追隨者中心視角下的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展探析

● 羅文豪 李朋波

?

追隨者中心視角下的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展探析

● 羅文豪 李朋波

內(nèi)容摘要 傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展研究和實踐皆注重于領(lǐng)導(dǎo)者個人，即通過改變領(lǐng)導(dǎo)者個人的素質(zhì)、能力或行為來提升領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力水平。在當(dāng)前的新興時代背景下，企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展不能僅依靠領(lǐng)導(dǎo)者個人，而是需要調(diào)動廣大追隨者的力量。有鑒于此，本文提出追隨者中心視角下的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展并對此進(jìn)行初步探索。在指出當(dāng)前對追隨者的認(rèn)識誤區(qū)基礎(chǔ)上，本文分別從領(lǐng)導(dǎo)者影響追隨者和追隨者的自我修煉角度展開了具體討論。本文從追隨者中心視角來理解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，為領(lǐng)導(dǎo)力的實踐和培育提供了新的思考角度。

關(guān)鍵詞追隨者 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展

羅文豪，北方工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，講師，管理學(xué)博士。電子郵箱：luowenhao@ncut.edu.cn。

李朋波，北京第二外國語學(xué)院酒店管理學(xué)院，講師，管理學(xué)博士。

本研究得到中國人民大學(xué)科學(xué)研究基金重大基礎(chǔ)研究計劃項目（項目號：11XNL002）的資助。

對于企業(yè)管理的實踐者、研究者和教育者而言，領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和塑造歷來就是一個備受關(guān)注的熱門話題。那些擁有高超領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者，往往都被視作帶領(lǐng)組織走出困境、走向輝煌的關(guān)鍵力量。人們對于領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)調(diào)和期待，也催生了形形色色的發(fā)展和塑造領(lǐng)導(dǎo)力的模式。以領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和培訓(xùn)為主題的管理教育課程、方案或是書籍，在今天這樣一個迅速傳播的互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)可以說是數(shù)不勝數(shù)。它們或者強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者個人的修身養(yǎng)性，或者重視向成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例學(xué)習(xí)，或者將一些熱門的學(xué)術(shù)概念（如變革型領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)等）具象化操作化，但都大同小異地將目光聚焦在領(lǐng)導(dǎo)者個人身上。相對而言，領(lǐng)導(dǎo)活動中的大多數(shù)參與者——領(lǐng)導(dǎo)者身后為數(shù)眾多的追隨者——在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中的作用卻常常被低估、甚至被忽視了（Bjugstad, Thach, Thompson, & Morris, 2006）。在這些現(xiàn)象的背后，潛藏著我們對于領(lǐng)導(dǎo)力的一般認(rèn)識，即少數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者積極地從事領(lǐng)導(dǎo)活動，而那些被領(lǐng)導(dǎo)著的多數(shù)追隨者只需要服從行事即可。在這樣的認(rèn)識下，追隨者總是被視作“沉默的大多數(shù)”或是“一群溫順的綿羊”，他們的地位和作用長久以來都不為人們所重視（Kellerman, 2008; Riggio, Chaleff, & Lipman-Blumen, 2008）。

享譽(yù)盛名的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)者本尼斯曾說過：沒有偉大的追隨者，就沒有偉大的領(lǐng)導(dǎo)者（Bennis, 2000）。由此可見，大師們對于領(lǐng)導(dǎo)力的理解并不簡單維系在某一個體之上。Burns（1978）對于領(lǐng)導(dǎo)過程的理論界定最具代表性，也成為后世學(xué)者們繼續(xù)研究的一個重要基礎(chǔ)。他指出領(lǐng)導(dǎo)者對人們實施領(lǐng)導(dǎo)的過程是：“具有特定動機(jī)和目的的人們，在與其他人的競爭和沖突中，調(diào)動各種制度的、政治的、心理的和其他的資源，去激發(fā)、吸引和滿足追隨者的動機(jī)。這樣做是為了實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者雙方共同具有的目標(biāo)”。這一觀點具有高度的整合性，將領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者都視作領(lǐng)導(dǎo)過程中的重要主體。借助這一觀點來審視現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展思路，我們可以發(fā)現(xiàn)人們將更多的注意力放在了領(lǐng)導(dǎo)者個人修煉以及對追隨者施加影響上，似乎追隨者總是能夠順利地接受領(lǐng)導(dǎo)者的影響，并按照領(lǐng)導(dǎo)者的期望行事。在傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)背景下，上述操作思路在很大程度上行之有效。然而，隨著組織內(nèi)外部一系列環(huán)境條件的變化，在當(dāng)今的互聯(lián)網(wǎng)時代背景下，這一操作思路的局限性日漸凸顯（羅文豪，2015）。現(xiàn)今企業(yè)中追隨者的差異性和主體性不斷增強(qiáng)，如果只是將他們視作被動接受影響的客體無疑難以取得預(yù)期效果。在企業(yè)情境下，缺乏追隨者的擁護(hù)與支持，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮影響力也就成為無稽之談。正因如此，一些學(xué)者強(qiáng)調(diào)追隨者才是理解領(lǐng)導(dǎo)力的核心與本質(zhì)所在，是區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)與管理活動的規(guī)定性特征之一。在管理實踐中，領(lǐng)導(dǎo)力的提升和發(fā)展也就不再是領(lǐng)導(dǎo)者單方面要素能夠解決的，而是需要準(zhǔn)確認(rèn)識追隨者的角色和作用，從而推動追隨者中心視角下的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)。正如領(lǐng)導(dǎo)力大師本尼斯所言，現(xiàn)代世界的領(lǐng)導(dǎo)者個人所能起到的作用正在減弱，他們越來越需要依靠追隨者和其他人來共同成就事業(yè)（Bennis, 2000）。

有鑒于此，本文擬對追隨者中心視角下的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展做一個初步的探討。當(dāng)然，我們強(qiáng)調(diào)追隨者中心視角，并不意味著要忽視或者完全替換掉領(lǐng)導(dǎo)者的作用，而是盡可能地在準(zhǔn)確認(rèn)識追隨者的基礎(chǔ)上，充分調(diào)動追隨者和領(lǐng)導(dǎo)者雙方的力量，通過二者之間構(gòu)建起合作互助的關(guān)系來實現(xiàn)整個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力水平的發(fā)展和提升（李朋波、羅文豪，2015）。因此，本文所探討的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，不單單聚焦于如何幫助領(lǐng)導(dǎo)者個人提升領(lǐng)導(dǎo)能力，而更多地是服務(wù)于企業(yè)整體發(fā)展的需求。具體來說，從追隨者中心視角來看，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的培育和發(fā)展包含了如下兩個相互關(guān)聯(lián)的方面：一是領(lǐng)導(dǎo)者對追隨者的正確理解、調(diào)動和引領(lǐng)，二是追隨者群體的自我修煉與超越。這兩個方面相互關(guān)聯(lián)并持續(xù)互動，共同構(gòu)成了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力運(yùn)行和發(fā)揮作用的力量系統(tǒng)。接下來，本文將在介紹對追隨者常見認(rèn)識誤區(qū)的基礎(chǔ)上，一方面從領(lǐng)導(dǎo)者的角度來分析如何通過處理與追隨者的關(guān)系而提升領(lǐng)導(dǎo)力，另一方面則從追隨者自我修煉的角度出發(fā)，探討如何在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的過程中發(fā)揮作用。

