包容型領(lǐng)導(dǎo)：概念、測量及與相關(guān)變量的關(guān)系*

章璐璐 楊 付 古銀華

(1重慶郵電大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院, 重慶 400065) (2西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院, 成都 611130)

(3復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院, 上海 200433) (4成都理工大學(xué), 成都 610059)

1 引言

在中國社會轉(zhuǎn)型背景下, 企業(yè)組織面臨著經(jīng)濟(jì)全球化, 商業(yè)環(huán)境日益復(fù)雜的外部大環(huán)境。同時,伴隨著知識經(jīng)濟(jì)時代知識型員工對工作自主性需求、差異化需求越來越高的內(nèi)部環(huán)境(高建麗, 孫明貴, 2015), 使得組織管理逐漸呈現(xiàn)出多元化趨勢以應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境變化。領(lǐng)導(dǎo)者是組織的代理人, 如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠以一種包容的態(tài)度關(guān)注下屬多樣化的需求, 有助于激發(fā)下屬活力, 實(shí)現(xiàn)組織績效持續(xù)增長的目的(Nembhard & Edmondson, 2006)。

包容型領(lǐng)導(dǎo)不僅能夠促使下屬產(chǎn)生積極的工作態(tài)度與行為, 如工作滿意度(Cho & Mor Barak,2008)、創(chuàng)新行為(高建麗, 孫明貴, 2015)及職業(yè)發(fā)展(Mor Barak & Cherin, 1998)等; 而且對團(tuán)隊(duì)/組織層面結(jié)果也存在積極影響, 包容型領(lǐng)導(dǎo)有助于提升團(tuán)隊(duì)參與質(zhì)量改進(jìn)的工作卷入度(Nembhard &Edmondson, 2006)、解決學(xué)校的教育公平問題(Ryan, 2006)、管理學(xué)生多樣化(Granados & Kruse,2011)等, 這些成果為促進(jìn)包容型領(lǐng)導(dǎo)研究做出了一定貢獻(xiàn), 但仍存在一些不足。首先, 目前學(xué)術(shù)界以Carmeli, Reiter-Palmon和 Ziv (2010)的包容型領(lǐng)導(dǎo)理論為主, 該理論建立在Nembhard和Edmondson(2006)對包容型領(lǐng)導(dǎo)定義的基礎(chǔ)之上, 認(rèn)為包容型領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)的一種具體形式, 它是指領(lǐng)導(dǎo)者與下屬互動時表現(xiàn)出易接近性(Accessibility)、開放性(Openness)及有效性(Availability), 即下屬感知的領(lǐng)導(dǎo)對他們來說是否是可接近的, 傾聽他們的心聲并關(guān)注他們的需求。雖然Carmeli等(2010)認(rèn)為包容型領(lǐng)導(dǎo)包含易接近性、開放性及有效性三個維度, 但是他們并未清晰地界定各維度的內(nèi)涵。其次, 國外學(xué)者比較認(rèn)可Nembhard和Edmondson(2006)開發(fā)的包容型領(lǐng)導(dǎo)單維量表。隨后, Carmeli等人(2010)進(jìn)一步開發(fā)了包容型領(lǐng)導(dǎo)三維量表,但他們是在西方組織情境下開展的研究, 缺乏在東方組織情境尤其是在中國這種權(quán)利距離較高的文化背景下進(jìn)行相應(yīng)驗(yàn)證。最后, 關(guān)系是中國管理思想的基礎(chǔ), 而儒家傳統(tǒng)性、集體主義等傳統(tǒng)文化價值觀均強(qiáng)調(diào)以和為貴、包容等理念, 研究者將西方構(gòu)念引入中國時應(yīng)考慮中國組織情境因素(楊付, 劉軍, 張麗華, 2014)。遺憾的是, 目前國內(nèi)包容型領(lǐng)導(dǎo)研究忽略了中國傳統(tǒng)本土文化對其有效性的影響。

本研究通過系統(tǒng)梳理國內(nèi)外包容型領(lǐng)導(dǎo)的相關(guān)文獻(xiàn), 重點(diǎn)探討以下幾個問題：包容型領(lǐng)導(dǎo)的起源與概念, 包容型領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)維度與測量, 包容型領(lǐng)導(dǎo)與其他領(lǐng)導(dǎo)類型的比較, 包容型領(lǐng)導(dǎo)的相關(guān)實(shí)證研究, 中國傳統(tǒng)本土文化對包容型領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變作用。

2 包容型領(lǐng)導(dǎo)的起源與概念

包容(Inclusion)是指包括或包含某事物, 包括許多或全部(朱瑜, 錢姝婷, 2014)。中國十分強(qiáng)調(diào)包容理念, 道教的“萬物負(fù)陰而抱陽, 沖氣以為和”是人際與倫理的核心思想, 即主張陰陽平衡,和諧才是生生不息的應(yīng)有之意(何立芳, 2010)。佛教中的“平等慈悲”、“自利利他”及“普度眾生”等道德倫理原則旨在強(qiáng)調(diào)做人的氣度與胸襟(方立天,1996)。包容對個體而言是一種優(yōu)良的道德品質(zhì),是團(tuán)隊(duì)增強(qiáng)創(chuàng)新能力的催化劑, 是組織持續(xù)發(fā)展的動力(Carmeli et al., 2010)。

雖然“包容”理念源遠(yuǎn)流長, 但是在組織研究領(lǐng)域卻是一個較新的概念(Roberson, 2006)。Miller(1998)將包容定義為“多元化個體被鼓勵參與組織活動、完成組織任務(wù)和使命并全力做出貢獻(xiàn)的程度”,這一觀點(diǎn)得到Roberson (2006), Lirio, Lee, Williams,Haugen和Kossek (2008)等學(xué)者的認(rèn)同。然而, 也有研究者認(rèn)為, 包容應(yīng)該被看作是一個員工被組織接受的程度(Mor Barak & Cherin, 1998)。與之類似, Shore等(2011)將包容的定義細(xì)化為“雇員通過體驗(yàn)到其求同和求異需求被滿足而感知到自己在工作團(tuán)隊(duì)中受尊重的程度”。Hofstede (2001)基于文化價值觀差異, 認(rèn)為東方國家的集體主義程度較高, 比如中國, 重視全局觀念, 強(qiáng)調(diào)組織利益高于個人利益, 在人際交往中傾向于規(guī)避差異,尋求一致, 簡而言之, 東方國家更強(qiáng)調(diào)“求同”。然而, 關(guān)注個人主義的西方國家更尊重個體差異,強(qiáng)調(diào)“存異”。此外, 中國人深受儒家傳統(tǒng)文化的影響, 自幼受到君為臣綱、父為子綱、長幼有序、夫?yàn)槠蘧V、新舊有別思想的熏陶(楊國樞, 1995),這些思想都強(qiáng)調(diào)和諧與仁愛。然而, 中國高權(quán)力距離的君臣關(guān)系, 使得上級對下級的和諧與仁愛是有一定“度”的, 以達(dá)到中庸——儒家最高的道德境界(王慶娟, 張金成, 2012), 而西方國家的包容強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間心理距離較小、易接近的、平等的(Carmeli et al., 2010)。由于中西方文化不同, 西方學(xué)者對“包容”的定義強(qiáng)調(diào)員工層面的“感受程度”, 而中國學(xué)者更多從組織視角定義“包容”。比如, 李燕萍、楊婷、潘亞娟和徐嘉(2012)認(rèn)為, “包容是平等地實(shí)現(xiàn)每個人應(yīng)有的發(fā)展權(quán)利,堅(jiān)持以人為本, 促成和諧與發(fā)展(p. 31)”; 朱瑜和錢姝婷(2014)認(rèn)為包容既是道德修養(yǎng)更是管理智慧, 主要表現(xiàn)在融合、寬容大度、無所不包、兼容并蓄等方面。

