引入績效面談的績效考核新模式探究
——以AB公司為例

● 夏經(jīng)霖 占小軍

?

引入績效面談的績效考核新模式探究
——以AB公司為例

● 夏經(jīng)霖 占小軍

內(nèi)容摘要知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場環(huán)境變化劇烈，企業(yè)的適應(yīng)性被擺在突出位置，傳統(tǒng)的績效考核方式需要得到改善和創(chuàng)新。本文分析了傳統(tǒng)年度績效考核模式存在的缺陷，將績效面談引入績效考核過程中，強(qiáng)調(diào)績效面談在績效考核中發(fā)揮的作用，建立一個(gè)績效考核的新模式，比較了績效考核新模式相對于傳統(tǒng)績效考核模式所具有的優(yōu)勢，并結(jié)合具體案例探討企業(yè)如何應(yīng)用該新模式來提高員工績效和企業(yè)發(fā)展水平。

關(guān) 鍵 詞績效考核模式 績效面談 績效反饋

夏經(jīng)霖，江西財(cái)經(jīng)大學(xué)國際合作與交流處，碩士。

占小軍，江西財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院，副教授，博士。電 子 郵 箱：xjzhan@163. com。

本文受國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目“服務(wù)接觸中顧客欺凌行為影響服務(wù)員工的心理機(jī)制研究”（71362010）和“中國組織情境中的內(nèi)隱追隨理論：內(nèi)容、結(jié)構(gòu)及影響”（71562018）資助。

近年來，經(jīng)濟(jì)全球化的深入發(fā)展不斷加劇著企業(yè)間的競爭，在日新月異的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)要想維持生存和發(fā)展必須經(jīng)受住更大的挑戰(zhàn)，人力資源管理作為企業(yè)管理中一個(gè)必不可少的環(huán)節(jié)，在這樣的現(xiàn)實(shí)背景下愈發(fā)受到重視。管理的權(quán)變理論要求管理方式必須適應(yīng)環(huán)境的變化，舊的方法隨著時(shí)代的前進(jìn)往往需要進(jìn)行新的嘗試和調(diào)整才能不被淘汰，企業(yè)的績效管理作為人力資源管理中的重要一環(huán)自然也不例外。

傳統(tǒng)的年度績效考核作為一種非常成熟和系統(tǒng)的績效管理方法，在各種企業(yè)都得到了廣泛應(yīng)用，但由于經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的急速發(fā)展對企業(yè)提出了新的要求，不能適應(yīng)環(huán)境變化的組織最終會(huì)被淘汰，在這個(gè)強(qiáng)調(diào)變化和發(fā)展的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，傳統(tǒng)的年度績效考核不可避免地暴露了一些缺陷。一是激化了職場競爭，加重員工心理壓力。傳統(tǒng)的年度績效考核往往與利益分配掛鉤，給企業(yè)帶來了更加激烈的職場競爭，許多企業(yè)結(jié)合年度考核采取的末位淘汰制更是給員工帶來巨大心理壓力。二是由于年度考核的考核周期長，組織獲取信息的周期也長，如果組織單純依靠年度考核來進(jìn)行績效管理，必然會(huì)降低組織的適應(yīng)性。三是考核工作量大，然而效果欠佳。年度績效考核的考評依據(jù)是員工一整年的績效，工作量相當(dāng)繁重，又容易受到近期誤差效應(yīng)的影響，其激勵(lì)作用也因此降低。四是導(dǎo)致職場不公，加劇偏見。Frank Dobbin和Daniel Schrage等（2015）在30多年間對美國816家機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)查，研究發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的績效考核對少數(shù)族裔的員工存在不公正的現(xiàn)象?？梢?，傳統(tǒng)績效考核中的職場不公和偏見問題存在已久，而在這個(gè)多元化、信息化的時(shí)代，該問題愈加凸顯。