一、對追隨者的認(rèn)識誤區(qū)

（一）誤區(qū)一：下屬就是追隨者

在企業(yè)情境中，領(lǐng)導(dǎo)者在看待追隨者時最容易出現(xiàn)的一個誤區(qū)就是認(rèn)為下屬與追隨者是等同的，自己所帶領(lǐng)的所有下屬都是自己的追隨者。在這一認(rèn)識的驅(qū)動下，領(lǐng)導(dǎo)者便很可能不會把追隨者的特征和需求作為主要考慮，而是要努力獲取更高的領(lǐng)導(dǎo)職位。在他們看來，領(lǐng)導(dǎo)職位的提升意味著更多數(shù)量的直接下屬，也就意味著更多的追隨者，從而能夠擁有更多的權(quán)力和影響力。然而，Gardner （1987）曾經(jīng)指出，領(lǐng)導(dǎo)者的下屬是由職位關(guān)系授予的，而追隨者則需要他們自己去贏得。此外，近來一些學(xué)者們也從理論上分析了追隨者與下屬這兩個概念的重要差異（羅文豪，2015；原濤、凌文輇，2010；Hinrichs & Hinrichs, 2014）。在企業(yè)情境中，盡管領(lǐng)導(dǎo)者的下屬仍舊是追隨者的主要構(gòu)成，但二者之間依然會有較大的不一致性。

一方面，領(lǐng)導(dǎo)者的下屬群體中，并非是所有人都愿意或者能夠成為領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者。在革命歷史上，領(lǐng)袖人物們帶領(lǐng)成千上萬的人們投身革命事業(yè)，這些人中的相當(dāng)一部分都經(jīng)歷了由普通參與者到追隨者的轉(zhuǎn)變過程，而同樣有些人會由于不愿意為革命事業(yè)犧牲而退出了這項事業(yè)和對于領(lǐng)袖的追隨。當(dāng)企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者和下屬在工作職務(wù)上確立了上下級關(guān)系之后，這只是二者形成領(lǐng)導(dǎo)-追隨關(guān)系的一個基礎(chǔ)。只有隨著雙方的互相了解、認(rèn)可和吸引程度逐漸加深，下屬才可能轉(zhuǎn)變?yōu)樽冯S者。此外，另外一部分的下屬員工，則可能會由于各種原因而選擇不成為當(dāng)前這位領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者。例如，一些員工進(jìn)入企業(yè)工作，其行為規(guī)范可能就僅限于遵循勞動合同完成最低限度的工作任務(wù)，而不愿意與領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)生過多的聯(lián)系。由于與領(lǐng)導(dǎo)者之間在價值觀和個性上的差異較大，一些下屬也會選擇不去追隨這位領(lǐng)導(dǎo)者。

另一方面，追隨者的范圍也可能會超出下屬群體，即有些追隨者可能并不是領(lǐng)導(dǎo)者的下屬。在一定意義上，領(lǐng)導(dǎo)者所能夠擁有的追隨者數(shù)量也就代表了他的影響力高低。對于一些極具魅力的領(lǐng)導(dǎo)者而言，他們往往可以在本部門甚至本企業(yè)之外吸引到一定數(shù)量的追隨者。這些追隨者雖然與領(lǐng)導(dǎo)者之間少有日常的工作互動，但卻對領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀、理念和目標(biāo)等非常認(rèn)可，在個人行動上也往往以領(lǐng)導(dǎo)者作為自己的模范和榜樣。從傳統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展角度來看，這些“編外”的追隨者似乎沒有太多的直接價值。但是，在如今的互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的聯(lián)系更加緊密，領(lǐng)導(dǎo)者能否獲得廣泛的支持和相應(yīng)的資源網(wǎng)絡(luò)等，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展過程中的一個重要因素。以海爾的管理創(chuàng)新過程為例，正是由于張瑞敏本人的改革思想和舉措贏得了不少專家學(xué)者以及同行人士的認(rèn)可追隨，才不斷地幫助海爾在推動互聯(lián)網(wǎng)時代組織管理創(chuàng)新的道路上不斷推陳出新。

（二）誤區(qū)二：追隨者難以發(fā)揮重要作用

這一誤區(qū)代表了人們對于追隨者的一種圖式化的認(rèn)識，即追隨者難以在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮重要作用。與上一誤區(qū)結(jié)合在一起，一些領(lǐng)導(dǎo)者就會認(rèn)為只需要招聘到合適的員工完成工作即可，并不需要有一批追隨者。即便有了可能也只是在完成事務(wù)性工作，而不能夠?qū)ζ髽I(yè)的關(guān)鍵性發(fā)展產(chǎn)生影響。的確，在傳統(tǒng)的企業(yè)管理過程中，這樣一種認(rèn)識是比較符合現(xiàn)實的：大多數(shù)的重要決策都是由領(lǐng)導(dǎo)者做出的，而追隨者則更多地是去執(zhí)行和完成領(lǐng)導(dǎo)者的指令即可（Baker, 2007）。進(jìn)入到新世紀(jì)以來，尤其是隨著互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者的地位與作用正在迎來改變。在互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者制定決策時所依賴的信息優(yōu)勢逐步降低，甚至很多關(guān)鍵的信息需要由追隨者來收集和告知。追隨者們工作在和顧客互動的第一線，能夠更為直接地獲取有關(guān)市場變化的信息。因此，在這樣新型的發(fā)展背景下，如果企業(yè)僅僅依靠個別領(lǐng)導(dǎo)者的努力已經(jīng)不足以應(yīng)對市場變化和競爭，而是需要調(diào)動所有追隨者的力量，共同通過積極創(chuàng)新和為客戶創(chuàng)造價值來實現(xiàn)更好發(fā)展。華為和任正非在企業(yè)管理變革中強(qiáng)調(diào)“讓聽得見炮聲的人做決策”，正是當(dāng)代企業(yè)重視調(diào)動追隨者力量的一個鮮活案例。

結(jié)合上述分析我們可以看出：企業(yè)中的追隨者雖然往往處在基層的位置上，但他們對于組織發(fā)展所能產(chǎn)生的影響卻比我們想象的要更加深遠(yuǎn)，并且這種影響在未來將會不斷地凸顯出來（Kellerman, 2008; Riggio et al., 2008）。在此之外，還有兩個重要的原因提醒我們追隨者所能夠發(fā)揮的重要作用。首先，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者呼喚偉大的追隨者。離開了追隨者，領(lǐng)導(dǎo)者的作用和影響力也就無法發(fā)揮和體現(xiàn)出來。有鑒于領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間這種互相依存的關(guān)系，如果我們在培育領(lǐng)導(dǎo)力的過程中僅僅關(guān)注于領(lǐng)導(dǎo)者個人，那么往往會事倍功半甚至是誤入歧途。另一方面，不是每一個人都能夠成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，但幾乎每一個人都在扮演著追隨者的角色（Kellerman, 2008）。一定意義上，包括高層領(lǐng)導(dǎo)者在內(nèi)的每一位企業(yè)成員都有可能是追隨者。法國偉大的啟蒙思想家盧梭甚至認(rèn)為，學(xué)會追隨是學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)的必由之路（轉(zhuǎn)引自Kellerman, 2008）。