包容思想最初被運(yùn)用在教育學(xué)領(lǐng)域。“包容性教育”要求公平地對待不同種族、社會地位、宗教、性別等方面造成差異的學(xué)習(xí)者, 因此, 學(xué)校管理需要具有包容性思想(Vitello & Mithaug, 1998)。2006年, Nembhard和Edmondson將“包容性”引入領(lǐng)導(dǎo)研究中, 正式提出“包容型領(lǐng)導(dǎo)”。后續(xù)研究者對包容型領(lǐng)導(dǎo)的概念進(jìn)行了廣泛探索, 主要分為如下三類： 第一, 特質(zhì)視角。例如, Temple和Ylitalo (2009)基于學(xué)校多樣化管理背景, 認(rèn)為包容型領(lǐng)導(dǎo)是一種能夠接受并包容在教學(xué)與學(xué)習(xí)方面的文化價值觀差異, 向教師和學(xué)生授權(quán), 追求和強(qiáng)調(diào)社會正義與民主的領(lǐng)導(dǎo)方式。Carmeli等人(2010)將包容型領(lǐng)導(dǎo)描述為領(lǐng)導(dǎo)者能夠傾聽和關(guān)注追隨者的需求, 在與追隨者的互動中表現(xiàn)出開放性、有效性和易接近性, 是“關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)”的特殊形式和核心。第二, 行為視角。Nembhard和Edmondson (2006)認(rèn)為, 包容型領(lǐng)導(dǎo)從言行上表現(xiàn)出鼓勵和欣賞下屬的貢獻(xiàn), 善于聽取下屬觀點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)方式。李燕萍等人(2012)認(rèn)為包容型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)堅(jiān)持以人為本的管理原則, 下屬對領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)該秉持包容的態(tài)度,領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間互相影響, 并提出平衡式授權(quán)、走動式管理、漸進(jìn)式創(chuàng)新等三個具有代表性的包容型領(lǐng)導(dǎo)行為。姚明暉和李元旭(2014)基于員工創(chuàng)新行為研究, 將包容型領(lǐng)導(dǎo)定義為具有開放度、親和度、寬容度與支持度的領(lǐng)導(dǎo)行為。何麗君(2014)認(rèn)為包容型領(lǐng)導(dǎo)是一種以參與、開放和共享為取向, 以協(xié)調(diào)、可持續(xù)、普惠式發(fā)展為目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)理念和模式。第三, 過程視角。Ryan (2006)指出學(xué)校的包容型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格強(qiáng)調(diào)利益相關(guān)者參與治理和管理, 是一種平等的集體領(lǐng)導(dǎo)過程。Rayner(2009)將教育背景下的包容型領(lǐng)導(dǎo)定義為學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)的特殊形式, 是為了構(gòu)建學(xué)校的多樣性和差異性交互式管理的整合過程。Hollander (2009)指出, 包容型領(lǐng)導(dǎo)是一種關(guān)系, 即領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間是基于尊重、認(rèn)可、回應(yīng)和責(zé)任的雙向關(guān)系, 領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同完成任務(wù), 進(jìn)而激發(fā)員工的潛能和活力, 以實(shí)現(xiàn)雙贏目標(biāo)。朱其訓(xùn)(2011)認(rèn)為包容型領(lǐng)導(dǎo)是以一種包容、開放、民主、人本的方式指揮、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)和鼓勵組織成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的過程, 其基本內(nèi)涵主要體現(xiàn)在開放、民主、人本、公正四個方面。方陽春和金惠紅(2014)以高?？蒲袌F(tuán)隊(duì)為研究對象, 認(rèn)為包容型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)包括：鼓勵跨部門、跨學(xué)科的合作交流; 能夠包容團(tuán)隊(duì)成員的失敗并給予指導(dǎo); 培養(yǎng)并認(rèn)可團(tuán)隊(duì)成員; 包容并合理利用成員的優(yōu)勢; 公平地對待員工并與其實(shí)現(xiàn)雙贏。

綜上所述, 包容型領(lǐng)導(dǎo)的定義由研究視角或研究對象的差異而存在顯著不同, 如表 1所示。本文將包容型領(lǐng)導(dǎo)界定為：包容型領(lǐng)導(dǎo)是以員工為中心, 關(guān)注和滿足不同下屬的需求、傾聽下屬的觀點(diǎn)、認(rèn)可下屬的貢獻(xiàn), 達(dá)到激發(fā)下屬潛能與活力的目的, 最終實(shí)現(xiàn)組織績效持續(xù)增長。

3 包容型領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)維度與測量

截至目前, 包容型領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)維度由單維到五維不等, 研究者們開發(fā)了相應(yīng)的測量量表。本研究通過系統(tǒng)地梳理相關(guān)文獻(xiàn), 總結(jié)了包容型領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)維度與測量量表, 詳見表2。

表1 不同研究對象下包容型領(lǐng)導(dǎo)定義及比較

表2 包容型領(lǐng)導(dǎo)的維度與測量

早期對包容型領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)維度與測量進(jìn)行探討的是Nembhard和Edmondson (2006), 他們以醫(yī)療團(tuán)隊(duì)為研究對象, 將包容型領(lǐng)導(dǎo)界定為一個單維度構(gòu)念, 并開發(fā)了 3個題項(xiàng)的測量量表。不同與此, Carmeli等人(2010)認(rèn)為包容型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是一個多維的, 通過對企業(yè)經(jīng)理的調(diào)查, 形成了開放性、有效性和易接近性三個維度, 9個題項(xiàng)的包容型領(lǐng)導(dǎo)量表。目前, 這兩個量表被認(rèn)為是國外較成熟的包容型領(lǐng)導(dǎo)測量工具, 具有較高的信效度(Hirak, Peng, Carmeli, & Schaubroeck, 2012)。相比西方學(xué)者的研究, 中國學(xué)者對包容型領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)維度也開展了積極的探索。比如, 李燕萍等人(2012)針對新生代員工管理問題探討了包容型領(lǐng)導(dǎo)的重要性, 并從理論層面構(gòu)建了包容型領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容體系, 包括平衡式授權(quán)、走動式管理、漸進(jìn)式創(chuàng)新。與前者不同, 何麗君(2014)認(rèn)為尊重、寬容、利他三個維度能很好地詮釋包容型領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵。然而, 也有學(xué)者基于開放、民主、人本、公正等包容思想構(gòu)建包容型領(lǐng)導(dǎo)的四維結(jié)構(gòu)(朱其訓(xùn), 2011; 姚明暉, 李元旭, 2014)。以上學(xué)者均是從理論層面探討了包容型領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)維度并未開發(fā)相應(yīng)的測量量表。方陽春(2014)基于中國組織情境, 開發(fā)的包容型領(lǐng)導(dǎo)量表包括領(lǐng)導(dǎo)者包容員工的觀點(diǎn)和失敗、認(rèn)可并培養(yǎng)員工、領(lǐng)導(dǎo)者公平對待員工三個維度, 共12個題項(xiàng)。此外, 方陽春和金惠紅(2014)以中國高校科研團(tuán)隊(duì)為研究對象,構(gòu)建了包容型領(lǐng)導(dǎo)五維度量表, 共19個題項(xiàng)。

