分享經(jīng)濟(jì)下的組織變革和員工角色定位
——基于海爾車小微的案例研究

● 張馳 王丹

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分享經(jīng)濟(jì)下的組織變革和員工角色定位
——基于海爾車小微的案例研究

● 張馳 王丹

內(nèi)容摘要2016年“分享經(jīng)濟(jì)”首次寫入政府工作報(bào)告，成為國家鼓勵(lì)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)形式。本文將分享經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)理論與海爾車小微的平臺(tái)型組織、人力資源管理實(shí)踐的案例相結(jié)合，分析得出分享經(jīng)濟(jì)下組織變革呈現(xiàn)出去中心化、無邊界化和平臺(tái)化的特點(diǎn)；商業(yè)模式和組織變革將平臺(tái)團(tuán)隊(duì)員工重新定位為“資源接口人”，將服務(wù)類員工重新定位為多種角色，并根據(jù)其新的角色定位總結(jié)出人力資源管理活動(dòng)的樣板，以期為分享經(jīng)濟(jì)下人力資源管理研究和實(shí)踐提供參考。

關(guān) 鍵 詞分享經(jīng)濟(jì) 組織變革 員工角色

張馳，中國人民大學(xué)商學(xué)院，博士研究生。

王丹（通訊作者），中國人民大學(xué)商學(xué)院，博士研究生。電子郵箱：wangdan19881025@ruc. edu.cn。

一、引言

2015年的政府工作報(bào)告中，李克強(qiáng)總理首次提出 “互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃，推動(dòng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等與現(xiàn)代制造業(yè)的結(jié)合，為“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”的“雙創(chuàng)”活動(dòng)提供強(qiáng)有力的支撐平臺(tái)（唐偉，2015），并使其成為“雙創(chuàng)”活動(dòng)的重要牽引力（劉九如，2015）。而作為“互聯(lián)網(wǎng)+”最具特色的經(jīng)濟(jì)模式（鄔雪艷，2015；葉劍波，2015），分享經(jīng)濟(jì)也于2016年首次出現(xiàn)在政府工作報(bào)告之中——“支持分享經(jīng)濟(jì)發(fā)展，提高資源利用效率，讓更多人參與進(jìn)來、富裕起來”。有學(xué)者認(rèn)為分享經(jīng)濟(jì)將成為推動(dòng)“雙創(chuàng)”的最佳試驗(yàn)場(chǎng)。

分享經(jīng)濟(jì)方興未艾，新的商業(yè)模式層出不窮，國內(nèi)外市場(chǎng)上新創(chuàng)眾多分享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)，如提供打車服務(wù)的Uber、滴滴打車等，提供房屋短租的Airbnb、小豬短租等。這些分享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)以期迅速增長(zhǎng)的用戶量和融資額，引起了廣泛關(guān)注。

分享經(jīng)濟(jì)模式本質(zhì)上是搭建供需匹配的平臺(tái)，因此，是否能夠吸引豐富優(yōu)質(zhì)的資源供應(yīng)、用戶需求，是否能夠使資源自由進(jìn)入平臺(tái)并實(shí)現(xiàn)聚合，是否能夠?qū)崿F(xiàn)供需之間的高效匹配，都是關(guān)乎企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵問題。這些問題的解決除了依賴于大數(shù)據(jù)技術(shù)、平臺(tái)技術(shù)等技術(shù)手段的發(fā)展應(yīng)用外，還取決于企業(yè)的制度、流程設(shè)計(jì)和管理實(shí)踐是否能夠支持資源吸引、進(jìn)入、聚合和匹配。分享經(jīng)濟(jì)企業(yè)通常采用輕資產(chǎn)運(yùn)營的方式，由一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)或分散在各地的多個(gè)核心團(tuán)隊(duì)外接全球或當(dāng)?shù)氐拈e置資源滿足用戶需求，獲得利潤。這就意味著除了傳統(tǒng)正式員工外，企業(yè)的員工還包括數(shù)量眾多、范圍廣泛、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的閑置資源的生產(chǎn)者（王震，2015）。這些不屬于企業(yè)但與企業(yè)息息相關(guān)的生產(chǎn)者的進(jìn)入，造成了企業(yè)邊界的開放化，員工概念、固定崗位概念趨向模糊化，而基于‘人-崗'的傳統(tǒng)人力資源管理手段效果也大打折扣。本文將通過理論與實(shí)踐的結(jié)合，判斷企業(yè)組織未來發(fā)展的趨勢(shì)，并在明確未來組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，厘清傳統(tǒng)正式員工的全新角色定位和服務(wù)類員工（或稱資源生產(chǎn)者）（王震，2015）的多種角色定位，探究適合開放組織兩類員工的人力資源管理實(shí)踐，為分享經(jīng)濟(jì)企業(yè)的管理工作提供借鑒，為分享經(jīng)濟(jì)企業(yè)商業(yè)模式的落地提供支持。

二、分享經(jīng)濟(jì)下的人力資源管理問題

1.分享經(jīng)濟(jì)的概念

分享經(jīng)濟(jì)（Sharing Economy）的概念始于協(xié)同消費(fèi)（Collaborative Consumption），馬丁·威爾茨（1984）將其發(fā)展為分享經(jīng)濟(jì)，但由于缺乏技術(shù)支持等原因，這一概念在當(dāng)時(shí)并未引起關(guān)注，直到信息技術(shù)迅速發(fā)展的新世紀(jì)，在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的壓力下，這一概念才逐漸獲得全球共識(shí)。

目前學(xué)界對(duì)分享經(jīng)濟(jì)并沒有統(tǒng)一的明確定義。但一般認(rèn)為，分享經(jīng)濟(jì)是一種基于互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)對(duì)閑置資源進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)（peer-to-peer）交換的新興經(jīng)濟(jì)形式，又有點(diǎn)對(duì)點(diǎn)經(jīng)濟(jì)、共享經(jīng)濟(jì)、協(xié)同經(jīng)濟(jì)等多種別稱，這些閑置資源可以是有形的產(chǎn)品，也可以是無形的資源，如信息、服務(wù)等。分享經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是基于社會(huì)網(wǎng)絡(luò)、信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)供需交換的新型商業(yè)模式（呂福玉，2015；高原，2015）。通過以數(shù)字化平臺(tái)取代第三方中介機(jī)構(gòu)，分享經(jīng)濟(jì)能夠極大的降低當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和國際市場(chǎng)的交易成本。