根據(jù)CEB給出的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，大部分的企業(yè)管理者已經(jīng)意識(shí)到了傳統(tǒng)績效考核的缺陷，受訪經(jīng)理中95%的人都對所在企業(yè)的績效考核方式不滿意，高達(dá)90%的HR領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為現(xiàn)行的績效考核方法并不能給組織和管理者提供準(zhǔn)確的信息。年度績效考核越來越不適用于如今以知識(shí)型員工為核心人力資本的現(xiàn)代企業(yè)，管理者們亟需找到一種新的模式來取代過時(shí)的舊方法。在這樣的背景下，本文在原有的績效結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，將績效面談更深層次地引入進(jìn)績效考核中，希望在舊的績效模式的基礎(chǔ)上發(fā)揮出績效面談新的效力，優(yōu)化出一種新的績效考核模式，幫助企業(yè)克服傳統(tǒng)年度考核的缺陷，為企業(yè)的績效管理提供一種新的途徑。

一、引入績效面談的績效考核新模式的提出

績效面談也被稱為績效反饋，在管理者與下屬員工之間進(jìn)行，雙方在績效面談過程中就下屬員工的績效表現(xiàn)給予回顧和反思，在此基礎(chǔ)上協(xié)商改進(jìn)方法和下一個(gè)績效周期的目標(biāo)與計(jì)劃。對員工而言，績效面談能夠幫助他們認(rèn)識(shí)問題、改進(jìn)績效，明確努力的方向，促進(jìn)自我目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和職業(yè)生涯的發(fā)展。對管理者和組織而言，績效面談能夠傳達(dá)組織對員工的期望，激勵(lì)和引導(dǎo)員工，使員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)趨于一致，并能從溝通中獲取大量有用信息以改善組織管理，最終促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？梢?，績效面談具有相當(dāng)?shù)撵`活性和激勵(lì)性，是績效管理不可缺少的重要部分，高質(zhì)量的績效面談能使員工和組織實(shí)現(xiàn)雙贏。

在傳統(tǒng)績效考核中，績效面談往往作為最后一個(gè)環(huán)節(jié)，只屬于傳統(tǒng)架構(gòu)中的一個(gè)部分，并沒有得到突出地應(yīng)用，甚至在許多企業(yè)中績效面談只是流于形式，其效用難以完全發(fā)揮或是根本無法發(fā)揮?？冃嬲勍ㄟ^面談雙方間的溝通來實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，充分利用人的主觀能動(dòng)性，注重激勵(lì)和反饋，能克服傳統(tǒng)年度績效考核缺乏靈活性和激勵(lì)性不佳等缺陷。另一方面，績效面談不僅能在反饋中對現(xiàn)狀給予評價(jià)，還能起到激勵(lì)作用并為目標(biāo)計(jì)劃的制定提供參考，故傳統(tǒng)績效考核的計(jì)劃、評估、反饋三階段其實(shí)在績效面談中都有涉及。綜合來看，將績效面談引入績效考核，使其貫穿于績效考核全過程，不僅具備可行性，還能彌補(bǔ)傳統(tǒng)考核方式的不足?；诖艘暯?，本文提出的績效考核新模式如圖1。

圖1顯示了績效面談涉及績效考核的全過程，傳統(tǒng)績效考核模式相比，新模式的主體是三個(gè)首尾相接的循環(huán)階段，但其以提高適應(yīng)性、預(yù)見性和循環(huán)性為重點(diǎn)、以績效面談為核心進(jìn)行了多方面的改進(jìn)。在新模式中，員工個(gè)人目標(biāo)制定，員工績效反饋與評價(jià)，修正員工績效計(jì)劃是一個(gè)不斷循環(huán)往復(fù)的過程，這個(gè)過程通過績效面談的不斷推進(jìn)實(shí)現(xiàn)。其中，員工個(gè)人績效目標(biāo)是管理人員依據(jù)團(tuán)隊(duì)整體績效目標(biāo)和員工實(shí)際情況與員工共同制定，績效反饋評價(jià)時(shí)員工針對在上次績效面談結(jié)束后到此次績效面談時(shí)所表現(xiàn)的績效情況進(jìn)行反饋和評價(jià)，管理人員通過員工反饋幫助員工修正其績效計(jì)劃，以此推進(jìn)績效考核不斷反復(fù)修正與改進(jìn)，達(dá)到實(shí)現(xiàn)預(yù)期績效目標(biāo)，幫助員工成長的目的。最終通過一年持續(xù)的績效面談和績效跟蹤反饋、計(jì)劃修正等手段，管理人員需要在年末匯總每次績效面談情況以便進(jìn)行績效評價(jià)和預(yù)算及獎(jiǎng)金分配。

