性，往往導(dǎo)致項目進程遲緩，拖延工期。因此，時間管理在項目管理中的運用尤為重要。

將項目分解成若干子項目后，應(yīng)對子項目之間的關(guān)聯(lián)性有清楚的認(rèn)識，避免影響項目進度的連鎖反應(yīng)發(fā)生。在制定項目計劃時就應(yīng)將關(guān)聯(lián)因素考慮在內(nèi)，繪制項目關(guān)聯(lián)表，明確各子項目之間的關(guān)系，從整體把握項目進度。

4.5 風(fēng)險評估隨意

風(fēng)險評估是項目實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在制定項目計劃的過程中，團隊成員可以以多種形式收集可能發(fā)生的風(fēng)險因素，綜合分析這些風(fēng)險因素可能造成的影響，對項目整體風(fēng)險情況進行評估，盡可能采取措施避免風(fēng)險情況的發(fā)生[12]。

充分認(rèn)識項目過程中可能出現(xiàn)的問題。風(fēng)險評估是一個科學(xué)有效的方法，切不可過于隨意。項目管理者應(yīng)重視風(fēng)險評估的重要性，以免在項目進行的過程中，突發(fā)不可預(yù)期的問題，從而影響項目進度。

4.6 用戶抵觸心理

用戶對新系統(tǒng)或新界面的接受往往需要一個循序漸進的過程，剛開始產(chǎn)生抵觸情緒是可以理解的，這就要求項目的起始，充分與使用部門進行需求的溝通，從而化解未來可能引起的阻力。此外，還可通過專業(yè)人員與使用者的溝通，闡述項目給使用部門工作流程所帶來的便利或價值，使用戶更容易接受新事物所帶來的改變。

5 結(jié)語

醫(yī)院信息化建設(shè)是醫(yī)院提升服務(wù)和管理水平的有效手段，是一項龐大的系統(tǒng)工程，涉及多方面因素，具有周期長、涉及面廣、牽涉科室人員多等特點。在社會健康需求不斷增加的大環(huán)境下，積極探索和參與分級診療、網(wǎng)絡(luò)醫(yī)療、移動醫(yī)療等信息化項目建設(shè)的實踐，對提高醫(yī)療機構(gòu)診療水平，具有重要的現(xiàn)實意義。