綜上所述, 學(xué)術(shù)界關(guān)于包容型領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)維度還未得到統(tǒng)一結(jié)論。目前, Nembhard和Edmondson(2006)、Carmeli等人(2010)開發(fā)的兩個量表在國外得到廣泛運(yùn)用。就國內(nèi)現(xiàn)有研究來看, 包容型領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)維度的探討多停留在理論層面, 未開發(fā)相應(yīng)的測量量表, 由此延緩了中國本土包容型領(lǐng)導(dǎo)實(shí)證研究的進(jìn)程。

4 包容型領(lǐng)導(dǎo)與其他領(lǐng)導(dǎo)方式的比較

領(lǐng)導(dǎo)是組織管理的靈魂。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)研究重點(diǎn)關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的個體特征、行為(朱瑜, 錢姝婷,2014), 如領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論、行為論。然而, 新近的領(lǐng)導(dǎo)理論則強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間互動的過程, 如變革型領(lǐng)導(dǎo)、精神型領(lǐng)導(dǎo)、魅力型領(lǐng)導(dǎo), 由于各個理論的研究視角不同, 因而形成各自獨(dú)特的研究體系。為準(zhǔn)確地把握包容型領(lǐng)導(dǎo)的特征, 我們將包容型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)、魅力型領(lǐng)導(dǎo)、精神型領(lǐng)導(dǎo)、倫理型領(lǐng)導(dǎo)、家長式領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)以及公仆型領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行比較。

4.1 與變革型領(lǐng)導(dǎo)的比較

第一, 關(guān)注點(diǎn)不同。變革型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)通過領(lǐng)導(dǎo)自身的感召力, 引導(dǎo)下屬超越自我利益實(shí)現(xiàn)組織利益, 關(guān)注推動組織適應(yīng)性變革的長期目標(biāo)(Bass & Riggio, 2006), 主要以領(lǐng)導(dǎo)者為中心; 而包容型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注員工的多元化需求, 強(qiáng)調(diào)以下屬為中心(Hollander, 2009)。第二, 影響過程不同。變革型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)以自身的魅力、振奮人心的愿景來激勵下屬, 成為下屬模仿與學(xué)習(xí)的榜樣, 屬于自上而下的影響方式(李超平, 時勘, 2005); 而包容型領(lǐng)導(dǎo)更關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的互相影響(Carmeli et al., 2010), 通過與下屬建立尊重、認(rèn)可、回應(yīng)和責(zé)任的雙向關(guān)系, 激發(fā)下屬的潛能和活力(Hollander,2009)。

4.2 與魅力型領(lǐng)導(dǎo)的比較

魅力型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)均屬于新魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論(Dinh et al., 2014)。魅力型領(lǐng)導(dǎo)與包容型領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別主要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)對員工的激勵方式不同,魅力型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)通過個人的超凡魅力影響員工,試圖在組織中樹立角色模范形象, 員工通過認(rèn)同、模仿魅力型領(lǐng)導(dǎo)的行為達(dá)到激勵目的(Shamir, House,& Arthur, 1993); 而包容型領(lǐng)導(dǎo)以關(guān)注員工需求為出發(fā)點(diǎn), 通過認(rèn)可和欣賞員工的貢獻(xiàn), 聽取員工的觀點(diǎn)進(jìn)而激發(fā)其工作動力(Nembhard &Edmondson, 2006)。

4.3 與精神型領(lǐng)導(dǎo)的比較

精神型領(lǐng)導(dǎo)與包容型領(lǐng)導(dǎo)均為關(guān)注員工需求的領(lǐng)導(dǎo)類型(Fry, 2003; Nembhard & Edmondson,2006), 但仍然存在差異。首先, 關(guān)注員工的需求層次不同。精神型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)滿足員工的精神存在需求(Fry, 2003), 屬于高層次需求; 而包容型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注員工需求比較廣泛, 并未清晰界定需求層次。其次, 高度不同。精神型領(lǐng)導(dǎo)旨在將組織戰(zhàn)略、愿景、使命貫穿于領(lǐng)導(dǎo)行為之中(Fry, Hannah, Noel,& Walumbwa, 2011); 而包容型領(lǐng)導(dǎo)更強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)過程中的民主、公平、包容等思想(朱其訓(xùn), 2011)。

4.4 與道德型領(lǐng)導(dǎo)的比較

道德型領(lǐng)導(dǎo)與包容型領(lǐng)導(dǎo)都強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的互相影響的溝通方式(Brown & Mitchell,2010; 李燕萍等, 2012), 但溝通的內(nèi)容不同。道德型領(lǐng)導(dǎo)是組織中道德的管理者, 旨在通過自身的示范、與下屬之間互相溝通交流來傳達(dá)并管理組織中的倫理道德(Brown & Mitchell, 2010); 與之不同, 包容型領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間通過建立一種尊重、認(rèn)可、回應(yīng)與責(zé)任的關(guān)系(Hollander, 2009), 未將宣傳與管理組織中的倫理道德作為領(lǐng)導(dǎo)行為的核心內(nèi)容。

4.5 與家長式領(lǐng)導(dǎo)的比較

家長式領(lǐng)導(dǎo)是基于中國本土文化提出的, 該領(lǐng)導(dǎo)類型主要包括威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、仁慈領(lǐng)導(dǎo)與德行領(lǐng)導(dǎo)(樊景立, 鄭伯塤, 2000)。家長式領(lǐng)導(dǎo)與包容型領(lǐng)導(dǎo)存在的不一致主要表現(xiàn)在：首先, 家長式領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)在團(tuán)隊(duì)中樹立權(quán)威進(jìn)而使下屬對自己表現(xiàn)出敬畏順從; 而包容型領(lǐng)導(dǎo)更注重領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的平等、互相影響。其次, 家長式領(lǐng)導(dǎo)具有濃厚的人治色彩, 通常將下屬分為圈內(nèi)人、圈外人,以此構(gòu)建的領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的關(guān)系也是不平等的(周浩, 2014)。然而, 這與包容型領(lǐng)導(dǎo)主張為下屬提供公平、均等的機(jī)會理念是不一致的。

4.6 與戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)的比較

包容型領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)的不同之處較明顯：戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者能夠預(yù)測組織未來發(fā)展方向、描繪組織愿景、保持組織靈活性并通過合作發(fā)動組織變革的個人能力(Ireland & Hitt,1999)?？梢? 戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)是以領(lǐng)導(dǎo)者為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式; 而包容型領(lǐng)導(dǎo)是以滿足員工多樣化需求的領(lǐng)導(dǎo)方式, 以員工為中心(Nembhard & Edmondson,2006)。