圖1　 引入績效面談的績效考核新模式

與舊模式相比，新模式的有效實(shí)施必須注重以下幾點(diǎn)：

1. 注重預(yù)見性和規(guī)劃性。與舊模式相比，新模式的重點(diǎn)不再是員工過去的表現(xiàn)，而是對員工未來的表現(xiàn)進(jìn)行規(guī)劃和改進(jìn)，要求給予員工更大的成長空間和更多的進(jìn)步機(jī)會(huì)。

2. 注重員工與組織目標(biāo)一致性。新模式注重在考核過程中不斷傳遞組織對員工的期望，使所有員工明確組織目標(biāo)以及組織期望他們達(dá)成的個(gè)人目標(biāo)，從而促進(jìn)員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致。

3. 注重雙向反饋。在傳統(tǒng)的績效考核模式中，績效面談的功能容易被單一化為管理者向員工直接傳達(dá)信息或考核結(jié)果，是一種單向反饋。而新模式將績效面談貫穿整個(gè)績效考核過程，充分利用績效面談的多功能，要求注重雙向反饋。管理者和員工雙方都要對員工當(dāng)期績效作出具體的反饋，在此基礎(chǔ)上管理者和員工再共同確定下一個(gè)績效周期的新目標(biāo)。這種雙向反饋能更好地保障反饋的準(zhǔn)確性、績效考核的公正性，也讓員工更清楚地了解自身問題所在，利于員工在管理者的指導(dǎo)下改進(jìn)績效。

4. 縮短考核周期。年度考核由無數(shù)小周期考核組成。引入績效面談的績效考核新模式要求每季度至少進(jìn)行一次考核，每次績效面談作為一個(gè)短的績效考核周期，該考核模式一直循環(huán)至年末考核，這是新模式最大的特點(diǎn)。以每季度一次為最低要求，管理者可以根據(jù)組織所處的內(nèi)外環(huán)境，具體情況具體對待，適度提高實(shí)施績效考核新模式的頻率，每月一次甚至每周一次都是可行的。由于管理者的工作本身必須保持與員工的頻繁溝通，新模式又以溝通為橋梁，縮短新模式的考核周期并不會(huì)給管理者增加過多的工作負(fù)擔(dān)。

5. 有機(jī)管理員工。與傳統(tǒng)績效考核模式相比，新模式給予了管理者更大權(quán)力，由管理者全權(quán)掌控，績效考核過程中不再受到人力資源部門的干擾。這一特點(diǎn)在績效獎(jiǎng)勵(lì)的分配上得到了突出體現(xiàn)。管理者通過頻繁的面談充分掌握員工的績效狀況，擁有在預(yù)算內(nèi)依此自由分配獎(jiǎng)酬的權(quán)力，管理機(jī)制更加“有機(jī)”，這也是新模式最積極的創(chuàng)新因素之一。

表1　 績效考核新舊模式比較

二、績效考核新舊模式的比較

相較于傳統(tǒng)績效考核模式，引入績效面談建立的績效考核新模式更注重員工成長和發(fā)展。表1列出了績效考核新舊模式在績效考核實(shí)施主體、績效反饋周期、考核關(guān)注重點(diǎn)、績效面談時(shí)間及周期等方面的不同，從表中可以看出新模式具有明顯的優(yōu)勢。