2.分享經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)

分享經(jīng)濟(jì)最顯著的特征是其體現(xiàn)了一種雙層結(jié)構(gòu)的新產(chǎn)權(quán)關(guān)系，包括“使用所有權(quán)”和“不使用即浪費(fèi)”（馮海超，2013；呂福玉，2015），財(cái)產(chǎn)的所有權(quán)與使用權(quán)分離，以“租”代“買”，這也是分享經(jīng)濟(jì)的支持者們明確提出的口號(hào)?！吨袊窒斫?jīng)濟(jì)發(fā)展報(bào)告2016》總結(jié)了分享經(jīng)濟(jì)的基本特征：以基于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)為技術(shù)特征，以大眾參與為主體特征，以資源要素的快速流動(dòng)與高效配置為客體特征；以權(quán)屬關(guān)系的新變化為行為特征；以用戶體驗(yàn)最佳為效果特征；以“不求擁有，但求所用”為文化特征。葉劍波（2015）認(rèn)為分享經(jīng)濟(jì)有四個(gè)特點(diǎn)，包括以信息基礎(chǔ)為前提，以閑置資源為分享內(nèi)容，以平臺(tái)、供應(yīng)者和需求者為行為主體，并能夠帶來經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。呂福玉（2015）補(bǔ)充提出在分享經(jīng)濟(jì)中供需雙方處于不斷的互換之中。

3.分享經(jīng)濟(jì)下組織和人力資源實(shí)踐的新挑戰(zhàn)

葉劍波（2015）總結(jié)了分享經(jīng)濟(jì)下人力資源管理遇到的新挑戰(zhàn)，包括對(duì)象無限化、職能削弱化、基石空心化、關(guān)系復(fù)雜化。分享經(jīng)濟(jì)下的組織，其員工概念突破了原有的組織界限，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來的價(jià)值創(chuàng)造無邊界、去中心化與員工自主管理等影響（彭劍鋒，2014），導(dǎo)致傳統(tǒng)人力資源管理手段效果被削弱，探索出適合分享經(jīng)濟(jì)形式的新型人力資源管理手段是當(dāng)務(wù)之急。

人力資源管理依賴于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和責(zé)權(quán)安排，要研究適合分享經(jīng)濟(jì)的人力資源管理措施，首先應(yīng)該探究這一經(jīng)濟(jì)形式對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了何種影響。組織結(jié)構(gòu)變革勢(shì)必會(huì)造成組織內(nèi)員工角色、崗位以及責(zé)權(quán)利安排的調(diào)整，而對(duì)員工角色的全新定位將進(jìn)一步帶來人力資源管理實(shí)踐的調(diào)整和革新。因此，本文將研究問題聚焦在分享經(jīng)濟(jì)下企業(yè)組織變革呈現(xiàn)的特點(diǎn)以及由組織變革和商業(yè)模式共同帶來的員工角色重新定位上，并希望探究與新的員工角色定位相呼應(yīng)的人力資源管理模式。

三、研究設(shè)計(jì)

1.研究方法

作為新興的經(jīng)濟(jì)形式，分享經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的企業(yè)發(fā)展時(shí)間較短，對(duì)組織管理實(shí)踐缺乏經(jīng)驗(yàn)，急需樣板可循，而相關(guān)的研究卻相對(duì)較少。本文以分享經(jīng)濟(jì)這一新型商業(yè)模式下組織變革、員工角色定位、人力資源管理模式作為研究問題，以海爾車小微這一典型案例進(jìn)行探索性研究，能夠明確分享經(jīng)濟(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢(shì)和新組織的特點(diǎn)，歸納一套模版化的人力資源管理實(shí)踐方案，為分享經(jīng)濟(jì)企業(yè)提供借鑒。

2.樣本選擇

本文選取研究對(duì)象遵循以下原則：（1）企業(yè)屬于典型的分享經(jīng)濟(jì)模式；（2）人力資源管理體系有創(chuàng)新且成型；（3）人力資源管理實(shí)踐效果較好；（4）相關(guān)資料內(nèi)容詳實(shí)。按照以上原則，本文選取海爾車小微作為研究對(duì)象，原因如下：（1）海爾車小微的主營業(yè)務(wù)是“車貨匹配”平臺(tái)，運(yùn)作方式類似“滴滴打車”，配送車輛均為加盟車，通過“搶單”的方式回應(yīng)用戶端需求，屬于典型的分享經(jīng)濟(jì)模式；（2）海爾車小微誕生于海爾“三化”改造，打造“小微生態(tài)”的形勢(shì)下，受海爾影響，其組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理實(shí)踐均有獨(dú)到之處，且成體系，具有總結(jié)推廣的價(jià)值；（3）海爾車小微專注大件物流，目前已成為中國大件物流的第一品牌，2015年僅海爾家電配送就完成了1500萬單；（4）海爾車小微經(jīng)過深度訪談和二手資料收集，相關(guān)內(nèi)容充分翔實(shí)。

3.資料收集

本文的資料來源包含一手資料和二手資料：

一手資料主要通過調(diào)研訪談收集。訪談的人員包括：（1）海爾日日順負(fù)責(zé)人；（2）海爾車小微平臺(tái)負(fù)責(zé)人；（3）海爾青島車小微負(fù)責(zé)人；（4）海爾電器戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)人。訪談問題涵蓋業(yè)務(wù)模式、內(nèi)部管理運(yùn)作等方面。共形成錄音材料5小時(shí)，整理得到文字材料6萬余字。

二手?jǐn)?shù)據(jù)主要來自：（1）有關(guān)海爾小微模式、車小微運(yùn)作模式的新聞報(bào)道與學(xué)術(shù)研究；（2）海爾關(guān)于其小微模式和車小微的內(nèi)部資料。

4.案例對(duì)象簡(jiǎn)介

海爾集團(tuán)公司創(chuàng)立于1984年，從生產(chǎn)電冰箱起步，現(xiàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域已拓展到家電、通訊、IT數(shù)碼、家居、物流、金融、房地產(chǎn)、文化、醫(yī)藥等多領(lǐng)域。2012年，海爾集團(tuán)提出要實(shí)現(xiàn)“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”，在集團(tuán)范圍內(nèi)推廣小微模式，海爾集團(tuán)將每一個(gè)小微定義為“小微生態(tài)圈”，通過各方資源接入將其打造為圍繞創(chuàng)造用戶增值的多邊共贏生態(tài)圈，海爾也將轉(zhuǎn)型為一個(gè)開放的平臺(tái)型生態(tài)系統(tǒng)，青島海爾和海爾電器兩大平臺(tái)上聚合了海量創(chuàng)客，他們?cè)陂_放的平臺(tái)上利用海爾的生態(tài)圈資源實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新成長(zhǎng)，聚集了大量的用戶資源。