4.7 與公仆型領(lǐng)導(dǎo)的比較

公仆型領(lǐng)導(dǎo)與包容型領(lǐng)導(dǎo)具有較多的相似之處：均以員工為中心, 強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者高尚的道德品質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)類型(Greenleaf, 1977; Carmeli et al., 2010)。然而, 兩者也存在不同之處：公仆型領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)持“服務(wù)第一”的原則, 將下屬、顧客等利益相關(guān)者的需求放在首位, 最終使下屬也成為組織的服務(wù)者(Greenleaf, 1977); 而包容型領(lǐng)導(dǎo)更關(guān)注下屬差異化、多樣化需求, 期望激發(fā)下屬的潛能和活力(Hollander, 2009; Carmeli et al., 2010)。

綜上所述, 本研究通過系統(tǒng)的梳理相關(guān)文獻(xiàn)發(fā)現(xiàn), 包容型領(lǐng)導(dǎo)與其他領(lǐng)導(dǎo)類型確實(shí)存在不同之處：首先, 包容型領(lǐng)導(dǎo)屬于關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo), 通過尊重、認(rèn)可、回應(yīng)、責(zé)任與下屬之間建立起雙向關(guān)系; 其次, 包容型領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)注下屬差異化需求的領(lǐng)導(dǎo)形式; 最后, 包容型領(lǐng)導(dǎo)有助于實(shí)現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展。這為包容型領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)研究領(lǐng)域的獨(dú)立作用奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

5 包容型領(lǐng)導(dǎo)的相關(guān)實(shí)證研究

從現(xiàn)有文獻(xiàn)來看, 學(xué)者們對包容型領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)證研究主要體現(xiàn)在以下三個方面：包容型領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)施效果研究、包容型領(lǐng)導(dǎo)的作用機(jī)制和包容型領(lǐng)導(dǎo)的邊界條件。

5.1 包容型領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)施效果

社會交換理論(Social Exchange Theory)對包容型領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)施效果有重要解釋作用。Blau (1964)將社會交換描述為個體自愿以對方回報和激勵為基礎(chǔ)向他人提供幫助和支持。從這點(diǎn)來說, 個體間的社會交換具有兩個特征：第一個特征是一方向另一方提供幫助和支持是在個體自愿而非強(qiáng)迫的基礎(chǔ)上; 另一個特征是向另一方提供幫助和支持的個體事先不確定對方是否會帶來回報和激勵,而只是使得對方有回報的義務(wù)。包容型領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)的核心形式, 領(lǐng)導(dǎo)者積極與下屬之間建立尊重、認(rèn)可、回應(yīng)、責(zé)任的雙向關(guān)系(Hollander, 2009),傾聽下屬的心聲, 關(guān)注并滿足下屬差異化需求,以激發(fā)下屬的潛能(Nembhard & Edmondson, 2006)。包容型領(lǐng)導(dǎo)通過其開放性、易接近性的領(lǐng)導(dǎo)行為, 自愿地為下屬在工作中提供支持與幫助, 當(dāng)下屬感知到這些支持與幫助后, 基于互惠原則, 下屬在工作中會表現(xiàn)出積極的態(tài)度與行為(Nembhard & Edmondson,2006; Carmeli et al., 2010; Hirak et al., 2012)。

包容型領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)施效果主要體現(xiàn)在個體/團(tuán)隊(duì)/組織層面。首先, 在個體層面上, 尤其是處在多元化組織環(huán)境的員工, 包容型領(lǐng)導(dǎo)對員工的工作滿意度、幸福感、歸屬感、組織承諾、工作績效、工作機(jī)會和職業(yè)發(fā)展、工作投入、建言行為、創(chuàng)新工作卷入度及個人責(zé)任感均有顯著正向影響(Mor Barak & Cherin, 1998; Mor Barak, Findler, & Wind,2001; Mor Barak & Levin, 2002; Findler, Wind, &Mor Barak, 2007; Cho & Mor Barak, 2008; Carmeli et al., 2010; Hirak et al., 2012; Choi, Tran, & Park,2015; Yin, 2013)。同時, 包容型領(lǐng)導(dǎo)還能降低員工的離職率(Nishii & Mayer, 2009)。其次, 就團(tuán)隊(duì)層面而言, 包容型領(lǐng)導(dǎo)對醫(yī)療團(tuán)隊(duì)的作用比較顯著,包容型領(lǐng)導(dǎo)能夠促進(jìn)醫(yī)療團(tuán)隊(duì)成員參與質(zhì)量改進(jìn)工作的投入度(Nembhard & Edmondson, 2006)。這一研究結(jié)論得到Howard, Shaw, Felsen和Crabtree(2012)的驗(yàn)證, 在醫(yī)療團(tuán)隊(duì)中, 具有包容型領(lǐng)導(dǎo)行為的醫(yī)師是提升醫(yī)療團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量改進(jìn)合作的源泉。最后, 在組織層面上, 包容型領(lǐng)導(dǎo)能夠促進(jìn)學(xué)校教育公平、開展特殊教育與管理學(xué)生多樣性(Ryan, 2006; Devecchi & Nevin, 2010; Granados &Kruse, 2011)。

5.2 包容型領(lǐng)導(dǎo)的作用機(jī)制

包容型領(lǐng)導(dǎo)是如何對下屬、團(tuán)隊(duì)及組織結(jié)果產(chǎn)生影響的呢？從已有研究來看, 主要是通過影響下屬心理感知這一路徑實(shí)現(xiàn)的。首先, 心理安全感被認(rèn)為是包容型領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮作用的重要內(nèi)在機(jī)制。領(lǐng)導(dǎo)者可以促使員工在工作中感到心理安全,尤其是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出開放性、易接近性和有效性的行為(Nembhard & Edmondson, 2006)。與之類似, Carmeli等人(2010)基于關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)理論, 認(rèn)為包容型領(lǐng)導(dǎo)能夠?yàn)閱T工創(chuàng)造一種安全的工作氛圍, 他不僅鼓勵員工提出新的想法, 而且讓員工冒險去實(shí)踐一些違背常規(guī)的新方法, 即使失敗了也不會受到任何懲罰, 由此提高了員工的創(chuàng)新工作卷入度。Yin (2013)以中國香港不同行業(yè)的員工為研究對象, 驗(yàn)證了心理安全感在包容型領(lǐng)導(dǎo)與員工建言行為之間發(fā)揮部分中介作用。Hirak等人(2012)對以色列一家大型醫(yī)院的急診科進(jìn)行縱向調(diào)查, 采用跨層分析方法發(fā)現(xiàn), 包容型領(lǐng)導(dǎo)能夠促使個體心理安全以形成團(tuán)隊(duì)心理安全氛圍, 進(jìn)而提升團(tuán)隊(duì)成員積極的從錯誤中不斷學(xué)習(xí), 最終增加工作單位績效。除此之外, 包容型領(lǐng)導(dǎo)還可以通過提升員工自我效能感進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)績效(方陽春, 2014)。

其次, 包容型領(lǐng)導(dǎo)與結(jié)果變量之間的雙中介機(jī)制得到學(xué)者們的廣泛探討。馬躍如、程偉波和周娟美(2014)對湖南省 540名企業(yè)員工進(jìn)行問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn), 包容型領(lǐng)導(dǎo)不僅通過提升員工心理所有權(quán)降低員工的離職傾向, 包容型領(lǐng)導(dǎo)還通過降低員工的犬儒主義進(jìn)而降低員工的離職傾向。Choi 及其合作者(2015)基于社會交換理論, 探討了情感性組織承諾和創(chuàng)造力在包容型領(lǐng)導(dǎo)與工作投入之間發(fā)揮部分中介作用。Yin (2013)研究發(fā)現(xiàn),心理安全感與領(lǐng)導(dǎo)-成員交換在包容型領(lǐng)導(dǎo)與員工建言行為之間關(guān)系起中介作用。