（三）誤區(qū)三：追隨者之間大同小異

即便能夠認(rèn)識到追隨者所能夠發(fā)揮的作用，一些領(lǐng)導(dǎo)者仍然會錯誤地認(rèn)為追隨者具有相似性，并且傾向于采用大同小異的方式與所有追隨者進(jìn)行互動。然而，需要注意的是，追隨者并不總是千篇一律的，他們所能夠產(chǎn)生的作用也會有很大的差異（Kellerman, 2008; Kelly, 1992）。在前人的研究中，不少學(xué)者也都對追隨者的分類進(jìn)行了研究。研究結(jié)果揭示出，不同類型的追隨者所產(chǎn)生的作用往往會有很大的差異，甚至是截然相反的結(jié)果（羅文豪，2015）。對于不同類型的追隨者，他們選擇追隨領(lǐng)導(dǎo)者的目的和動機(jī)可能都不盡相同，心理世界中的需要也會有所差異。因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要對不同的追隨者進(jìn)行分析，更好地理解并激勵他們追隨的意愿和動力，從而有針對性地實現(xiàn)更好的領(lǐng)導(dǎo)效果。

在管理實踐中，一些領(lǐng)導(dǎo)者對自己的影響力有著錯誤的認(rèn)識。從表面上看，員工們都對他言聽計從，自己的工作指令也常常可以很好地上傳下達(dá)、令行禁止。不過，這些下屬們之所以會追隨他的領(lǐng)導(dǎo)，可能是由于領(lǐng)導(dǎo)者處在高級別的領(lǐng)導(dǎo)職位上。一旦領(lǐng)導(dǎo)者離開領(lǐng)導(dǎo)崗位，那么員工們對待他的態(tài)度很可能就會急轉(zhuǎn)直下，更不用談追隨了。在領(lǐng)導(dǎo)者有志于推動組織變革的時候，不同類型追隨者的差異會體現(xiàn)地更加突出。一些追隨者在日常工作中以領(lǐng)導(dǎo)者為中心，甚至也會積極地迎合奉承領(lǐng)導(dǎo)者，使得領(lǐng)導(dǎo)者自我感覺良好。然而，一旦到了需要承擔(dān)風(fēng)險、推動變革的時候，這類追隨者便很可能會消極怠工或有意躲避。當(dāng)變革有可能傷害自己潛在利益或有較高風(fēng)險的時候，他們便不會給予領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)有力的支持。此時，真正能夠追隨領(lǐng)導(dǎo)者并一呼而應(yīng)、眾志成城的追隨者，才是領(lǐng)導(dǎo)者成就事業(yè)的真正依靠。

本節(jié)我們簡要分析了企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者在認(rèn)識追隨者時常見的三種誤區(qū)，分別對應(yīng)了追隨者是誰、追隨者的作用和追隨者之間的差異等三大問題。上述這三種誤區(qū)在企業(yè)實踐中具有較強(qiáng)的典型性，比較廣泛地存在于領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)員工群體之中。本研究強(qiáng)調(diào)推動追隨者中心視角下的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，首先便需要克服我們對于追隨者的認(rèn)識誤區(qū)或是經(jīng)典偏見，在此基礎(chǔ)上方能夠更大程度地達(dá)成領(lǐng)導(dǎo)力提升的效果。

二、以追隨者為中心的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展

回顧過往的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展實踐和研究（Day, Harrison, & Halpin, 2009），我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)做法的關(guān)注點在于提升領(lǐng)導(dǎo)者個人的影響力，例如領(lǐng)導(dǎo)者個人素養(yǎng)、能力、行為風(fēng)格的改變和培養(yǎng)。當(dāng)然，也有一部分研究者開始注意到下屬或追隨者對于領(lǐng)導(dǎo)力形成的重要性，在他們的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展設(shè)計中也或多或少地涉及到追隨者的內(nèi)容。例如，Kouzes和Posner（2012）所提出的卓越領(lǐng)導(dǎo)者五種行為中，共啟愿景、使眾人行和激勵人心三大項都與下屬有著密切的關(guān)系。在本文中，我們將基于上節(jié)所分析的對于追隨者的理解，圍繞著識別、吸引和成就追隨者這一系列的核心環(huán)節(jié)，探討領(lǐng)導(dǎo)者如何在領(lǐng)導(dǎo)活動中提升自身的領(lǐng)導(dǎo)力，這也是追隨者中心視角下企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升的一個基本方面。

（一）識別追隨者

如前所述，追隨者們并不是千篇一律的，而是有著各種不同的類型，對領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)發(fā)展來說也是作用不一。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度來看，首先便需要準(zhǔn)確地認(rèn)識到誰是自己的追隨者、這些追隨者又分別屬于哪些不同的類型。在過往的研究成果中，一些學(xué)者也都提出了具有代表性的追隨者分類框架，可以為企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者們所借鑒和應(yīng)用。Zaleznik（1965）根據(jù)支配-順從和主動-被動兩個維度將下屬劃分為四類，這可以看作是最早的追隨者分類模型。Zaleznik（1965）指出的四類下屬分別是沖動型（主動支配）、強(qiáng)迫型（被動支配）、受虐型（主動順從）和放棄型（被動順從）。Kelly（1992）的追隨者分類模型是最具影響力的一種類型學(xué)框架。他認(rèn)為理想的追隨者是那些能夠和領(lǐng)導(dǎo)者一起參與實現(xiàn)共同目標(biāo)的人。他同樣使用了兩個分類維度來構(gòu)建分類模型，其中第一個維度是依賴性和獨(dú)立性，第二個維度則是消極性和積極性。根據(jù)這二個維度，Kelly （1992）共提出了五類追隨者類型，分別是疏遠(yuǎn)型、榜樣型、被動型和順從型，以及在各維度上折中的務(wù)實型追隨者。在Kelly看來，獨(dú)立性和主動性都比較高的榜樣型追隨者是最為有效的追隨者類型，他們積極行動，并且展現(xiàn)出獨(dú)立判斷和挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者的勇氣。

此后，Chaleff（1995）進(jìn)一步提出了“勇敢的追隨者”這一概念。在他看來，有效領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵在于實現(xiàn)有效的追隨力，而這就要求追隨者勇于承擔(dān)責(zé)任，在支持領(lǐng)導(dǎo)者的同時敢于挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者。以對領(lǐng)導(dǎo)者的支持和挑戰(zhàn)作為分類維度，Chaleff區(qū)分了四種追隨者類型：執(zhí)行者、合作者、個人主義者以及資源。其中，合作者類型的追隨者既積極主動地支持領(lǐng)導(dǎo)者，又會在必要的情況下對領(lǐng)導(dǎo)者提出質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，從而為領(lǐng)導(dǎo)者提供建設(shè)性的智力支持。此外，Kellerman（2008）從政治科學(xué)的研究出發(fā)，根據(jù)追隨者參與水平的高低確定了五種類型的追隨者，分別是孤立者、旁觀者、參與者、積極分子和死黨。在她看來，追隨者參與水平的提高是發(fā)揮追隨力的關(guān)鍵，高參與水平的追隨者有可能成為政治社會變革的啟動力量。