三、新模式的實(shí)際效用

本文以AB公司為例，說明將績效面談引入績效考核過程的新模式的實(shí)際效用，并以此體現(xiàn)該模式相較于傳統(tǒng)績效考核模式的區(qū)別和優(yōu)勢。

AB公司是一家美國加利福尼亞州本土公司，以發(fā)布創(chuàng)意軟件而聞名天下，多年前便采用了員工排名的年度績效考核制度。這種強(qiáng)制分配體系從20世紀(jì)80年代開始風(fēng)靡，被出任美國通用電氣公司CEO的杰克·韋爾奇贊譽(yù)為“大型企業(yè)高績效的核心組件”。該模式以“活力曲線”為基礎(chǔ)，以年為基準(zhǔn)對員工進(jìn)行審判和排序，按不同績效層次進(jìn)行強(qiáng)制比例劃分，并據(jù)此激勵(lì)先進(jìn)的10%，輔導(dǎo)或淘汰后進(jìn)的10%。每年一月，AB公司的11000多名員工將結(jié)束上一年度的績效考核，二月則意味著為了排名而明爭暗斗的日子終于告一段落。這種年度績效考核導(dǎo)致AB公司形成了頗有爭議的企業(yè)文化，使那些受挫的員工不得不另謀高就，而在這些員工中有許多人其實(shí)對公司的成功發(fā)展具有關(guān)鍵作用。

由于外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化且變化不斷加快，快到AB企業(yè)的流程無法適應(yīng)，此時(shí)必須要求員工充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性以面對復(fù)雜和不確定的環(huán)境，而員工的主觀能動(dòng)性和其表現(xiàn)結(jié)果越來越無法被簡單量化，那么對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行量化并排序就會(huì)出現(xiàn)巨大的問題。在這樣的情況下，非正常的績效提升手段橫行，例如給自己定十分容易達(dá)成的目標(biāo)，或?yàn)榱送瓿蒏PI而不擇手段等，企業(yè)員工一邊浪費(fèi)時(shí)間完成績效工作，一邊因?yàn)榭冃Ч芾矶孤曒d道，對工作敷衍了事，生產(chǎn)力和創(chuàng)新力下降。因此，近年來AB公司一直面臨人才流失嚴(yán)重，公司績效不升反降的問題，原來采用的看似經(jīng)典但實(shí)際粗暴的績效管理模式已不再適用于公司的發(fā)展。公司領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到，要想保留人才必須關(guān)注員工的發(fā)展，公司的績效管理必須作出改變。于是，AB公司開始對員工排名的年度考核體系進(jìn)行改革，將績效面談引入績效考核中，采用更為頻繁卻非正式的績效談話，以解構(gòu)從前那種呆板的評級方式和年度反饋報(bào)告的架構(gòu)，用以支持季度、月度、甚至每天的績效談話。

AB公司在確定改革的目標(biāo)及方案后，為了更好地在公司內(nèi)部推行績效考核新模式采取一定的流程，其大致流程如圖2所示。

圖2　 AB公司實(shí)施績效考核新模式流程

1.制定績效改革整體計(jì)劃

公司HR與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)溝通，確定企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)，制定績效改革計(jì)劃，獲取績效改革的資金、人力等資源支持，并在企業(yè)內(nèi)部預(yù)告和宣傳新的績效考核方式，創(chuàng)造實(shí)施績效改革的有利條件，避免員工對新的績效考核模式產(chǎn)生抵觸心理。