5.3 包容型領(lǐng)導(dǎo)的邊界條件

領(lǐng)導(dǎo)有效性的研究不能僅僅停留在因果關(guān)系與中介機(jī)制的探討, 學(xué)者們呼吁需要考慮限制領(lǐng)導(dǎo)有效性的條件, 為領(lǐng)導(dǎo)研究開拓新視角(Jung,Yammarino, & Lee, 2009; Dickson, Den Hartog, &Mitchelson, 2003)。Nishii和 Mayer (2009)對 348家大型超市研究發(fā)現(xiàn), 團(tuán)隊(duì)層面的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換能顯著調(diào)節(jié)包容型領(lǐng)導(dǎo)與員工離職率之間的關(guān)系,也就是說, 當(dāng)組織中領(lǐng)導(dǎo)-成員交換質(zhì)量較高時,包容型領(lǐng)導(dǎo)能顯著降低員工離職率。不止于此,Hirak等人(2012)為包容型領(lǐng)導(dǎo)有效性的發(fā)揮找到另一個團(tuán)隊(duì)層面的邊界條件——單位績效(Unit Performance), 該研究結(jié)果表明, 當(dāng)單位績效水平較低時, 包容型領(lǐng)導(dǎo)越能夠促使員工產(chǎn)生心理安全感。

通過以上論述可知, 包容型領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)有實(shí)證研究主要是基于實(shí)施效果、中介效應(yīng)的探討, 而對邊界條件的研究較少, 并且目前沒有包容型領(lǐng)導(dǎo)影響因素的研究。首先, 包容型領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)施效果主要集中在個體/團(tuán)隊(duì)/組織三個層面, 整體研究具備系統(tǒng)性; 其次, 包容型領(lǐng)導(dǎo)與實(shí)施效果之間的內(nèi)在機(jī)制聚焦于心理感知層面, 如心理安全感; 最后, 有關(guān)包容型領(lǐng)導(dǎo)的邊界條件研究較少。目前, 主要是以組織情境因素(團(tuán)隊(duì)層面的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系、單位績效)作為包容型領(lǐng)導(dǎo)有效性發(fā)揮的調(diào)節(jié)變量。

6 中國本土文化對包容型領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變作用

中國學(xué)者開展包容型領(lǐng)導(dǎo)的相關(guān)研究較晚。雖然包容理念是中國傳統(tǒng)文化的精髓之一, 但包容型領(lǐng)導(dǎo)的概念起源于西方, 引入中國領(lǐng)導(dǎo)研究領(lǐng)域后, 鮮有學(xué)者從中國本土文化視角探討包容型領(lǐng)導(dǎo)有效性問題。然而, 本土文化比如儒家傳統(tǒng)性、集體主義被認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)有效性發(fā)揮的重要邊界條件(楊付等, 2014)。

6.1 儒家傳統(tǒng)性

仁愛與融合是儒家思想的核心, 因而, 儒家思想也被稱為有關(guān)和諧的哲學(xué)。儒家傳統(tǒng)文化強(qiáng)調(diào)長者有愛護(hù)子女晚輩的義務(wù), 從而創(chuàng)造和諧的家文化(楊國樞, 1995)。而這種“家文化”也被泛化到工作場所中, 主要表現(xiàn)在上級對下級的“寬忍利他”方面(Farh, Earley, & Lin, 1997)?！凹核挥?勿施于人”是寬忍利他的表現(xiàn), 也是儒家思想中“恕”的具體含義。簡而言之, 就是不要將自己的思想強(qiáng)加在別人身上, 為人處世需多從對方的立場考慮問題, 避免沖突并寬容他人所犯的錯誤(王慶娟, 張金成, 2012)。包容型領(lǐng)導(dǎo)的行事風(fēng)格與儒家傳統(tǒng)價值觀存在相似之處, 強(qiáng)調(diào)站在員工立場(對方立場)思考問題, 對下屬表現(xiàn)出開放、易接近行為(Carmeli et al., 2010)。類似地, 當(dāng)下屬具有高儒家傳統(tǒng)性傾向時, 其在工作中易表現(xiàn)出以和為貴,寬忍利他的行為, 能夠與領(lǐng)導(dǎo)保持互相尊重、認(rèn)可、回應(yīng)與責(zé)任的關(guān)系, 由此可見, 高儒家傳統(tǒng)性有利于包容型領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮有效性。然而, 當(dāng)下屬是低儒家傳統(tǒng)性個體時, 下屬更期望與領(lǐng)導(dǎo)之間達(dá)成互惠關(guān)系, 強(qiáng)調(diào)自己的付出能得到一致的回報(楊國樞, 1995), 否則會減少自己的付出。因此,低儒家傳統(tǒng)性的下屬會削弱包容型領(lǐng)導(dǎo)的有效性。

6.2 集體主義

集體主義價值觀強(qiáng)調(diào)個體利益必須遵從集體利益(Hofstede, 2001), 以大局為重, 重視全局觀念, 關(guān)注人際和諧。集體主義是中國重要的傳統(tǒng)文化, 個體或團(tuán)隊(duì)的集體主義程度的高低在為人處世、制定決策方面發(fā)揮著關(guān)鍵作用(劉松博, 李育輝, 2014)。高集體主義價值觀傾向有助于促進(jìn)包容型領(lǐng)導(dǎo)有效性的發(fā)揮。在組織中, 高集體主義的個體更關(guān)注組織利益, 全局觀念較強(qiáng)(Hofstede,2001), 為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo), 高集體主義個體勇于提出有利于組織改善的措施(劉松博, 李育輝,2014)。不僅如此, 高集體主義的個體愿意為組織利益而犧牲個體利益(Hofstede, 2001)。由此可見,當(dāng)下屬是高集體主義價值觀傾向時, 包容型領(lǐng)導(dǎo)開放的處事方式, 更能夠?yàn)橄聦賱?chuàng)造一種心理安全感, 進(jìn)而使得其有效性得到發(fā)揮(Nembhard &Edmondson, 2006; Carmeli et al., 2010)。反之, 當(dāng)下屬是低集體主義價值觀傾向時, 他/她更加關(guān)注個人興趣, 不會為了組織利益而犧牲個人利益(Hofstede, 2001), 可能會表現(xiàn)出難以與其他成員一起合作, 進(jìn)而降低包容型領(lǐng)導(dǎo)的有效性。

7 現(xiàn)有研究局限與未來展望

包容型領(lǐng)導(dǎo)在多元化組織情境中發(fā)揮重要作用, 領(lǐng)導(dǎo)者不僅尊重每位下屬的需求, 同時認(rèn)真傾聽下屬對工作與組織發(fā)展所提的建議, 試圖與下屬之間建立互動、合作的雙向關(guān)系, 進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。包容型領(lǐng)導(dǎo)為領(lǐng)導(dǎo)研究做出重要貢獻(xiàn),但是仍然存在一定的不足之處, 有待未來繼續(xù)研究。