上述這些框架在分類標(biāo)準(zhǔn)和具體類型上都并不一致，不過他們多數(shù)都聚焦于衡量和評價追隨者不同的行動能力。即一些追隨者更加獨(dú)立、積極和主動，而另外一些追隨者則可能只是被動地聽從領(lǐng)導(dǎo)者的指令。在綜合運(yùn)用這些分類模型的同時，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)當(dāng)根據(jù)追隨對象的不同對追隨者進(jìn)行更為細(xì)致的分類。在企業(yè)中，追隨者雖然都在名義上追隨領(lǐng)導(dǎo)者，但他們實際追隨的對象卻有可能又并不一致。本文區(qū)分出以下三類不同類型的追隨者：（1）追隨領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者。這一類追隨者被領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力所吸引和折服，努力幫助領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)目標(biāo)，愿意在領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下開展工作并奉獻(xiàn)自身的能力、精力和資源。他們對于領(lǐng)導(dǎo)者有一種近乎崇拜和敬仰的感情，工作生活中事事以領(lǐng)導(dǎo)者為榜樣，在關(guān)鍵時刻也愿意挺身而出維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)者的利益。（2）追隨個人利益的追隨者。這一類追隨者也努力在領(lǐng)導(dǎo)者面前積極工作，聽從領(lǐng)導(dǎo)者的安排和指令，甚至幫助領(lǐng)導(dǎo)者鞍前馬后地解決工作中的問題。不過，他們真正關(guān)心的卻是通過追隨領(lǐng)導(dǎo)者能夠獲得自己的個人利益，例如升職、獎勵、謀求資源等等。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠給予他們利益的時候，他們追隨的動力很強(qiáng)，甚至對領(lǐng)導(dǎo)者阿諛奉承；而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者一旦不能夠給予更多利益的時候，他們可能就會陽奉陰違，轉(zhuǎn)而通過其他方式謀求自身利益，甚至?xí)谝欢l件下傷害領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)的利益。（3）追隨企業(yè)和個人未來發(fā)展的追隨者。這一類追隨者十分重視在企業(yè)發(fā)展中實現(xiàn)個人的長遠(yuǎn)發(fā)展與人生價值，他們努力地在自己的崗位上開展工作，期望能夠在企業(yè)發(fā)展的過程同時實現(xiàn)自己的人生價值。在他們的眼中，領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)未來發(fā)展的一個代理人物。他們愿意在領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)之下，幫助企業(yè)實現(xiàn)更好的發(fā)展。不過，一旦領(lǐng)導(dǎo)者可能會傷害企業(yè)未來發(fā)展的時候，他們便會向領(lǐng)導(dǎo)者提出改正建議或者拒絕執(zhí)行，而不是盲目地服從于領(lǐng)導(dǎo)者。這樣的追隨者將自己看做企業(yè)發(fā)展中的主人翁，與領(lǐng)導(dǎo)者之間也不是簡單的上下級關(guān)系，而是一種共同開創(chuàng)事業(yè)的伙伴關(guān)系。在上述三種類型中，追隨個人利益實現(xiàn)的追隨者往往并不持續(xù)，也難以成為企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵力量；而第一種追隨領(lǐng)導(dǎo)者個人的追隨者能夠?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)者保持忠誠和支持，是領(lǐng)導(dǎo)者個人影響力的重要根據(jù)；第三種追隨企業(yè)和個人未來發(fā)展的追隨者則最具有創(chuàng)業(yè)家色彩，是企業(yè)發(fā)展中的核心所在，也是企業(yè)意欲提升領(lǐng)導(dǎo)力水平的重要關(guān)注對象。準(zhǔn)確地識別不同類型的追隨者是領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的重要前提，領(lǐng)導(dǎo)者通過與那些真心追隨他們的事業(yè)伙伴精誠合作，才能夠充分調(diào)動自身和追隨者雙方的潛能，幫助企業(yè)實現(xiàn)更好的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）吸引追隨者

在識別不同類型追隨者的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第二個必要環(huán)節(jié)就是持續(xù)地吸引追隨者，即促使追隨者能夠保持追隨的狀態(tài)，而不會流失或者與領(lǐng)導(dǎo)者背道而馳。領(lǐng)導(dǎo)者之所以要不斷地吸引追隨者，是因為追隨者追隨與否、追隨的強(qiáng)度和持續(xù)性在很大程度上是由追隨者自身決定的。在絕大多數(shù)的企業(yè)中，沒有人能夠強(qiáng)迫員工追隨某一位領(lǐng)導(dǎo)者。借用一句常用的諺語，“良禽擇木而棲，賢臣擇主而事”，那些優(yōu)秀的追隨者往往會去認(rèn)真選擇一個值得他們追隨的領(lǐng)導(dǎo)者。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)努力提升自己的吸引力，吸引更多志同道合的追隨者。在互聯(lián)網(wǎng)和創(chuàng)業(yè)盛行的今天，創(chuàng)始人尋找創(chuàng)業(yè)伙伴的過程就是一個典型的謀求追隨者的過程。

一方面，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過展現(xiàn)個人的能力和魅力來吸引追隨者。通過展現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者突出的個人能力，可以使追隨者認(rèn)識到追隨這位領(lǐng)導(dǎo)者將有更大的可能在未來取得成功。對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，他們最應(yīng)該展示的個人能力或許并非是開展業(yè)務(wù)的具體能力，而是超出常人的組織協(xié)調(diào)能力、戰(zhàn)略謀判能力、溝通整合能力和變革創(chuàng)新能力等。這些能力越突出、越具有不可替代性，他們吸引到優(yōu)秀追隨者的可能性也就越大。與此同時，領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力也極為重要。在能力之外，領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力是在社會交往中贏得他人好感的重要基礎(chǔ)。富有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者能夠有效地提升追隨者的工作努力程度、滿意感和積極情感，成為組織成員愿意追隨的對象（Zhang, Luo, & Lee, 2013）。領(lǐng)導(dǎo)者對于成就的渴望、冒險傾向、樂觀自信、對于下屬的關(guān)愛等魅力特征，都更容易使得他們得到追隨者的肯定，從而成為發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的重要基礎(chǔ)。綜合來看，提升領(lǐng)導(dǎo)者個人能力和魅力的思路與傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模式較為一致，更多地強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者個人的因素。