日日順（RRS.COM）成立于2000年，是海爾集團(tuán)旗下的綜合服務(wù)品牌。日日順以“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶體驗(yàn)引領(lǐng)的開放性平臺(tái)”為定位，依托海爾“四網(wǎng)”融合，提供平臺(tái)型服務(wù)。日日順旗下?lián)碛腥杖枕槝芳摇⑷杖枕樜锪?、日日順健康平臺(tái)等多種服務(wù)。日日順物流是中國大件物流的第一品牌，目前擁有9個(gè)發(fā)運(yùn)基地，98個(gè)物流配送中心，并在全國2800多個(gè)縣建立了物流配送站和17000多家服務(wù)商網(wǎng)點(diǎn)。

車小微平臺(tái)是海爾日日順物流于2014年為贏得“最后一公里”而推出的一個(gè)“開放平臺(tái)”。車小微作為“車貨匹配”模式的代表，其商業(yè)模式可視為貨運(yùn)界的Uber。車小微將送裝的車輛定位為“移動(dòng)的百貨公司”，使其能夠提供除送裝以外的增值服務(wù)。通過車小微的運(yùn)作，到2015年8月，日日順物流擁有9萬輛貨車，18萬送裝人員。這些車輛和人員均為加盟，并不為日日順物流和車小微平臺(tái)所擁有。

四、案例分析

（一）海爾集團(tuán)和車小微的組織結(jié)構(gòu)變革

海爾集團(tuán)一直是傳統(tǒng)的 “金字塔”結(jié)構(gòu)，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織必須化整為零，去貼近碎片化的用戶需求，也即“去層級(jí)化”“去中心化”。2005年海爾內(nèi)部開始實(shí)行“人單合一”的經(jīng)營模式，將原有的五個(gè)層級(jí)、十個(gè)職級(jí)的組織結(jié)構(gòu)扁平化為“三級(jí)三類自主經(jīng)營體”同時(shí)以“倒三角”的倒逼機(jī)制進(jìn)行資源配置。最上層的用戶是價(jià)值創(chuàng)造的起點(diǎn)，一級(jí)自主經(jīng)營體的員工直面市場(chǎng)需求，倒逼企業(yè)二三級(jí)自主經(jīng)營體為其提供資源和支持。2012年，海爾進(jìn)行“三化”改造，將企業(yè)解構(gòu)為嵌套式的各級(jí)平臺(tái)。平臺(tái)化改造后的海爾集團(tuán)劃分為三大領(lǐng)域：690、1169和集團(tuán)FU。其中690為海爾產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，1169是綜合渠道服務(wù)系統(tǒng)，兩個(gè)領(lǐng)域分別擁有數(shù)個(gè)行業(yè)平臺(tái)，行業(yè)平臺(tái)下又有數(shù)個(gè)小微公司，平臺(tái)與小微公司呈產(chǎn)權(quán)關(guān)系。集團(tuán)FU將分散的職能整合一個(gè)包含戰(zhàn)略、人力、財(cái)務(wù)、信息等職能的三自（自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)）平臺(tái)，三自平臺(tái)的職能人員通過“融入”的方式進(jìn)入小微公司。組織扁平化消滅了海爾的層級(jí)，目前海爾只有三類人：平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客。平臺(tái)主負(fù)責(zé)規(guī)劃本行業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)布局，小微主是小微企業(yè)的負(fù)責(zé)人，創(chuàng)客即小微團(tuán)隊(duì)成員。日日順是1169領(lǐng)域內(nèi)的一個(gè)行業(yè)平臺(tái)，而車小微是搭載在日日順平臺(tái)上的小微企業(yè)。

車小微秉承海爾“輕資產(chǎn)”的理念，以加盟車輛取代自有車輛開展業(yè)務(wù)。車小微在組織結(jié)構(gòu)方面也受海爾扁平化的影響，盡可能減少組織層級(jí)，目前僅有兩級(jí)——小微主、小微成員，以平臺(tái)型組織取代科層制組織。車小微的小微成員僅有39人，包括車小微平臺(tái)的運(yùn)維人員、負(fù)責(zé)各地市場(chǎng)的人員以及平臺(tái)融入小微企業(yè)的FU人員。小微主負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營管理，其他員工各司其職，員工之間的溝通主要通過微信等方式。

（二）車小微的人力資源管理實(shí)踐

張瑞敏曾經(jīng)豪言“世界就是我的研發(fā)部”、“世界就是我的人力資源部”，邀請(qǐng)外部資源為海爾工作（在線員工）。對(duì)車小微而言，其員工可以分為平臺(tái)團(tuán)隊(duì)員工，業(yè)務(wù)類員工——平臺(tái)團(tuán)隊(duì)對(duì)接的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或個(gè)人和服務(wù)類員工——加入到車小微平臺(tái)的加盟車主。由于業(yè)務(wù)類員工本質(zhì)上是一種“外包”或“眾包”模式，在本文中不做闡述。本文將著重對(duì)平臺(tái)團(tuán)隊(duì)員工和服務(wù)類員工進(jìn)行分析。

1.平臺(tái)團(tuán)隊(duì)員工

（1）員工進(jìn)入

車小微平臺(tái)團(tuán)隊(duì)是通過“競(jìng)單”產(chǎn)生的。當(dāng)海爾掛“單”（市場(chǎng)機(jī)會(huì)）時(shí)，原則上任何人均可以憑借自己的資源和優(yōu)勢(shì)競(jìng)單。小微主通過由海爾人才漏斗選出的至少2個(gè)候選人進(jìn)行公正透明的PK決出。小微團(tuán)隊(duì)員工同樣通過“競(jìng)單”產(chǎn)生，小微主為舉單者。競(jìng)單時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)者應(yīng)提出預(yù)算、預(yù)案、預(yù)酬的“三預(yù)”方案，經(jīng)由評(píng)議小組評(píng)定選出接單人。2015年8月，接受訪談的車小微平臺(tái)小微主正是在一周前由店小微通過競(jìng)單方式搶入車小微。車小微平臺(tái)團(tuán)隊(duì)的39位員工均為海爾的在冊(cè)員工，均通過競(jìng)單上崗。