7.1 概念與維度

目前, Nembhard和 Edmondson (2006)以及Carmeli等人(2010)定義的包容型領(lǐng)導(dǎo)和開發(fā)的量表得到國外學(xué)者較高的認(rèn)同。但是, 仍然存在兩點(diǎn)需要未來研究重點(diǎn)關(guān)注：首先, 這兩者的研究分別以過程觀和特質(zhì)觀對包容型領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行定義,本研究認(rèn)為, 未來研究可以將這兩種觀點(diǎn)進(jìn)行整合提出新的包容型領(lǐng)導(dǎo)概念, 比如, 包容型領(lǐng)導(dǎo)是以員工為中心, 關(guān)注和滿足不同下屬的需求、傾聽下屬的觀點(diǎn)、認(rèn)可下屬的貢獻(xiàn), 達(dá)到激發(fā)下屬潛能與活力的目的, 最終實(shí)現(xiàn)組織績效持續(xù)增長。其次, Nembhard和 Edmondson (2006)以及Carmeli等人(2010)開發(fā)的包容型領(lǐng)導(dǎo)量表均是以西方組織員工為研究對象, 由于中國具有幾千年的傳統(tǒng)文化和組織管理理念, 可能使得中國組織情境下的包容型領(lǐng)導(dǎo)除了以上結(jié)構(gòu)維度外, 還存在某些特殊的結(jié)構(gòu)維度：(1)樊景立和鄭伯塤(2000)的研究表明, 道德品質(zhì)是中國組織對領(lǐng)導(dǎo)者非常關(guān)注的因素之一。良好的道德品質(zhì)可能是中國組織情境下包容型領(lǐng)導(dǎo)的一個結(jié)構(gòu)維度。中國有句俗語叫做“將軍額上能跑馬, 宰相肚里能撐船”,主要用來形容人的氣量胸襟, 也指大度包容。中國是一個典型的關(guān)系導(dǎo)向國家(楊付, 張麗華,2012), 在處理人際關(guān)系問題上十分強(qiáng)調(diào)包容理念,主張和平相處、以和為貴, 強(qiáng)調(diào)共存包容的處世之道(李燕萍等, 2012)。因而, “大度包容”可能是中國組織情境下包容型領(lǐng)導(dǎo)的重要道德品質(zhì)。(2)受中國傳統(tǒng)儒家文化影響, 中國組織中的領(lǐng)導(dǎo)者多表現(xiàn)出家長式的領(lǐng)導(dǎo)方式(樊景立, 鄭伯塤,2000)。領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣將下屬看作自己的孩子, 當(dāng)“孩子”犯錯時, 與西方的“溝通式”教育理念不同, 中國家長傾向于“打是親, 罵是愛”的教育理念?！凹议L”希望通過“打”、“罵”的方式讓“孩子”知錯, 改錯并從錯誤中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。中國是一個強(qiáng)調(diào)中庸的社會, 這種變向式的“包容”可能更有助于下屬成長與發(fā)展。因而, “打是親, 罵是愛”這種恩威并施的領(lǐng)導(dǎo)方式可能是中國組織情境下包容型領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)維度之一。(3)中國是高權(quán)力距離的國家(Hofstede, 2001), 領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間總存在著不可逾越的層級關(guān)系, 下屬對權(quán)威的遵從在中國組織中也是體現(xiàn)的淋漓盡致(王慶娟, 張金成, 2012),而領(lǐng)導(dǎo)者在組織中與下屬也保持著一定的距離以維護(hù)自己的權(quán)威。此外, 中國人特別注重面子, 因而在人與人交往中, 給他人留足面子是一種非常重要的處世之道(Hwang, 1987)。由此可見, 在中國組織情境下, “保持適度的距離”可能是包容型領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)維度之一。

鑒于此, 未來研究首先需要在深入分析西方文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上, 通過對中國企業(yè)管理者和員工進(jìn)行深度訪談, 找出中西方包容型領(lǐng)導(dǎo)的異質(zhì)性,進(jìn)而提出中國本土化的包容型領(lǐng)導(dǎo)的概念內(nèi)涵;其次, 從多方(包括中國企業(yè)的中高層管理者、一線員工、專門從事包容型領(lǐng)導(dǎo)研究的專家學(xué)者)收集包容型領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵行為特征并匯總分類, 確定中國的包容型領(lǐng)導(dǎo)行為特征; 再次, 編制預(yù)測問卷, 收集數(shù)據(jù)并探索包容型領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)維度; 最后, 檢驗(yàn)量表的信效度, 構(gòu)建基于中國組織情境的包容型領(lǐng)導(dǎo)量表(李超平, 時勘, 2005; 王碧英,高日光, 2014)。

7.2 研究層次與方法

目前, 包容型領(lǐng)導(dǎo)研究主要集中在個體層次,領(lǐng)導(dǎo)作為一種集體現(xiàn)象, 可能從組織或者團(tuán)隊(duì)層次更能發(fā)揮其效能(劉益, 劉軍, 宋繼文, 吳維庫,2007), 因而, 未來研究可以從組織/團(tuán)隊(duì)層面開展包容型領(lǐng)導(dǎo)行為的研究。包容型領(lǐng)導(dǎo)行為測量多采用的是領(lǐng)導(dǎo)者自我評價與員工評價法, 使用這些方法獲得的數(shù)據(jù)已遭到學(xué)者的質(zhì)疑(Mumford& Fried, 2014), 因?yàn)橛行╊I(lǐng)導(dǎo)者可能存在謊報信息的現(xiàn)象, 容易出現(xiàn)社會贊許性行為(楊付, 張麗華, 2012)。同時, 下屬也不能完全確定領(lǐng)導(dǎo)者是否是真正具有包容性的, 很多領(lǐng)導(dǎo)行為是偽裝出來的(Mumford & Fried, 2014)。未來研究需要使用新的評價方法, 比如現(xiàn)場觀察法、多來源評價法等。除此之外, 現(xiàn)有研究中的數(shù)據(jù)多是橫截面, 難以考察包容型領(lǐng)導(dǎo)分階段的變化水平, 未來研究可以開展縱向跨時點(diǎn)研究。

7.3 包容型領(lǐng)導(dǎo)與其他領(lǐng)導(dǎo)理論的比較研究

通過與其他領(lǐng)導(dǎo)方式的比較, 包容型領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)研究中既有獨(dú)特性, 但與其他領(lǐng)導(dǎo)類型也有相似之處, 比如公仆型領(lǐng)導(dǎo)。然而, 在中國組織情境下家長式領(lǐng)導(dǎo)的盛行以及變革型領(lǐng)導(dǎo)也受到學(xué)術(shù)界與實(shí)踐界的廣泛關(guān)注(樊景立, 鄭伯塤, 2000;段錦云, 黃彩云, 2014), 包容型領(lǐng)導(dǎo)作為新興領(lǐng)導(dǎo)方式, 其效能大小還取決于其對員工、團(tuán)隊(duì)的態(tài)度與行為的預(yù)測是否能夠超越家長式領(lǐng)導(dǎo)、變革型領(lǐng)導(dǎo)、公仆型領(lǐng)導(dǎo)及關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)。因此, 有必要從領(lǐng)導(dǎo)理論比較視角驗(yàn)證包容型領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)施效果, 這也是已有研究還未涉及的一個重要研究方向。本研究認(rèn)為未來研究可以采取縱向研究方法以揭示變量之間的因果關(guān)系, 同時探討包容型領(lǐng)導(dǎo)對個體層面(創(chuàng)新行為)和團(tuán)隊(duì)層面(團(tuán)隊(duì)績效)的實(shí)施效果, 并檢驗(yàn)家長式領(lǐng)導(dǎo)、變革型領(lǐng)導(dǎo)、公仆型領(lǐng)導(dǎo)及關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)的效能大小。具體操作步驟如下：縱向數(shù)據(jù)搜集時間為1年。在時間點(diǎn)1, 由員工評價包容型領(lǐng)導(dǎo)、家長式領(lǐng)導(dǎo)、變革型領(lǐng)導(dǎo)、公仆型領(lǐng)導(dǎo)及關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo), 領(lǐng)導(dǎo)評價員工創(chuàng)新行為及團(tuán)隊(duì)績效。1年后, 讓員工再次評價包容型領(lǐng)導(dǎo)、家長式領(lǐng)導(dǎo)、變革型領(lǐng)導(dǎo)、公仆型領(lǐng)導(dǎo)及關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo), 領(lǐng)導(dǎo)評價員工創(chuàng)新行為及團(tuán)隊(duì)績效。由此以來, 不僅降低了同源方法偏差, 而且縱向數(shù)據(jù)更能清晰的說明包容型領(lǐng)導(dǎo)效能的穩(wěn)定性。