另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者吸引追隨者的重要方式是借助于夢想的力量，即通過愿景的力量來吸引和凝聚追隨者。對企業(yè)而言，愿景指的是企業(yè)在未來希望自己發(fā)展成什么樣的狀態(tài)。通過明確未來的發(fā)展目標(biāo)，可以使得人們認(rèn)識到當(dāng)前工作的意義和方向，并根據(jù)未來發(fā)展目標(biāo)的需要不斷地努力工作。在本尼斯的《領(lǐng)導(dǎo)者》一書中，提出愿景并激勵下屬實現(xiàn)愿景是領(lǐng)導(dǎo)者的一項重要工作。對于潛在的追隨者來說，長遠(yuǎn)的未來目標(biāo)能夠使他們感受到領(lǐng)導(dǎo)者的雄心壯志。心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，未來的宏偉目標(biāo)能夠激發(fā)個體更高的動機(jī)水平，并使他們獲得更好的成長和發(fā)展（章凱，2014）。當(dāng)追隨者認(rèn)同和共享領(lǐng)導(dǎo)者所倡導(dǎo)的未來愿景時，他們更容易與領(lǐng)導(dǎo)者形成伙伴關(guān)系，共同努力去實現(xiàn)未來愿景。在中國革命的歷史上，“推翻三座大山”和“實現(xiàn)民族獨(dú)立”這樣的宏偉目標(biāo)，成為革命領(lǐng)袖們團(tuán)結(jié)凝聚追隨者的重要價值主張，激勵全國人民浴血奮戰(zhàn)、雖歷經(jīng)劫難卻矢志不渝、直至逐步實現(xiàn)愿景。對于企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者而言，要獲得追隨者的認(rèn)同、支持和追隨，也不能僅僅滿足于當(dāng)下，而是要為他們描繪一個美好的、具有激勵性的、值得努力拼搏追尋的未來愿景。

（三）成就追隨者

從追隨者中心的角度來看，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第三個重要環(huán)節(jié)是要成就追隨者。企業(yè)中的員工選擇追隨領(lǐng)導(dǎo)者，聽從領(lǐng)導(dǎo)者的指令，在很大程度上是希望能夠在領(lǐng)導(dǎo)者的引領(lǐng)之下，完成一些自身無法達(dá)成的目標(biāo)。在追隨的過程中，追隨者也擁有自己的目標(biāo)和抱負(fù)，尤其是對于成就的渴求。因此，追隨的結(jié)果除了有利于企業(yè)發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)者影響力提升之外，也應(yīng)當(dāng)惠及追隨者自身的福祉。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者往往能夠認(rèn)識到企業(yè)發(fā)展和員工個人成長的契合之處，努力促成企業(yè)目標(biāo)和員工個人目標(biāo)的相互融合，通過企業(yè)大舞臺為員工的個人價值實現(xiàn)和事業(yè)騰飛提供可能。甚至是，一些領(lǐng)導(dǎo)者愿意為了企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展而選擇犧牲自己的個人利益。在歷史上，諸如曼德拉、甘地、馬丁·路德·金等杰出的領(lǐng)導(dǎo)人都有著類似的經(jīng)歷，也成為后人敬仰推崇的偉大領(lǐng)導(dǎo)者（Burns, 1978）。然而，如果領(lǐng)導(dǎo)者將追隨者作為自身的附屬品或者是實現(xiàn)個人目標(biāo)的工具，將一己私利置于企業(yè)和追隨者利益之上，他們就成了自利的領(lǐng)導(dǎo)者，從而無法贏得追隨者們的尊重與持續(xù)追隨。歸根結(jié)底，本文所強(qiáng)調(diào)的追隨者中心視角下的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，其宗旨正是在于實現(xiàn)企業(yè)和個人（包括領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者們）的共同發(fā)展。對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，他們應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到追隨者是幫助實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的重要推動力量；與此同時，領(lǐng)導(dǎo)者也要為追隨者的抱負(fù)實現(xiàn)和事業(yè)發(fā)展創(chuàng)造平臺。唯有如此，領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者之間才能夠真正地建立起事業(yè)伙伴式的合作關(guān)系，并最大可能地挖掘雙方的潛力，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展做出貢獻(xiàn)，這恰恰是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展所要努力追尋和達(dá)到的一個良好狀態(tài)。

三、卓越追隨者的自我修煉與超越

在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)時代背景下，企業(yè)面臨著更加復(fù)雜多變、行業(yè)競爭異常激烈的內(nèi)外部環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)力被眾多企業(yè)視為是能夠應(yīng)對這些挑戰(zhàn)的“法寶利器”，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的各類著作、文章、培訓(xùn)或是課程可謂是汗牛充棟，目的就在于培育出符合企業(yè)發(fā)展所需的卓越領(lǐng)導(dǎo)者。不過，僅僅有卓越的領(lǐng)導(dǎo)者而缺乏卓越的追隨者，同樣難以幫助企業(yè)形成高水平的領(lǐng)導(dǎo)力（李朋波、羅文豪，2015）。遺憾的是，有關(guān)于如何成為卓越的追隨者，我們知之甚少也關(guān)注甚少。對領(lǐng)導(dǎo)者而言，卓越追隨者可以成為他們開創(chuàng)事業(yè)進(jìn)程中的左膀右臂；對企業(yè)而言，擁有一群卓越的追隨者意味著高水平的人力資本；對追隨者本身來說，成為卓越追隨者則更是職業(yè)生涯發(fā)展中的關(guān)鍵一環(huán)。研究發(fā)現(xiàn)，那些卓越的追隨者更有可能得到領(lǐng)導(dǎo)的青睞，從而晉升到領(lǐng)導(dǎo)職位上。由此看來，卓越追隨者其實恰恰是領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的一個重要的準(zhǔn)備階段。如何才能成為企業(yè)中的卓越追隨者？本文提出以下五項修煉，以期為那些試圖培育卓越追隨者、乃至未來卓越領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)和員工提供一份實踐指南。

（一）強(qiáng)化主體身份

員工進(jìn)入企業(yè)后如何界定和認(rèn)識自己的身份，在很大程度上影響了他表現(xiàn)出來的行為模式?！吧矸荨彪m然看不見摸不著，但卻在事實上回答了“我是誰”、“我在企業(yè)或團(tuán)隊中發(fā)揮著怎樣的作用”、“我和領(lǐng)導(dǎo)者之間在本質(zhì)上是何種關(guān)系”等等關(guān)鍵問題。也正是在對這些問題的回應(yīng)中，“身份”中便蘊(yùn)含了一系列有關(guān)做什么事、如何做事、為何做事的價值標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則。對于企業(yè)的追隨者而言，常見的身份類型無外乎“主體身份”和“從屬身份”二種。所謂主體身份，就是把自己看作是企業(yè)或團(tuán)隊的主人翁之一，追隨者和領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)中共同協(xié)作、實現(xiàn)目標(biāo)的主體，只不過在工作職責(zé)分工上各有側(cè)重。相對地，所謂從屬身份則認(rèn)為追隨者僅僅是企業(yè)或團(tuán)隊中的從屬成員，只是通過工作契約（勞動合同）與企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者建立起關(guān)系，企業(yè)的發(fā)展與個人之間并無太大的聯(lián)系。顯然，接受這兩種不同身份的追隨者會表現(xiàn)出截然不同的工作狀態(tài)。那些將自己看作企業(yè)主體的追隨者往往具有很強(qiáng)的主觀能動性，他們會積極主動地貢獻(xiàn)自己的能力和智慧，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)者一起應(yīng)對發(fā)展過程中的困難和挑戰(zhàn)，并且樂意為企業(yè)的更好發(fā)展做出額外努力。而那些只是將自己認(rèn)定為從屬者的追隨者，則在整體上表現(xiàn)出消極被動的風(fēng)貌，他們僅僅滿足于完成明文規(guī)定的工作任務(wù)，即便是發(fā)現(xiàn)值得改進(jìn)之處也保持緘默不語。當(dāng)企業(yè)或領(lǐng)導(dǎo)者遇到困難時，他們則會認(rèn)為這只是領(lǐng)導(dǎo)者需要思考的問題，“事不關(guān)己高高掛起”。