（2）崗位職能轉(zhuǎn)變

車小微是一個(gè)完全開放的平臺(tái)組織，因此車小微平臺(tái)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)員工其本質(zhì)都是一個(gè)“資源接口人”。

以融入車小微的人力專員為例，融入的人力專員負(fù)責(zé)車小微的人力資源管理工作，為車小微在招募、培訓(xùn)等方面的需求尋求匹配的資源。車小微平臺(tái)小微主表示剛到任的他目前還在進(jìn)行管理職能的設(shè)計(jì)工作，“我邀請(qǐng)人力跟我一起進(jìn)行設(shè)計(jì)”，而“需要一名能夠進(jìn)行工作設(shè)計(jì)的人力人員”這一需求則是通過日日順平臺(tái)融入到車小微的人力專員向海爾人力平臺(tái)提出的。因此車小微的人力專員不再是從事傳統(tǒng)的“選育用留”工作，而要對(duì)接外部提供人力資源服務(wù)的資源。這些資源包括海爾的人才庫、獵頭公司、培訓(xùn)公司、人事福利公司，甚至某些有專業(yè)技能的個(gè)人等。

對(duì)小微主而言，其工作還包括對(duì)接各種解決方案的資源。車小微的原業(yè)務(wù)是電器的送裝，車小微平臺(tái)小微主認(rèn)為立足海爾建立的“四網(wǎng)”，車小微在“城市配送”領(lǐng)域也可以有所作為，而“城市配送”又超出了車小微的能力，需要引入資源方合作，有三家資源方接受邀請(qǐng)?zhí)岢隽烁髯缘某鞘信渌头桨?，三套方案需要通過路演由平臺(tái)選定，選定后車小微進(jìn)行跟投，實(shí)現(xiàn)兩者的合作。車小微平臺(tái)小微主表示雖然自己并不懂城市配送的業(yè)務(wù)，但是作為資源接口人，方案團(tuán)隊(duì)可以通過他向海爾集團(tuán)或其掌握的外部資源尋求投入。日日順平臺(tái)主認(rèn)為小微主的價(jià)值包括兩方面，一是完成其管理職能對(duì)應(yīng)的目標(biāo)，二是通過引進(jìn)外部團(tuán)隊(duì)把小微事業(yè)做大，實(shí)現(xiàn)價(jià)值分享。

（3）考核和激勵(lì)

車小微沿用了海爾“二維點(diǎn)陣圖”。橫軸表示“企業(yè)價(jià)值”，也就是市場(chǎng)價(jià)值，可以是銷售量、營業(yè)額、利潤等（宋尚義等，2015）。小微團(tuán)隊(duì)中的所有員工的橫軸相同，不分業(yè)務(wù)人員和職能部門員工，全都承接同一市場(chǎng)目標(biāo)。這一目標(biāo)不是由內(nèi)部確定的，而是通過行業(yè)對(duì)標(biāo)得出的，這能夠保證小微企業(yè)能夠始終處于行業(yè)前列，實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)。由于海爾實(shí)行“用戶付薪平臺(tái)”的機(jī)制，當(dāng)團(tuán)隊(duì)無法滿足市場(chǎng)目標(biāo)時(shí)，小微團(tuán)隊(duì)的所有成員均只能獲得基本薪酬。這種機(jī)制能夠保證小微團(tuán)隊(duì)的成員能夠以市場(chǎng)和用戶為中心，只有為用戶創(chuàng)造價(jià)值才能實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值?？v軸叫做“網(wǎng)絡(luò)價(jià)值”，也就是此員工所承接的交互用戶量的規(guī)模，這體現(xiàn)的是車小微的平臺(tái)能力、用戶口碑等，是企業(yè)長(zhǎng)期成長(zhǎng)的向量。小微成員與海爾集團(tuán)簽訂對(duì)賭合同，當(dāng)小微完成目標(biāo)時(shí)，可以獲得超利分紅或部分股權(quán)。

（4）團(tuán)隊(duì)動(dòng)態(tài)自演進(jìn)

車小微的人-崗匹配處于不斷的自演進(jìn)之中。日日順平臺(tái)主表示每個(gè)小微都有目標(biāo)，當(dāng)小微發(fā)展路徑與目標(biāo)偏差較大時(shí)，小微主會(huì)被警告。若長(zhǎng)期仍沒有可以目標(biāo)落地的路徑、預(yù)案，抑或外部資源整合速度較慢，則重新開放競(jìng)單。車小微的第一任小微主在物流運(yùn)作領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)豐富，這在車小微發(fā)展初期，業(yè)務(wù)單一的情況下是有價(jià)值的?，F(xiàn)在車小微定位的改變?yōu)椤懊恳粋€(gè)車小微都成為移動(dòng)交互終端”，建立用戶交互圈成為小微主最核心的工作內(nèi)容，他的物流運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)無用武之地，而新任小微主則出身于海爾社區(qū)店，用戶交互經(jīng)驗(yàn)豐富。平臺(tái)業(yè)務(wù)的升級(jí)，對(duì)平臺(tái)團(tuán)隊(duì)能力的要求也不斷迭代。團(tuán)隊(duì)成員還可以通過“官兵互選”實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)優(yōu)化，當(dāng)小微主連續(xù)不能夠帶領(lǐng)小微企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)，小微團(tuán)隊(duì)成員有權(quán)請(qǐng)求更換小微主。除小微主以外，小微團(tuán)隊(duì)的其他成員如果不能勝任其工作，小微主也有權(quán)讓此成員退出重新開放競(jìng)單。

2.服務(wù)類員工

（1）員工進(jìn)入

車小微加盟車主的進(jìn)入門檻極低，只要符合車小微平臺(tái)的資質(zhì)要求，都可以申請(qǐng)加盟車小微。每輛車需配備一名司機(jī)和一名安裝工人，攜帶并可以熟練使用智能終端。

（2）考核和激勵(lì)