2.創(chuàng)造績效改革有利環(huán)境

為了順利推行新的績效考核模式AB公司開展了兩方面的活動(dòng)：一是HR部門在全公司開展介紹和學(xué)習(xí)這一績效考核新模式的活動(dòng)，其中包括制定學(xué)習(xí)手冊，一對一疑問解答，在開展培訓(xùn)時(shí)集中介紹該模式，利用已掌握員工帶動(dòng)未掌握該新模式的員工學(xué)習(xí)等活動(dòng)。二是利用公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)會(huì)議平臺(tái)，舉辦由主管帶頭的網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)課程，為每一個(gè)部門的每一個(gè)員工詳細(xì)講解績效考核新模式，并收集員工對新模式的改進(jìn)建議及反饋意見。

3.制定企業(yè)整體績效目標(biāo)

HR部門聯(lián)合企業(yè)高層共同制定企業(yè)整體績效目標(biāo)和資金預(yù)算并將目標(biāo)和資金預(yù)算逐步分解到各部門，再由各部門繼續(xù)分解到個(gè)人績效目標(biāo)上。通過將績效目標(biāo)和資金預(yù)算逐步分解，從而為部門級績效計(jì)劃以及個(gè)人級績效計(jì)劃提供制定依據(jù)，而這也是年末績效評價(jià)和獎(jiǎng)金分配的重要依據(jù)。

4.上下層級間持續(xù)地績效面談

年初，各部門直線經(jīng)理直接對其下級進(jìn)行考核，部門經(jīng)理對其直屬副經(jīng)理進(jìn)行考核，副經(jīng)理對其直接下屬進(jìn)行考核，依次類推。以該公司營銷部門某一營銷項(xiàng)目組組長為例，其直接下屬為4人，該組長在年初考核開始時(shí)召開績效面談會(huì)議，會(huì)上向各成員明確未來一年需要達(dá)成的績效目標(biāo)，并在會(huì)后分別與其下屬員工進(jìn)行面談。該組長的績效目標(biāo)應(yīng)符合其部門的整體目標(biāo)，且要在分配給他所在項(xiàng)目組的績效目標(biāo)和資金預(yù)算范圍內(nèi)。在年初與各個(gè)成員的第一次績效面談中，組長向此次面談的對象說明對其績效的具體要求，并為其制定績效計(jì)劃，面談對象在了解到他的績效目標(biāo)和績效計(jì)劃后根據(jù)自身實(shí)際情況向組長進(jìn)行反饋，在允許范圍內(nèi)修改績效目標(biāo)和績效計(jì)劃。兩人在會(huì)談結(jié)束前約定下一次面談的時(shí)間，一般是一個(gè)月一次。在下一次面談開始前，組長對其下屬成員的績效表現(xiàn)進(jìn)行觀察和評價(jià)，在下一次面談中，組長根據(jù)在該月中成員的績效表現(xiàn)向其提出反饋意見，同時(shí)成員對自身績效表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)，提出完成績效存在的困難及其對下個(gè)月績效的期望，兩人再次修改績效目標(biāo)和績效計(jì)劃。依次類推，該營銷組長每個(gè)月對其組員進(jìn)行績效面談和反饋，觀察其組員的績效表現(xiàn)并在每次績效面談中提供反饋意見，一直持續(xù)到年終績效評定。