主體身份與從屬身份二者之間的差別，實則反映出追隨者是將在企業(yè)中工作視作一份事業(yè)，還是僅僅將其看作一項工作。在領(lǐng)導(dǎo)者看來，那些積極主動的“主體身份”型追隨者更有意愿成為自己的志同道合者，也更有可能釋放出全部潛能并成為企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵人力資本。顯而易見，強(qiáng)烈的主體身份是成為企業(yè)中卓越追隨者的重要修煉之一。

（二）塑造獨(dú)立人格

我國著名的教育家陳寅格先生曾將“獨(dú)立之人格”作為教育系統(tǒng)培養(yǎng)學(xué)生的重要目標(biāo)，期望受教育者能夠?qū)θ藢κ滦纬勺约旱莫?dú)立判斷，而不是凡事都依賴于長輩或權(quán)威。根據(jù)霍夫斯塔德對國家文化的研究，中國社會在“權(quán)力距離”這一個維度得分非常高。在高權(quán)力距離的中國社會下，缺乏權(quán)力的追隨者們會傾向于接受和認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)者們擁有更多的權(quán)力、地位和資源（Farh, Liang, Chou & Cheng, 2008）。對領(lǐng)導(dǎo)者的指示，追隨者們則往往會不加思索地接受并埋頭執(zhí)行。甚至當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者出現(xiàn)判斷失誤而做出錯誤的決策時，追隨者們也絲毫不會發(fā)出質(zhì)疑的聲音，任由錯誤發(fā)生并對企業(yè)的發(fā)展造成損害。在中國的社會和企業(yè)歷史上，類似的例子不勝枚舉。這類追隨者們幾乎事事都要依靠領(lǐng)導(dǎo)者做出決定，自己則從來不進(jìn)行獨(dú)立思考，可以說他們在人格的獨(dú)立性上已經(jīng)表現(xiàn)出相當(dāng)明顯的缺陷。

相當(dāng)長一段時間內(nèi)，中國企業(yè)處于傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)秩序之中，企業(yè)活動簡單重復(fù)、外部環(huán)境也比較穩(wěn)定。在這種情況下，追隨者事事仰賴領(lǐng)導(dǎo)者或許不會帶來過于消極的后果，有時還能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者自我感覺良好。然而，在目前經(jīng)濟(jì)格局不斷顛覆、競爭態(tài)勢愈發(fā)激烈、環(huán)境條件動態(tài)復(fù)雜的情況下，如果追隨者依舊無法通過獨(dú)立思考為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，僅僅依靠領(lǐng)導(dǎo)者的力量則很難取得持續(xù)成功。正因如此，對于今天企業(yè)中的追隨者來說，是否具備獨(dú)立人格可以作為區(qū)分模范追隨者和一般追隨者的重要標(biāo)準(zhǔn)（Kelly, 1992）。具備獨(dú)立人格的追隨者，最核心的特征是對事情有自己獨(dú)立的分析、思考與判斷，而不會輕易地盲從于領(lǐng)導(dǎo)者、專家、媒體或其他人。他們更少地受到書本中教條的束縛，敢于打破已有的思維習(xí)慣進(jìn)行創(chuàng)新式、突破式乃至顛覆式的思考。當(dāng)自己的觀點與領(lǐng)導(dǎo)者互相沖突時，他們不會輕易地否定自己的觀點，而是通過謹(jǐn)慎的思考來比較誰的觀點更加合理。倘若思考后發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者確實出現(xiàn)錯誤時，他們也愿意幫助領(lǐng)導(dǎo)者來重新修訂和尋找更為正確的想法?？偟膩碚f，只有那些具備真正獨(dú)立人格的追隨者，才能夠為企業(yè)貢獻(xiàn)出有價值、有意義、更富有創(chuàng)新的想法與建議，也才有可能成為企業(yè)的卓越追隨者。

（三）培育信任關(guān)系

員工想成為企業(yè)中的卓越追隨者，同樣離不開領(lǐng)導(dǎo)者的支持和栽培。如何從領(lǐng)導(dǎo)者那里獲得肯定與發(fā)展機(jī)會，最重要的一環(huán)便是構(gòu)建與領(lǐng)導(dǎo)者之間的相互信任關(guān)系。在企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)系可以比喻為“領(lǐng)導(dǎo)者搭臺、追隨者唱戲”（Gardner & Avolio, 1998）。對身為演出人員的追隨者來說，這臺戲的質(zhì)量水平無疑也決定了自身在領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)眼中的地位。追隨者和領(lǐng)導(dǎo)者攜手把戲唱好，合作成功的關(guān)鍵就在于彼此信任對方。追隨者和領(lǐng)導(dǎo)者互相信任意味著雙方對于彼此將要表現(xiàn)出的行為都有明確的預(yù)期，彼此不會猜忌和懷疑對方行動的目的，彼此愿意真誠地為對方考慮和著想。

當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者的信任不會自動獲得，它需要追隨者積極地去努力培育。追隨者贏得領(lǐng)導(dǎo)者信任的具體方式或許各有不同，但歸結(jié)起來無外乎是要通過在工作中的表現(xiàn)為自己在領(lǐng)導(dǎo)者那里獲得更高的信任分值。中國人常常說“耳聽為虛、眼見為實”，引申到此處便是說追隨者要通過切切實實的行動贏得領(lǐng)導(dǎo)者對自己的信任。例如，在企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵時刻或者領(lǐng)導(dǎo)者遇到危難時，追隨者的實際表現(xiàn)往往會在很大程度上影響領(lǐng)導(dǎo)者對他們的信任。試想，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者出現(xiàn)工作失誤時，追隨者如果能夠與領(lǐng)導(dǎo)同舟共濟(jì)，盡量彌補(bǔ)失誤造成的消極影響，幫助領(lǐng)導(dǎo)者分擔(dān)工作壓力，而不是在一旁隔岸觀火或是落井下石，無疑會成為領(lǐng)導(dǎo)者愿意信賴的對象。卓越的追隨者格外重視和領(lǐng)導(dǎo)者之間的信任關(guān)系，并且借助這種信任關(guān)系的“潤滑”來更好地與領(lǐng)導(dǎo)者展開合作并促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。作為一種回報，受到領(lǐng)導(dǎo)者信任的追隨者會得到一個更為寬廣的舞臺，可以在領(lǐng)導(dǎo)者的支持下為企業(yè)發(fā)展做出更大規(guī)模的貢獻(xiàn)，而這些都是卓越追隨者之于企業(yè)的價值所在。不過需要說明的是，卓越追隨者與領(lǐng)導(dǎo)者培育信任關(guān)系，并不意味著對于領(lǐng)導(dǎo)者的愚忠和絕對服從，也不等同于一般意義上的迎合權(quán)謀之術(shù)，而首要地是在雙方人格平等的基礎(chǔ)上構(gòu)建起來的互信關(guān)系，其最終目的在于促進(jìn)團(tuán)隊和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