用戶是評(píng)價(jià)加盟車主的主體。用戶可以通過手機(jī)客戶端對(duì)送貨車輛做出評(píng)價(jià)，標(biāo)準(zhǔn)包括服務(wù)態(tài)度、運(yùn)輸質(zhì)量、及時(shí)率等，評(píng)價(jià)會(huì)實(shí)時(shí)傳入平臺(tái)的后臺(tái)數(shù)據(jù)。車小微的加盟車輛以星級(jí)進(jìn)行區(qū)分，五星級(jí)的車具有優(yōu)先搶單權(quán)，可以優(yōu)先五分鐘搶訂單。從四星級(jí)到二星級(jí)的車可以正常搶單。一星級(jí)的車會(huì)被用戶淘汰。車小微平臺(tái)還通過其他方式激勵(lì)加盟車主，如為五星級(jí)車主提供免費(fèi)培訓(xùn)，而四星級(jí)到一星級(jí)車主參加培訓(xùn)則需繳納培訓(xùn)費(fèi)用，級(jí)別越低，培訓(xùn)費(fèi)用越高。

（3）角色定位和開發(fā)

加盟車主的角色定位隨著車小微平臺(tái)業(yè)務(wù)的拓展而不斷深入。

首先，加盟車主與車小微平臺(tái)是互利的“利益共同體”，加盟車主通過在平臺(tái)上為用戶提供送裝服務(wù)獲得報(bào)酬。作為“利益共同體”的成員，車小微平臺(tái)為加盟車主提供培訓(xùn)服務(wù)使其能夠達(dá)到平臺(tái)服務(wù)要求，這些培訓(xùn)服務(wù)由人力專員外接的培訓(xùn)資源承接，也可以通過優(yōu)秀加盟車主的經(jīng)驗(yàn)分享進(jìn)行。通過培訓(xùn)提高車小微的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，不僅能夠使加盟車主獲得更多的業(yè)務(wù)，更好的評(píng)價(jià)；也可以為車小微平臺(tái)“黏”住用戶資源。

其次，加盟車主可以與車小微平臺(tái)形成“事業(yè)共同體”。車小微可以利用其搭建的生態(tài)圈為車主提供服務(wù)幫助其發(fā)展自己的事業(yè)。在車小微的生態(tài)圈中，除用戶和加盟車主以外，還包括其他的服務(wù)商，比如包括福田在內(nèi)的貨車品牌商，包括中石化在內(nèi)的油品提供商，以及各類車險(xiǎn)、貨險(xiǎn)、維修等服務(wù)，以期能夠?yàn)榧用塑囍魈峁┮徽捉鉀Q方案。以青島城陽的某個(gè)加盟車主為例，這位加盟車主擁有十多輛車都加盟在車小微平臺(tái)上，他提出貨車大約五年就要換一次，如果車小微能夠?qū)⑷珖用怂緳C(jī)的換車需求提報(bào)上來，統(tǒng)一跟廠家談，肯定能夠獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)。這對(duì)加盟車主來說能夠?qū)ζ涫聵I(yè)發(fā)展起到推動(dòng)作用，而對(duì)平臺(tái)而言，這是一種新的增值服務(wù)，通過整合現(xiàn)有資源能夠在生態(tài)圈中交換其他資源。

另外，加盟車主未來將與車小微平臺(tái)形成“命運(yùn)共同體”，支撐車小微的戰(zhàn)略落地。根據(jù)車小微未來的發(fā)展規(guī)劃，車小微將成為一個(gè)提供多種服務(wù)的終端交互平臺(tái)。這一戰(zhàn)略的落地必須通過用戶交互獲得用戶信任并建立入口才能實(shí)現(xiàn)。作為送裝服務(wù)的承接者，隨車人員是最直接與用戶交互的，每一次送裝服務(wù)都等于一個(gè)用戶交互的機(jī)會(huì)，也是一個(gè)潛在訂單的入口機(jī)會(huì)。在安裝的過程中，隨車人員有足夠的時(shí)間與用戶進(jìn)行交互，也容易獲得用戶信任在此之上車小微的業(yè)務(wù)可以從電器配送擴(kuò)展到家具等大件商品的配送。另外，每一個(gè)加盟車都是“產(chǎn)品展示的櫥窗”，送裝人員可以輕易的入戶，并有機(jī)會(huì)通過其移動(dòng)終端向用戶展示產(chǎn)品信息，車小微平臺(tái)及加盟車主可以通過導(dǎo)入流量獲得分成，這也將是未來的一種增值服務(wù)。

五、研究發(fā)現(xiàn)與討論

（一）分享經(jīng)濟(jì)下的組織特點(diǎn)

錢德勒認(rèn)為環(huán)境決定戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)跟隨戰(zhàn)略。工業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化造就了生產(chǎn)的大規(guī)模，供需沖突日益尖銳?？v向一體化、產(chǎn)業(yè)鏈等組織形式隨著生產(chǎn)活動(dòng)的日益復(fù)雜，其交易成本有所增加。信息爆炸等因素帶來復(fù)雜多變的市場(chǎng)狀況，個(gè)性化定制的“長(zhǎng)尾”需求，要求企業(yè)具有應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的靈活性和生產(chǎn)的柔性。經(jīng)濟(jì)危機(jī)的壓力、環(huán)保意識(shí)的覺醒使消費(fèi)者的消費(fèi)觀念發(fā)生變化，從主張“所有權(quán)”到僅獲取部分“使用權(quán)”。智能終端、大數(shù)據(jù)分析、云計(jì)算技術(shù)的發(fā)展使得通過技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)供需動(dòng)態(tài)匹配成為可能。這催生了新型商業(yè)模式。進(jìn)入門檻的降低，創(chuàng)業(yè)企業(yè)如雨后春筍蓬勃而出，分享經(jīng)濟(jì)逐漸掀起熱潮。知識(shí)型員工群體的壯大、城市化水平的提高，催生了年輕群體對(duì)SOHO、自由職業(yè)的需求。這一切的變化都昭示著傳統(tǒng)的科層制結(jié)構(gòu)、正規(guī)化的管理不再適合經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和企業(yè)戰(zhàn)略要求，必須進(jìn)行組織變革。分享經(jīng)濟(jì)的形勢(shì)下，組織呈現(xiàn)出如下特征：