5.年終福利和績效獎(jiǎng)勵(lì)分配

在年初時(shí)，各層管理人員就可以得到資金預(yù)算，其首先根據(jù)年初分配的績效目標(biāo)對其下屬年末能夠獲得的福利和績效獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行預(yù)算和規(guī)劃。在年末，該管理人員根據(jù)其一年內(nèi)觀察的下屬表現(xiàn)決定實(shí)際給到每個(gè)下屬的福利和績效獎(jiǎng)勵(lì)，該模式相對于傳統(tǒng)模式而言不需要對各員工進(jìn)行硬性排名，并且由管理人員直接決定分配方式。仍以上述營銷項(xiàng)目組組為例，營銷組長可以從之前的至少11次會(huì)談以及對其下屬的績效觀察結(jié)果來評定他們的績效表現(xiàn)。例如，年初，營銷組長給其下屬甲、乙、丙、丁四個(gè)成員制定了相同的績效目標(biāo)并進(jìn)行預(yù)算規(guī)劃，成員在年初面談時(shí)均贊成營銷組長制定的績效目標(biāo)。第一個(gè)月之后，甲成員恰好完成該績效目標(biāo)，于是其仍舊選擇該績效目標(biāo)，在之后的每次績效面談中，甲一直遵循最初的績效目標(biāo)；乙成員在第一個(gè)月時(shí)績效表現(xiàn)略差，其在第二次績效面談時(shí)適當(dāng)降低了績效目標(biāo)和績效計(jì)劃，但其表現(xiàn)差強(qiáng)人意，在后續(xù)的績效面談循環(huán)中其表現(xiàn)也不夠優(yōu)秀；丙成員在第一個(gè)月時(shí)完成了其績效目標(biāo)，在第二次績效面談后，其適當(dāng)提高了績效目標(biāo)并修改績效計(jì)劃，在之后的工作中也成功達(dá)到績效目標(biāo)且表現(xiàn)優(yōu)秀；丁成員在第一個(gè)月績效表現(xiàn)較差，但其在第二次面談時(shí)仍舊選擇原績效目標(biāo)，只適當(dāng)修改績效計(jì)劃，在后續(xù)工作中績效表現(xiàn)優(yōu)秀。從一年內(nèi)各個(gè)成員的績效表現(xiàn)來看，甲成員的績效表現(xiàn)較穩(wěn)健，能夠成功完成其績效目標(biāo)，乙成員績效表現(xiàn)普通甚至略差，丙成員能超額完成績效目標(biāo)，具有一定潛力，丁成員能及時(shí)總結(jié)自身不足并及時(shí)改進(jìn)，具有一定能動(dòng)性和潛力，因此，在年末獎(jiǎng)金分配時(shí)可以給丙成員和丁成員相較預(yù)算更多的績效獎(jiǎng)勵(lì)和年終福利，促進(jìn)其繼續(xù)高效率工作績效，給甲成員預(yù)期的績效獎(jiǎng)勵(lì)和年終福利，使其獲得成就感和滿足感，而給乙成員比預(yù)期較少的績效獎(jiǎng)勵(lì)和年終福利，并且在第二年更密切關(guān)注其績效表現(xiàn)，若是仍舊不好則可以考慮解雇，使其產(chǎn)生危機(jī)感從而改進(jìn)績效。

6.年度人才盤點(diǎn)

各部門的人才管理方式由管理人員自行決定。由于該新模式是從上而下層級遞進(jìn)式的考核，公司從經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁，直至高級副總裁都會(huì)進(jìn)行績效談話。因此，在每年年末，各部門經(jīng)理可以對其部門員工進(jìn)行人才盤點(diǎn)，自行決定該部門員工是否具有潛力，是否能夠繼續(xù)留在該部門，或者是否需要解雇下屬。

通過實(shí)行新的績效考核模式，進(jìn)行頻繁的績效面談和績效反饋，AB公司的員工們持續(xù)了解了自己的工作狀況和自己所處的位置，他們清楚知道自己的工作目標(biāo)，無法達(dá)到期望的員工便會(huì)被目標(biāo)時(shí)時(shí)刻刻提醒，而不是只有到年末才知道自己的不足，甚至在被迫離職時(shí)都不清楚自身的不足。在AB公司實(shí)行績效考核新模式兩年多的時(shí)間里，該模式在AB公司企業(yè)文化中大放異彩，該公司員工自愿離職率在過去兩年內(nèi)降低了25%，且其股價(jià)有了穩(wěn)定的攀升。采用該模式后，AB公司內(nèi)部產(chǎn)生了極為樂觀的轉(zhuǎn)變，相比于之前有了極為快速的發(fā)展，可見績效考核新模式的效用在AB公司得到極好的體現(xiàn)。