（四）提升戰(zhàn)略視野

在企業(yè)工作中，一些領(lǐng)導(dǎo)者常常有著這樣的抱怨：追隨者無法理解自己的意圖、聽不懂自己的話。當(dāng)然，這里所說的聽不懂話，并不是因為領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間在智力上有多大的差異，而更多地是因為追隨者無法理解領(lǐng)導(dǎo)者講話或指令背后的深層含義。其結(jié)果往往是，追隨者工作十分努力，但卻難以達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)期目的，甚至好心辦了壞事。問題的關(guān)鍵就在于追隨者能否從戰(zhàn)略高度理解自身工作，確保自己的思想盡可能地與領(lǐng)導(dǎo)者保持在同一高度上。一般來講，企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者思考的多是更為寬廣的、長遠(yuǎn)的、富有戰(zhàn)略思維的命題。即便是企業(yè)中的中層領(lǐng)導(dǎo)者或者部門主管，他們也需要站在整個團(tuán)隊的高度來考慮問題和制定決策。相對地，追隨者們更多地從事某一方面、更加具體、更加專業(yè)化的工作，長期的工作習(xí)慣會使得他們在認(rèn)識上難以擺脫自身崗位職責(zé)的局限，便容易對領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖出現(xiàn)理解上的片面化。

德魯克在展望未來管理趨勢時曾經(jīng)提出，以知識工作者為主體的企業(yè)員工今后人人都將成為企業(yè)的CEO。近年來，海爾在推行自主經(jīng)營體管理創(chuàng)新時，也提出和踐行了“人人都是CEO”的管理理念，這被人們認(rèn)為是中國企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代造就的領(lǐng)導(dǎo)力新模式（章凱等，2014）。事實上，在任何企業(yè)中，普通員工都不會真正成為統(tǒng)籌企業(yè)經(jīng)營的CEO。這一管理理念的實質(zhì)在于激勵追隨者們自覺地將自己的工作和企業(yè)的發(fā)展全局關(guān)聯(lián)起來，促使他們認(rèn)識到自身工作對于企業(yè)發(fā)展態(tài)勢的意義，從而可以站在戰(zhàn)略的高度上來重新審視自己的工作。唯有如此，追隨者們才不會僅僅滿足于完成規(guī)定的工作任務(wù)或是領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)的指令，才有可能開拓創(chuàng)新，最大程度地挖掘自身的能力和貢獻(xiàn)，最終服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。誠然，如果追隨者們總是沉醉于戰(zhàn)略思考而忽視本職工作，那他們一定是不稱職的。然而如果追隨者缺乏適度的戰(zhàn)略視野，那么他們也很難成為被領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)所重視的卓越追隨者。在某種程度上，提升戰(zhàn)略視野的過程也是追隨者自我超越、自我否定、自我提升的過程。在任何企業(yè)里，那些既能夠扎實完成本職工作、又不乏戰(zhàn)略思維的卓越追隨者都是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展所不可或缺的。

（五）成就共同未來

卓越追隨者的最后一項修煉在本質(zhì)上涉及到追隨者如何處理與企業(yè)、與領(lǐng)導(dǎo)者之間的三方關(guān)系，因而可以說是五項修煉中最重要的一項。員工進(jìn)入到企業(yè)中，都有著自己這樣那樣的個人目標(biāo)；對領(lǐng)導(dǎo)者來說，他們在企業(yè)中也有自己試圖實現(xiàn)的目標(biāo)；對于企業(yè)，也都有著適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境、實現(xiàn)更好發(fā)展的目標(biāo)與追求。顯而易見，當(dāng)三方能夠團(tuán)結(jié)在共同的目標(biāo)下時，各方都更有可能獲取更好的回報。然而，這種三方目標(biāo)一致的理想狀態(tài)并不是那么容易就能夠?qū)崿F(xiàn)的，這往往要求其中的一方或多方能夠做出一定程度上的犧牲和利益讓渡。對領(lǐng)導(dǎo)者來說，他們并不能完全地追逐個人利益，而要試圖凝聚追隨者的力量共同實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；對追隨者來說，他們也不能僅僅追求個人的目標(biāo)（包括物質(zhì)利益、地位、權(quán)力等），而忽視了領(lǐng)導(dǎo)者及企業(yè)的目標(biāo)訴求。本文中所說的卓越追隨者，能夠主動地將企業(yè)未來、領(lǐng)導(dǎo)者未來和自身未來有機(jī)結(jié)合起來，在幫助企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者追逐美好未來的進(jìn)程中也使自己獲得了良好的回報。這種通過目標(biāo)融合實現(xiàn)的共同未來，在長遠(yuǎn)看來是健康可持續(xù)的，而不僅僅是一時的曇花一現(xiàn)。

成就共同未來這一修煉也對追隨者自身提出了更高的要求。一方面，追隨者需要不斷地通過學(xué)習(xí)提升自我、發(fā)展能力，不斷地強(qiáng)化自身在企業(yè)未來目標(biāo)實現(xiàn)進(jìn)程中的作用和價值。在當(dāng)代人才競爭日趨激烈的背景下，再卓越的追隨者如果疏于學(xué)習(xí)和提高，便有可能無法為實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)助力加油，甚至成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石，這最終也會使追隨者個人目標(biāo)的實現(xiàn)成為空話。另一方面，在日常工作中，追隨者也需要來一場“認(rèn)識革命”，即工作并不是機(jī)械地為企業(yè)或領(lǐng)導(dǎo)者辦事，而是在為自己和企業(yè)共同的未來工作。在這一使命感的驅(qū)動之下，工作的動力和績效標(biāo)準(zhǔn)自然水漲船高，并且還會驅(qū)動追隨者開動腦筋、發(fā)揮才智，以創(chuàng)新和富有效率的方式更好地做好自己的工作。

綜合上述五項修煉來看，卓越追隨者的培育顯然并非易事。五項修煉相互關(guān)聯(lián)又各有側(cè)重，但核心之處在于促使追隨者們從認(rèn)識到行動上實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變首先是追隨者自身角色的轉(zhuǎn)換：從普通的企業(yè)員工轉(zhuǎn)換為與企業(yè)共同成長的主人翁；隨之而來的就是追隨者與領(lǐng)導(dǎo)者之間關(guān)系的轉(zhuǎn)換：不再是單方面地領(lǐng)導(dǎo)者命令追隨者，而是追隨者調(diào)動主動性，與領(lǐng)導(dǎo)者精誠合作以更好地實現(xiàn)部門和企業(yè)的目標(biāo)；更為重要的是，這一轉(zhuǎn)變過程也是追隨者自我升華的過程，是他們從企業(yè)中普通一員成為卓越人才的過程，是追隨者職業(yè)生涯上升并進(jìn)階到領(lǐng)導(dǎo)者職位上的重要過程。事實上，一些領(lǐng)導(dǎo)力研究者便指出：卓越追隨者與卓越領(lǐng)導(dǎo)者形成的過程是十分相似的（Hollander & Webb, 1955）。那些在歷史上極大地推動了企業(yè)發(fā)展的卓越領(lǐng)導(dǎo)者們，幾乎都曾經(jīng)扮演過卓越追隨者的角色，并從身為追隨者的經(jīng)歷中修煉和習(xí)得了領(lǐng)導(dǎo)力的真諦。在當(dāng)下各領(lǐng)域各行業(yè)都迫切呼喚領(lǐng)導(dǎo)力的時代里，本文提出的卓越追隨者五項修煉，與其說是指導(dǎo)企業(yè)成員如何成為卓越的追隨者，毋寧說是在為今后偉大領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn)鋪下伏筆。