1.去中心化?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)帶來的是資源配置方式的革命性改變。科斯認(rèn)為市場(chǎng)和企業(yè)是配置資源的兩種方式。市場(chǎng)配置資源是通過價(jià)格信號(hào)實(shí)現(xiàn)的，而企業(yè)配置資源則是通過管理手段實(shí)現(xiàn)的。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代中資源供求雙方的匹配是通過技術(shù)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)或供需雙方主動(dòng)尋求的，這使得互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)形式存在著去中介化的特征，大規(guī)模的C2C成為可能，個(gè)人不再是原來依附于組織才能創(chuàng)造價(jià)值的狀態(tài)。個(gè)人借助于組織平臺(tái)，其價(jià)值創(chuàng)造能量和效能被極度放大，組織與個(gè)人關(guān)系不再是簡(jiǎn)單依附與絕對(duì)服從關(guān)系（彭劍鋒，2014）。分享經(jīng)濟(jì)中，借助于平臺(tái)的力量，資源配置不再是從命令鏈頂端向下分配的過程。每一個(gè)貼近用戶的個(gè)體都有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)閑置資源的價(jià)值，也就具有資源配置的話語權(quán)。資源配置權(quán)的轉(zhuǎn)移使得關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵流程的重要性降低，失去中心的地位，因此組織呈現(xiàn)出扁平化、去中心化的特點(diǎn)。

2.無邊界化。韋爾奇認(rèn)為無邊界組織應(yīng)當(dāng)全面推翻外部邊界及內(nèi)部邊界，推翻實(shí)體及虛擬邊界，成為一個(gè)完全開放的沒有邊界的組織。無邊界組織像一個(gè)有機(jī)體存在各種“隔膜”使之具有外形和界定，但并不妨礙信息、資源、構(gòu)想及能量能夠快捷便利地穿越企業(yè)的邊界（Ashkenas et al，1995）。分享經(jīng)濟(jì)中，無邊界的組織能夠使平臺(tái)企業(yè)在僅擁有平臺(tái)而不擁有產(chǎn)品的情況下，通過自由進(jìn)出的資源或服務(wù)滿足用戶需求。組織正在被一種臨時(shí)性的契約關(guān)系所取代（姜奇平，《后現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)》），無邊界的平臺(tái)組織是基于價(jià)值創(chuàng)造的松散組織，資源提供者和用戶通過平臺(tái)將分散的資源整合起來，發(fā)揮其效能。運(yùn)營平臺(tái)的組織也隨著各類資源的接入而呈現(xiàn)無邊界化甚至虛擬化的特點(diǎn)。

3.平臺(tái)化。組織去中心化和組織的無邊界化會(huì)造成組織平臺(tái)化的后果。能力的開放最后形成的是平臺(tái)型的產(chǎn)品，而組織的開放形成的是平臺(tái)型的組織（胡泳，2013）。平臺(tái)作為一種快速配置資源的框架，將取代管理成為新的資源配置手段，這意味著組織將從他組織向自組織過渡，管理階層逐漸消亡，科層制為扁平化的極簡(jiǎn)團(tuán)隊(duì)所取代。維基百科的固定編輯人數(shù)只有幾百人（劉曉芳，《眾包：微觀時(shí)代》），Uber在各個(gè)城市的團(tuán)隊(duì)一般僅有3人組成，這些組織都是通過開放，利用外部資源實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)職能。

（二）共享經(jīng)濟(jì)下的員工角色

1.平臺(tái)企業(yè)內(nèi)員工角色轉(zhuǎn)變?yōu)椤百Y源接口人”

傳統(tǒng)的企業(yè)組織中將員工作為“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”、“自我實(shí)現(xiàn)人”和“復(fù)雜人”，但無論哪種人性假設(shè)都是管理層進(jìn)行人力資源管理的基礎(chǔ)，其目的是通過人-崗匹配，培訓(xùn)和開發(fā)，考核和激勵(lì)等管理手段使員工完成崗位工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。與傳統(tǒng)的員工定位相比，作為“資源接口人”的員工在以下方面具有明顯差異：

（1）工作內(nèi)容上，傳統(tǒng)組織的員工主要從事具體工作，如人力資源管理人員負(fù)責(zé)人員的“選育用留”等。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，每一個(gè)員工都不可能獨(dú)立完成所有的工作，尤其對(duì)于平臺(tái)的支持人員而言，每一個(gè)人員都是一個(gè)資源接口人，工作內(nèi)容不在專注具體操作本身，而是通過對(duì)接資源，為相應(yīng)的工作需求選擇合適的解決方案和團(tuán)隊(duì)。

（2）勝任特征上，對(duì)傳統(tǒng)組織的員工而言，其在本領(lǐng)域的工作經(jīng)驗(yàn)、熟練程度、知識(shí)積累尤為重要，也即傳統(tǒng)組織的員工應(yīng)當(dāng)掌握與“如何做”（know how）有關(guān)的知識(shí)。由于組織多倡導(dǎo)市場(chǎng)和用戶作為起點(diǎn)，許多組織強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)當(dāng)理解用戶需求，掌握與“用戶需求什么”（know what）有關(guān)的知識(shí)。但對(duì)資源接口人而言，在理解用戶需求的基礎(chǔ)上，必須要掌握新型知識(shí)：“誰擁有滿足需求的資源”（know who），如何獲取這類知識(shí)（who know who know who）。誰對(duì)接的資源量多，誰就具有更高的崗位競(jìng)爭(zhēng)力。

基于“資源接口人”這一員工定位，人力資源管理的措施也應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

（1）動(dòng)態(tài)的人-崗匹配和平臺(tái)團(tuán)隊(duì)的自演進(jìn)。由于在平臺(tái)組織中資源需求、資源供給、資源供需匹配都是處在動(dòng)態(tài)變化中的，因此員工是否能夠勝任某一崗位將取決于其背后的資源是否能夠滿足需求。當(dāng)某個(gè)資源接口人不能接入滿足需求的資源從而影響平臺(tái)運(yùn)作時(shí)，應(yīng)當(dāng)利用如車小微的“官兵互選”和“競(jìng)單”機(jī)制開放崗位機(jī)會(huì)，尋求能夠?qū)悠ヅ滟Y源的資源接口人。

（2）員工的培訓(xùn)開發(fā)。針對(duì)新的知識(shí)要求，對(duì)“資源接口人”的培訓(xùn)開發(fā)其內(nèi)容應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行資源尋求、如何進(jìn)行資源供需匹配、如何進(jìn)行資源整合、再開發(fā)等內(nèi)容。