四、結(jié)論

從AB公司的案例可以看出，將績效面談引入績效考核過程中，一方面能夠增進(jìn)管理人員和員工之間的溝通，幫助員工個(gè)人成長和實(shí)現(xiàn)其個(gè)性化發(fā)展，另一方面能增加員工工作的積極性以及對組織的忠誠度，幫助企業(yè)辨別和留住關(guān)鍵人才，減少人才流失，提高企業(yè)整體績效。對于企業(yè)而言，績效考核已經(jīng)成為其人力資源管理的雞肋，傳統(tǒng)的績效考核的弊端逐漸顯現(xiàn)，而將績效面談全面引入績效考核中可以有效減少其弊端，促使企業(yè)進(jìn)一步提高績效和避免人才流失。

總而言之，績效面談是績效考核新模式中的核心，可以說，新模式下的績效考核完全以績效面談的方式進(jìn)行，因此企業(yè)在實(shí)行績效考核新模式時(shí)更需要注重面談工作的有效性。對于給予反饋而言，要全面整體地看待對方哪些方面做得不錯(cuò)，哪些行為還需改進(jìn)，向?qū)Ψ秸f明他們可以提高工作效率的方面，當(dāng)績效談話開始時(shí)，確保談話內(nèi)容有價(jià)值等。對于獲得反饋而言，調(diào)整心態(tài)，假設(shè)對方是出于好意而提出反饋；傾聽對方的觀點(diǎn)，不要有防備之心；提問要經(jīng)過深思，

才能增強(qiáng)反饋的微妙差別。引入績效考核的新模式強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)全員共同參與的新模式，它注重未來規(guī)劃性和預(yù)知性的特點(diǎn)是對傳統(tǒng)績效考核模式的一大改進(jìn)。

參考文獻(xiàn)

1. 陳軍榮：《經(jīng)理人如何實(shí)施有效績效反饋面談》，載《人才資源開發(fā)》，2007年第1期，第46-47頁。

2. 佛蘭克·卡爾曼、伊寧：《Adobe公司：“Check in”你的績效談話》，載《培訓(xùn)》，2015年第2期，第105-109頁。

3. 郭婧馳、姜林：《員工績效反饋面談的溝通藝術(shù)》，載《商場現(xiàn)代化》，2008年第8期，第96頁。

4. 劉文彬、唐杰：《績效反饋對新生代員工反生產(chǎn)行為的影響機(jī)制——反饋效價(jià)視角的理論模型與案例研究》，載《經(jīng)濟(jì)管理》，2015年第6期，第188-199頁。

5. 李溪、鄭馨、張建琦：《績效反饋模型的最新研究進(jìn)展》，載《經(jīng)濟(jì)管理》，2015年第9期，第189-199頁。

6. 孫霞：《績效面談——績效管理的加油站》，載《現(xiàn)代商業(yè)》，2015年第14期，第177-178頁。

7. Dobbin F， Schrage D， Kalev A. Rage against the iron cage： The varied effects of bureaucratic personnel reforms on diversity. American Sociological Review， 2015，80（5）： 1014-1044.

A New Performance Appraisal Model Highlighting Performance Interview——Take AB Company as an Example

Abstract：In the knowledge economy era， the market environment has changed very rapidly， thus enterprise must pay more attention to its adaptability and flexibility， its traditional performance appraisal methods also need to be improved and innovated. The paper first analyzed disadvantages of traditional annual performance appraisal，then introduced performance interview into the process of performance appraisal， to emphasize the role performance interview plays in performance appraisal and build a new performance appraisal model. In addition， the paper compared the new model and the old one， so as to reveal advantages of the new model. At the end， based on the example of AB company， the paper discussed how to use this new model to improve employees' performance and enterprise's development.

Key Words：Performance Appraisal Model； Performance Interview； Performance Feedback

■責(zé)編/宋萌 Tel：010-88383907 E-mail： songmenghrd@163.com