四、總結(jié)

在企業(yè)管理實踐中，提升領(lǐng)導(dǎo)力的相關(guān)舉措往往都聚焦于領(lǐng)導(dǎo)者。無論是通過學(xué)習(xí)來提高領(lǐng)導(dǎo)者的勝任力，還是重視領(lǐng)導(dǎo)者個人修為與魅力的培養(yǎng)，或者是培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)者如何更有效地激勵團(tuán)隊和下屬，都認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)效果的改善更多地仰賴于領(lǐng)導(dǎo)者自身的提升。然而，當(dāng)前多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目并沒有能夠取得令人非常滿意的效果。本文嘗試從追隨者中心的角度來理解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展過程，將領(lǐng)導(dǎo)者個人的領(lǐng)導(dǎo)力拓展為整個企業(yè)意義上的領(lǐng)導(dǎo)力。進(jìn)一步地，本文將追隨者中心視角下的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展區(qū)分為領(lǐng)導(dǎo)者識別、吸引和成就追隨者以及追隨者自我修煉和超越兩個相互關(guān)聯(lián)的方面，并進(jìn)行了具體的分析闡述。我們希望借助于本文的討論，可以為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升發(fā)展提供一種新的操作思路。當(dāng)然，追隨者中心視角下的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展仍然是一個宏大而復(fù)雜的議題，遠(yuǎn)非本文所能夠涉及和解決的。有鑒于此，本文權(quán)作為拋磚引玉之用，期望有更多的企業(yè)實踐者和研究者共同對此話題進(jìn)行討論。

參考文獻(xiàn)

1.李朋波、羅文豪：《互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)模式構(gòu)建的基本面》，載《企業(yè)管理》，2015年第9期，第111-113頁。

2.羅文豪：《追隨研究的歷史溯源、現(xiàn)實驅(qū)力與未來展望》，載《中國人力資源開發(fā)》，2015年第15期，第6-15頁。

3.原濤、凌文輇：《追隨力研究述評與展望》，載《心理科學(xué)進(jìn)展》，2010年第5期，第769-780頁。

4.章凱、李朋波、羅文豪、張慶紅、曹仰鋒：《組織-員工目標(biāo)融合的策略——基于海爾自主經(jīng)營體管理的案例研究》，載《管理世界》，2014年第4期，第124-145頁。

5.章凱：《目標(biāo)動力學(xué)：動機(jī)與人格的自組織原理》，社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2014年版。

6.Baker S D.Followership The Theoretical Foundation of a Contemporary Construct.Journal of Leadership & Organizational Studies, 2007, 14(1): 50-60.

7.Bennis W G.Managing the dream: Reflections on leadership and change.New York: Perseus, 2000.

8.Bjugstad K, Thach E C, Thompson K J, Morris A.A Fresh Look at Followership: A Model for Matching Followership and Leadership Styles.Journal of Behavioral & Applied Management, 2006, 7(3): 304-319.

9.Burns J M.Leadership, New York: Harper & Row, 1978.

10.Chaleff I.The courageous follower: Standing up to and for our leaders.San Francisco, CA: Barrett-Koehler Publishers, Inc, 1995.

11.Day D V, Harrison M M, Halpin S M.An integrative approach to leader development: Connecting adult development, identity, and expertise.New York: Psychology Press, 2009.

12.Farh J L, Liang J, Chou L F, Cheng B S.Paternalistic leadership in Chinese organizations: Research progress and future research directions.In C C Chen, Y T Lee

(Eds.), Leadership and management in China: Philosophies, theories, and practices.Cambridge, UK: Cambridge University Press, 2008: 171-205.

13.Gardner J W.Leaders and Followers.Liberal Education, 1987, 73(2), 6-8.

14.Gardner W L, Avolio B J.The charismatic relationship: A dramaturgical perspective.Academy of Management Review, 1998, 23(1): 32-58.

15.Hinrichs K T, Hinrichs A T.Comparing Followers and Subordinates: Accounting for the Effects of Organizational Hierarchy.In L M Lapierre, M K Carsten (Eds.), Followership: What Is It and Why Do People Follow?.Emerald Group Publishing Limited.Bingley, United Kingdom, 2014: 89-105.

16.Hollander E P, Webb W B.Leadership, followership, and friendship: An analysis of peer nominations.Journal of Abnormal and Social Psychology, 1955, 50(1): 163-167.

17.Kellerman B.Followership: How followers are creating change and changing leaders.Boston: Harvard Business Press, 2008.

18.Kelley R E.The power of followership.New York: Doubleday Business, 1992.

19.Kouzes J, Posner B.The leadership challenge: How to make extraordinary things happen (6th edition).Jossey-Bass.San Francisco, CA, 2012.

20.Riggio R E, Chaleff I, Lipman-Blumen J.(Eds.).The Art of Followership: How Great Followers Create Great Leaders and Organizations.Jossey-Bass, 2008.

21.Walter F, Bruch H.An affective events model of charismatic leadership behavior: A review, theoretical integration, and research agenda.Journal of Management, 2009, 35(6): 1428-1452.

22.Zaleznik A.The dynamics of subordinacy.Harvard Business Review, 1965, 43(3): 119-131.

23.Zhang K, Luo W H, Lee B Y.Is Leader Charisma Individual-Centered or Relationship-Centered? Empirical Evidence from China.Frontiers of Business Research in China, 2013, 7(2): 165-188.

■ 責(zé)編/李朋波 E-mail:lpbup@sina.com Tel:010-88383907

A Follower-centered Perspective on Business Leadership Development

Luo Wenhao and Li Pengbo
(School of Economics and Management, North China University of Technology; School of Hospitality Management, Beijing International Studies University)

Abstract:Traditionally, leaders are always the only foci of leadership development research and practices.It is believed that leadership can be improved through changing leader’s quality, competency, and behaviors.Nowadays, business organizations can not exclusively rely on individual leaders.In contrast, organizations need to mobilize the potential of followers in the new environment.Accordingly, this paper proposes and explores a follower-centered perspective on business leadership development.On the basis of recognizing classic misunderstandings of followers, the present research elaborates two aspects of the follower-centered perspective of leadership development.On the one way, leaders should carefully identify, attract and serve followers.On the other, followers should go beyond themselves and aim to be excellent followers through our five disciplines.In conclusion, this paper provides a fresh new approach to foster leadership development in current organizations.

Key Words:Follower; Business Leadership; Leadership Development