7.4 包容型領(lǐng)導(dǎo)的有效性問題

領(lǐng)導(dǎo)行為并不是發(fā)生在真空中的, 當(dāng)學(xué)者們將新構(gòu)念引入中國組織情境中, 需要加入中國的情境因素這樣才能對中國管理研究做出貢獻(xiàn)(楊付等, 2014; 魏江, 鄔愛其, 彭雪蓉, 2014)。中國是一個人情社會, 關(guān)系是中國管理文化的基礎(chǔ),而傳統(tǒng)價值觀對中國人的態(tài)度、行為方面具有深遠(yuǎn)影響(王慶娟, 張金成, 2012)。因此, 未來研究可以探討權(quán)力距離對包容型領(lǐng)導(dǎo)有效性發(fā)揮的權(quán)變作用。權(quán)力距離是人們對組織中權(quán)力分配不平等情況的接受程度(Kirkman, Chen, Farh, Chen, &Lowe, 2009)。就高權(quán)力距離的員工來說, 他們通常與領(lǐng)導(dǎo)之間保持一定的距離, 對于領(lǐng)導(dǎo)的指示表現(xiàn)出言聽計從(鄭伯塤, 1995), 因而會阻礙領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間雙向關(guān)系的建立, 削弱包容型領(lǐng)導(dǎo)的有效性。而低權(quán)力距離的員工, 因?yàn)楦杏X自己與領(lǐng)導(dǎo)之間的權(quán)力距離較小, 更能平等地與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通交流(Hofstede, 2001), 領(lǐng)導(dǎo)也能夠清晰地知道下屬的需求, 進(jìn)而促使包容型領(lǐng)導(dǎo)有效性的發(fā)揮。此外, 包容型領(lǐng)導(dǎo)在中國情境下能否發(fā)揮效力需要未來研究深入挖掘中國本土文化如關(guān)系、面子、中庸思維等重要邊界條件, 有助于指導(dǎo)特定情境中的實(shí)踐。

段錦云, 黃彩云. (2014). 變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工建言的影響機(jī)制再探: 自我決定的視角.南開管理評論, 17(4), 98–109.

樊景立, 鄭伯塤. (2000). 華人組織的家長式領(lǐng)導(dǎo): 一項(xiàng)文化觀點(diǎn)的分析.本土心理學(xué)研究,(13), 127–180.

方立天. (1996). 中國佛教倫理思想論綱.中國社會科學(xué),(2), 97–111.

方陽春. (2014). 包容型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對團(tuán)隊(duì)績效的影響——基于員工自我效能感的中介作用.科研管理, 35(5),152–160.

方陽春, 金惠紅. (2014). 包容型領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格對高?？蒲袌F(tuán)隊(duì)績效影響的實(shí)證研究.技術(shù)經(jīng)濟(jì), 33(4), 53–57.

高建麗, 孫明貴. (2015). 基于心理資本的包容型領(lǐng)導(dǎo)對創(chuàng)新行為的作用路徑.軟科學(xué), 29(4), 100–103.

何立芳. (2010).道教社會倫理思想之研究. 成都: 巴蜀書社.

何麗君. (2014). 包容性領(lǐng)導(dǎo)的理念及其實(shí)現(xiàn)路徑.領(lǐng)導(dǎo)科學(xué),(10), 40–42.

李超平, 時勘. (2005). 變革型領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)與測量.心理學(xué)報, 37(6), 803–811.

李燕萍, 楊婷, 潘亞娟, 徐嘉. (2012). 包容性領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)建與實(shí)施——基于新生代員工管理視角.中國人力資源開發(fā),(3), 31–35.

劉松博, 李育輝. (2014). 員工跨界行為的作用機(jī)制: 網(wǎng)絡(luò)中心性和集體主義的作用.心理學(xué)報, 46(6), 852–863.

劉益, 劉軍, 宋繼文, 吳維庫. (2007). 不同情商水平下領(lǐng)導(dǎo)行為與員工組織承諾關(guān)系的實(shí)證研究.南開管理評論,10(2), 12–18.

馬躍如, 程偉波, 周娟美. (2014). 心理所有權(quán)和犬儒主義在包容性領(lǐng)導(dǎo)對員工離職傾向影響中的中介作用.中南大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版), 20(3), 6–12.

王碧英, 高日光. (2014). 中國組織情境下公仆型領(lǐng)導(dǎo)有效性的追蹤研究.心理科學(xué)進(jìn)展, 22(10), 1532–1542.

王慶娟, 張金成. (2012). 工作場所的儒家傳統(tǒng)價值觀: 理論、測量與效度檢驗(yàn).南開管理評論, 15(4), 66–79.

魏江, 鄔愛其, 彭雪蓉. (2014). 中國戰(zhàn)略管理研究: 情境問題與理論前沿.管理世界, (12), 167–171.

楊付, 劉軍, 張麗華. (2014). 精神型領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略共識與員工職業(yè)發(fā)展: 戰(zhàn)略柔性的調(diào)節(jié)作用.管理世界, (10), 100–113.

楊付, 張麗華. (2012). 團(tuán)隊(duì)溝通、工作不安全氛圍對創(chuàng)新行為的影響: 創(chuàng)造力自我效能感的調(diào)節(jié)作用.心理學(xué)報,44(10), 1383–1401.

楊國樞. (1995).家族化歷程、泛家族主義及組織管理. 臺北: 桂冠圖書公司.

姚明暉, 李元旭. (2014). 包容性領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新行為作用機(jī)制研究.科技進(jìn)步與對策, 31(10), 6–9.

鄭伯塤. (1995). 差序格局與華人組織行為.本土心理學(xué)研究,(3), 142–219.

周浩. (2014). 家長式領(lǐng)導(dǎo)對下屬進(jìn)諫行為的影響: 基于關(guān)系的視角.四川大學(xué)學(xué)報(哲學(xué)社會科學(xué)版),(4), 139–148.

朱其訓(xùn). (2011). “包容性增長”實(shí)現(xiàn)路徑探析——基于“包容性領(lǐng)導(dǎo)”的視角.前沿,(23), 8–11.