（3）員工的考核激勵(lì)。平臺(tái)團(tuán)隊(duì)的工作是并聯(lián)的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)同一目標(biāo)，這保證了團(tuán)隊(duì)的向心力。同一目標(biāo)應(yīng)面向市場(chǎng)，這引領(lǐng)平臺(tái)團(tuán)隊(duì)朝著滿足市場(chǎng)需求，創(chuàng)造價(jià)值的方向努力。作為資源接口人的員工，除了對(duì)市場(chǎng)“短期”效果的考核，還應(yīng)關(guān)注長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)，即其對(duì)接資源的絕對(duì)數(shù)量和相對(duì)增量，這是平臺(tái)未來成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。

2.分享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)上服務(wù)類員工的角色更加復(fù)雜，有供深度開發(fā)的價(jià)值

分享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)上的服務(wù)類人員，有學(xué)者認(rèn)為其是“半契約型”關(guān)系，是平臺(tái)服務(wù)者（高超民，2015），也有學(xué)者認(rèn)為服務(wù)類人員與分享經(jīng)濟(jì)的平臺(tái)組織僅是財(cái)產(chǎn)關(guān)系，沒有從屬關(guān)系（彭倩文、曹大友，2015）。本文認(rèn)同服務(wù)類人員與平臺(tái)組織沒有從屬關(guān)系的觀點(diǎn)，但基于兩者的“合作”關(guān)系，為獲得“協(xié)同”效果，平臺(tái)組織可以對(duì)服務(wù)類人員依據(jù)合同進(jìn)行“管理”，除公認(rèn)的服務(wù)者角色以外，服務(wù)類人員還有其他兩種角色。

（1）服務(wù)類員工首先是平臺(tái)服務(wù)者，這是服務(wù)類員工的本職角色。平臺(tái)提供的是實(shí)現(xiàn)閑置資源供給與使用權(quán)需求匹配的場(chǎng)所，服務(wù)類員工在平臺(tái)上提供閑置資源，并自行將閑置物品和服務(wù)提供給用戶，因此服務(wù)類員工是平臺(tái)滿足用戶需求從而創(chuàng)造價(jià)值的途徑，代表平臺(tái)為用戶提供服務(wù)。

（2）服務(wù)類員工是用戶交互的入口，支撐平臺(tái)未來規(guī)劃的落地。平臺(tái)本質(zhì)是閑置資源和用戶資源的聚合，通過交互吸引用戶資源并提高其黏性是平臺(tái)規(guī)劃未來發(fā)展戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)增值服務(wù)的基礎(chǔ)。但平臺(tái)作為一種資源匹配框架，平臺(tái)團(tuán)隊(duì)員工缺乏直接與用戶交互的通道，而服務(wù)類員工是平臺(tái)與用戶交互的最佳機(jī)會(huì)。

（3）服務(wù)類員工的“員工”、“用戶”的身份動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。服務(wù)類員工既可以是閑置資源的提供者，也可以是平臺(tái)的使用者。作為平臺(tái)的用戶，服務(wù)類員工可以在與平臺(tái)交互的過程中，啟發(fā)平臺(tái)發(fā)現(xiàn)新的用戶痛點(diǎn)，開發(fā)增值服務(wù)。

平臺(tái)組織的人力資源管理實(shí)踐應(yīng)采取相應(yīng)措施開發(fā)其在多角色定位上的潛力。

（1）服務(wù)類員工的招募。分享經(jīng)濟(jì)下，人力資源管理呈現(xiàn)基石空心化的特征（葉劍波，2015），平臺(tái)組織中并沒有相應(yīng)的常設(shè)崗位，也沒有定員定額，因此無法進(jìn)行傳統(tǒng)的招募工作。車小微、Uber、滴滴打車等分享經(jīng)濟(jì)企業(yè)均采用申請(qǐng)加盟制，只要符合資質(zhì)要求，自愿提供閑置資源，通過平臺(tái)審查后就可以成為平臺(tái)服務(wù)類員工。由于沒有固定成本，平臺(tái)組織會(huì)傾向招募盡可能多的服務(wù)者（高超民，2015），但服務(wù)類員工的招募過程一定要遵循嚴(yán)格的審查程序，確保服務(wù)者有服務(wù)能力和道德水平。

（2）服務(wù)類員工的培訓(xùn)開發(fā)。服務(wù)類員工作為平臺(tái)價(jià)值的創(chuàng)造者，平臺(tái)必須確保其具有提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的能力，從這一角度來看，平臺(tái)應(yīng)通過多種手段，提供包括服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容的培訓(xùn)，提高服務(wù)類員工提供服務(wù)的質(zhì)量。由于服務(wù)類員工兼有用戶交互入口的作用，平臺(tái)還應(yīng)對(duì)服務(wù)類員工進(jìn)行用戶交互能力的培訓(xùn)，激發(fā)其與用戶交互的主動(dòng)性，提高交互的有效性。從服務(wù)類員工作為平臺(tái)用戶的角度來講，平臺(tái)應(yīng)對(duì)服務(wù)類員工提供各類有關(guān)市場(chǎng)開發(fā)、管理、創(chuàng)業(yè)等方面的技能培訓(xùn)，啟發(fā)其思考將閑置資源轉(zhuǎn)化為事業(yè)發(fā)展契機(jī)的可能性，在與平臺(tái)的交互中為平臺(tái)提供新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。

（3）員工的考核激勵(lì)。由于服務(wù)類員工與平臺(tái)“財(cái)產(chǎn)關(guān)系”的本質(zhì)，平臺(tái)無權(quán)對(duì)服務(wù)類員工進(jìn)行考核，服務(wù)類員工的考核應(yīng)以用戶作為考核主體。在此過程中，平臺(tái)的作用是通過與用戶交互開發(fā)用戶評(píng)價(jià)服務(wù)類員工的關(guān)鍵指標(biāo)，并制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度?？己私Y(jié)果較高的服務(wù)類員工應(yīng)有獎(jiǎng)勵(lì)，考核結(jié)果較低的員工應(yīng)有相應(yīng)的懲罰措施，甚至迫使其退出平臺(tái)。

六、結(jié)論與研究局限

分享經(jīng)濟(jì)作為一種新興的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，正席卷全球，新的商業(yè)模式將對(duì)戰(zhàn)略落地的支持系統(tǒng)：組織結(jié)構(gòu)、機(jī)制和管理行為產(chǎn)生重大影響。為探究分享經(jīng)濟(jì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)、員工角色帶來的切實(shí)影響和由此引起的人力資源管理問題及其對(duì)策，本文選取了海爾車小微這一分享經(jīng)濟(jì)企業(yè)的典型案例進(jìn)行探索性研究，分析了海爾車小微目前運(yùn)行的平臺(tái)型組織，車小微內(nèi)部平臺(tái)團(tuán)隊(duì)員工“資源接口人”的新角色、服務(wù)類員工（或稱資源生產(chǎn)者）的三類新角色以及針對(duì)新角色在招募、考核、開發(fā)、激勵(lì)等方面的人力資源管理改進(jìn)措施。本研究得出三個(gè)基本結(jié)論：（1）分享經(jīng)濟(jì)企業(yè)其組織將會(huì)呈現(xiàn)去中心化，無邊界化直至平臺(tái)化的特點(diǎn)；（2）分享經(jīng)濟(jì)企業(yè)中平臺(tái)團(tuán)隊(duì)員工將會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源接口人，掌握“誰擁有資源”的知識(shí)尤為重要，其背后對(duì)接的資源將彰顯其崗位競(jìng)爭(zhēng)力；（3）分享經(jīng)濟(jì)企業(yè)中有一類全新的員工角色——服務(wù)類員工（或稱資源生產(chǎn)者），服務(wù)類員工除了提供服務(wù)外，還可以作為分享經(jīng)濟(jì)企業(yè)的用戶幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)機(jī)遇，以及作為分享經(jīng)濟(jì)企業(yè)未來增值服務(wù)的基礎(chǔ)，為此企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)資源生產(chǎn)者的審核、監(jiān)管，提供多種層次內(nèi)容的培訓(xùn)開發(fā)，并通過激勵(lì)措施鼓勵(lì)服務(wù)者提高服務(wù)質(zhì)量以及用戶交互的能力。

員工角色定位的相關(guān)理論認(rèn)為員工角色的確定需要一定的系統(tǒng)環(huán)境，員工角色要依賴于組織結(jié)構(gòu)而存在，員工角色以其特有的角色能力、角色權(quán)力和角色責(zé)任決定了這一定位在組織中具有不可替代性，并基于傳統(tǒng)的組織形式將其分為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、后勤服務(wù)者等。本文基于全新的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，將平臺(tái)型組織中的員工分為平臺(tái)團(tuán)隊(duì)員工、資服務(wù)類員工（或稱資源生產(chǎn)者）（王震，2015；葉劍波，2015），在基本分工的前提下，將平臺(tái)團(tuán)隊(duì)員工定位為“資源接口人”，并提出掌握“誰擁有資源”（know who）這種全新的知識(shí)將是這一角色最重要的能力特征；對(duì)服務(wù)類員工（或稱資源生產(chǎn)者）賦予多種角色定位，提出隨著平臺(tái)成長(zhǎng)，服務(wù)類員工（或稱資源生產(chǎn)者）的角色將由淺入深，從生產(chǎn)者、用戶向用戶交互入口、戰(zhàn)略支持者的角色過渡，新組織特征下的新員工角色定位豐富和延伸了既往研究，使得原有理論具有了新經(jīng)濟(jì)形式下的新發(fā)展。

分享經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)間較短，各家公司在平臺(tái)團(tuán)隊(duì)招募、考核、激勵(lì)等方面還處于“摸著石頭過河”的階段，大部分公司仍采用科層制下的傳統(tǒng)人力資源管理方式，這與新的組織結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式的要求格格不入，因此探索出一套適合平臺(tái)化組織和分享經(jīng)濟(jì)商業(yè)模式的人力資源管理模版將對(duì)分享經(jīng)濟(jì)企業(yè)人力資源管理工作深有裨益。本文通過總結(jié)海爾車小微對(duì)平臺(tái)團(tuán)隊(duì)員工和服務(wù)類員工分別采取的獨(dú)具特色的人力資源管理的實(shí)踐，總結(jié)了在認(rèn)識(shí)兩類員工新的角色定位的基礎(chǔ)上，企業(yè)人力資源管理實(shí)踐應(yīng)當(dāng)做出的相應(yīng)變革，包括以對(duì)接的資源量衡量平臺(tái)團(tuán)隊(duì)員工的勝任力，為服務(wù)類員工提供包括創(chuàng)業(yè)、市場(chǎng)在內(nèi)的多種培訓(xùn)等。本文的研究結(jié)論對(duì)分享經(jīng)濟(jì)企業(yè)明確組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向，改變對(duì)員工角色定位的看法，開展基于新定位的人力資源管理實(shí)踐具有指導(dǎo)和借鑒意義。

由于目前對(duì)分享經(jīng)濟(jì)商業(yè)模式的關(guān)注較多，而企業(yè)內(nèi)部組織和管理的研究較少，本文所能參考的相關(guān)學(xué)術(shù)研究、理論不足；分享經(jīng)濟(jì)作為新興的經(jīng)濟(jì)形式，企業(yè)大多處于起步期，企業(yè)組織規(guī)模較小，關(guān)于其組織管理狀況的資料不充分，導(dǎo)致本研究在理論高度、信度與效度上存在一定的局限性，研究結(jié)論適于為分享經(jīng)濟(jì)企業(yè)組織變革和人力資源管理提供借鑒。分享經(jīng)濟(jì)正在興起，與之相關(guān)的資料必將更加充實(shí)，未來的研究中，可通過多案例比較，歸納具有更高信效度的組織變革和人力資源管理模式，從組織變革、管理手段與分享經(jīng)濟(jì)的商業(yè)模式、戰(zhàn)略規(guī)劃的互動(dòng)中提煉升華出關(guān)于戰(zhàn)略與組織、人力資源管理等問題的理論。

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■責(zé)編/李朋波 Tel：010-88383907 E-mail：lpbup@sina.com

Organizational Reform and Employees' Roles and Orientations in Sharing Economy—— A Case Study of Haier Vehicle Micro-enterprise

Zhang Chi and Wang Dan
（School of Business， Renmin University of China）

Abstract：The Sharing Economy began to present in Government Work Report of 2016 and has become a state-encouraged economic form .The article combines classic theories of sharing economy， strategy and organization and the case of Haier Vehicle Micro-enterprise's platform organization and HRM to draw two main conclusions ：The new organization has characters of no center， no boundary and platform； The new business model and organization reposition platform team staff as "resource interfaces" ，service providers as a variety of roles and innovative HRM practices should be adopted according to their new roles. The research hopes to provide some references for both academic research and HRM practices in the climate of sharing economy.

Key Words：Sharing Economy； Organizational Reform； Employee's Roles