朱瑜, 錢姝婷. (2014). 包容型領(lǐng)導(dǎo)研究前沿探析與未來展望.外國經(jīng)濟(jì)與管理, 36, 55–64.

Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006).Transformational leadership(2nd ed.). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.

Blau, P. M. (1964).Exchange and power in social life. New York: Wiley.

Brown, M. E., & Mitchell, M. S. (2010). Ethical and unethical leadership: Exploring new avenues for future research.Business Ethics Quarterly, 20, 583–616.

Carmeli, A., Reiter-Palmon, R., & Ziv, E. (2010). Inclusive leadership and employee involvement in creative tasks in the workplace: The mediating role of psychological safety.Creativity Research Journal, 22(3), 250–260.

Cho, S., & Mor Barak, M. E. (2008). Understanding of diversity and inclusion in a perceived homogeneous culture: A study of organizational commitment and job performance among Korean employees.Administration in Social Work, 32(4),100–126.

Choi, S. B., Tran, T. B. H., & Park, B. I. (2015). Inclusive leadership and work engagement: Mediating roles of affective organizational commitment and creativity.Social Behavior and Personality,43(6), 931–944.

Devecchi, C., & Nevin, A. (2010). Leadership for inclusive schools and inclusive school leadership. In A. H. Normore(Ed.),Global perspectives on educational leadership reform:The development and preparation of leaders of learning and learners of leadership (Advances in educational administration, Volume 11)(pp. 211–241). Bingley, UK:Emerald Group Publishing.

Dickson, M. W., Den Hartog, D. N., & Mitchelson, J. K. (2003).Research on leadership in a cross-cultural context: Making progress, and raising new questions.Leadership Quarterly,14, 729–768.

Dinh, J. E., Lord, R. G., Gardner, W. L., Meuser, J. D., Liden, R.C., & Hu, J. Y. (2014). Leadership theory and research in the new millennium: Current theoretical trends and changing perspectives.Leadership Quarterly, 25, 36–62.

Farh, J. L., Earley, P. C., & Lin, S. C. (1997). Impetus for action:A cultural analysis of justice and organizational citizenship behavior in Chinese society.Administrative Science Quarterly,42, 421–444.

Findler, L., Wind, L. H., & Mor Barak, M. E. (2007). The challenge of workforce management in a global society: Modeling the relationship between diversity, inclusion, organizational culture, and employee well-being, job satisfaction and organizational commitment.Administration in Social Work,31(3), 63–94.

Fry, L. W. (2003). Toward a theory of spiritual leadership.The Leadership Quarterly, 14, 693–727.

Fry, L. W., Hannah, S. T., Noel, M., & Walumbwa, F. O.(2011). RETRACTED: Impact of spiritual leadership on unit performance.The Leadership Quarterly,22, 259–270.

Granados, A. C., & Kruse, F. (2011). Implementing changes in the head teacher role: Adaptation of strategic leadership style in inclusive school settings.International Journal of Leadership in Public Services, 7(4), 287–303.

Greenleaf, R. K. (1977).Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness.New York:Paulist Press.

Hirak, R., Peng, A. C., Carmeli, A., & Schaubroeck, J. M.(2012). Linking leader inclusiveness to work unit performance:The importance of psychological safety and learning from failures.The Leadership Quarterly, 23(1), 107–117.

Hofstede, G. (2001).Culture’s consequences: Comparing values,behaviors, institutions and organizations across nations.Thousand Oaks, CA: Sage.

Hollander, E. (2009).Inclusive leadership: The essential leader-follower relationship. New York: Routledge.

Howard, J., Shaw, E. K., Felsen, C. B., & Crabtree, B. F.(2012). Physicians as inclusive leaders: Insights from a participatory quality improvement intervention.Quality Management in Healthcare, 21(3), 135–145.

Hwang, K. K. (1987). Face and favor: The Chinese power game.American Journal of Sociology, 92(4), 944–974.

Ireland, R. D., & Hitt, M. A. (1999). Achieving and maintaining strategic competitiveness in the 21st century: The role of strategic leadership.The Academy of Management Executive,13, 43–57.

Jung, D., Yammarino, F. J., & Lee, J. K. (2009). Moderating role of subordinates’ attitudes on transformational leadership and effectiveness: A multi-cultural and multi-level perspective.The Leadership Quarterly, 20, 586–603.

Kirkman, B. L., Chen, G., Farh, J. L., Chen, Z. X., & Lowe,K. B. (2009). Individual power distance orientation and follower reactions to transformational leaders: A cross-level,cross-cultural examination.Academy of Management Journal,52(4), 744–764.

Lirio, P., Lee, M. D., Williams, M. L., Haugen, L. K., & Kossek,E. E. (2008). The inclusion challenge with reduced-load professionals: The role of the manager.Human Resource Management, 47(3), 443–461.

Miller, F. A. (1998). Strategic culture change: The door to achieving high performance and inclusion.Public Personnel Management, 27(2), 151–160.

Mor Barak, M. E., & Cherin D. A. (1998). A tool to expand organizational understanding of workplace diversity:Exploring a measure of inclusion-exclusion.Administration in Social Work, 22(1), 47–64.

Mor Barak, M. E., Findler, L., & Wind, L. H. (2001). Diversity,inclusion, and commitment in organizations: International empirical explorations.Journal of Behavioral and Applied Management, 2(2), 70–91.

Mor Barak, M. E., & Levin, A. (2002). Outside of the corporate mainstream and excluded from the work community: A study of diversity, job satisfaction and well-being.Community,Work & Family, 5(2), 133–157.

Mumford, M. D., & Fried, Y. (2014). Give them what they want or give them what they need? Ideology in the study of leadership.Journal of Organizational Behavior, 35(5),622–634.

Nembhard, I. M., & Edmondson, A. C. (2006). Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams.Journal of Organizational Behavior,27(7), 941–966.

Nishii, L. H., & Mayer, D. M. (2009). Do inclusive leaders help to reduce turnover in diverse groups? The moderating role of leader–member exchange in the diversity to turnover relationship.Journal of Applied Psychology, 94(6), 1412–1426.

Rayner, S. (2009). Educational diversity and learning leadership:A proposition, some principles and a model of inclusive leadership?Educational Review, 61(4), 433–447.

Roberson, Q. M. (2006). Disentangling the meanings of diversity and inclusion in organizations.Group & Organization Management, 31(2), 212–236.

Ryan, J. (2006). Inclusive leadership and social justice for schools.Leadership and Policy in Schools, 5(1), 3–17.

Shamir, B., House, R. J., & Arthur, M. B. (1993). The motivational effects of charismatic leadership: A self-concept based theory.Organization Science, 4(4), 577–594.

Shore, L. M., Randel, A. E., Chung, B. G., Dean, M. A.,Ehrhart, K. H., & Singh, G. (2011). Inclusion and diversity in work groups: A review and model for future research.Journal of Management, 37(4), 1262–1289.

Temple, J. B., & Ylitalo, J. (2009). Promoting inclusive (and dialogic) leadership in higher education institutions.Tertiary Education and Management, 15(3), 277–289.

Vitello, S. J., & Mithuag, D. E. (1998).Inclusive schooling:National and international perspective. Mahwah, NJ:Lawrence Erlbaum Associates.

Yin, L. W. (2013).Inclusive leadership and employee voice:Mediating roles of psychological safety and leader- member exchange(Unpublished undergraduate thesis). Hong Kong Baptist University.