基于認知視角探討環(huán)境不確定性對領導有效性的影響機制*

譚 樂 宋合義 楊 曉

(1西北大學經(jīng)濟管理學院, 西安 710127) (2西安交通大學管理學院, 西安 710049)

從企業(yè)管理要素看, 領導能夠調控組織資源和人力資源, 影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策、管理效率和員工士氣, 保證組織能與外部環(huán)境相適應, 進而決定企業(yè)成敗(Day, 2012; Yukl, 2002; Zaccaro & Klimoski,2001)。盡管關于領導的理論研究和實踐活動已經(jīng)取得了豐碩成果, 但隨著領導者所處的組織內外環(huán)境系統(tǒng)不確定性的增加, 領導者如何應對不確定性進而提高領導有效性成為當前研究者和實踐者均需面對的關鍵問題(Griffin, Parker, & Mason,2010; Yukl & Mahsud, 2010)。

要解決環(huán)境不確定性情境下領導者如何應對以提高領導有效性問題, 首先就得了解環(huán)境不確定性與領導有效性之間的關系。環(huán)境不確定性指的是影響公司績效的環(huán)境或者組織變量的不可預測性, 相關信息的不充分或者不恰當(Duncan, 1972;Milliken, 1987)。20世紀90年代以后, 環(huán)境不確定性已經(jīng)成為最常見且最重要的情境要素。作為一個重要的情境因素, 環(huán)境不確定性已經(jīng)被廣泛應用于組織領域研究, 包括組織行為(Li, Bingham, &Umphress, 2007; 張文慧, 王輝, 2009)、戰(zhàn)略管理(Hough & White, 2004; 林亞清, 趙曙明, 2013)、信息系統(tǒng), 市場營銷以及會計學等領域。領導領域的中西方學者們也做了大量的理論和實證研究,發(fā)現(xiàn)環(huán)境不確定性作為一種重要的情境變量(Johns,2006; Porter & McLaughlin, 2006; 李磊等, 2013),對領導有效性具有關鍵影響作用(de Hoogh, den Hartog & Koopman, 2005; 韓巍, 席酉民, 2009; 譚樂, 宋合義, 薛賢, 2014; 王鳳彬, 陳建勛, 2011)。

盡管如此, 關于環(huán)境不確定性情境與領導有效性之間關系的研究中仍然存在一些不足, 尚需更多研究系統(tǒng)深入加以探討。本文首先對環(huán)境不確定性情境與領導有效性之間關系的現(xiàn)有研究進行梳理評述, 指出現(xiàn)有研究存在的不足并提出相應的研究問題; 然后提出研究構想, 針對每個研究問題提出對應的研究思路; 最后總結探討這些問題的理論和實踐意義。本文試圖通過構建一個系統(tǒng)的理論模型豐富環(huán)境不確定性情境與領導有效性之間關系的研究, 進而在理論方面助力于打通微觀和宏觀的視角昭示環(huán)境不確定性情境對領導有效性的影響過程和作用路徑, 揭示其背后的深層作用機理, 實踐方面則為領導者如何有效應對不確定性以及具體的領導實踐提供重要理論依據(jù)。

1 國內外研究現(xiàn)狀述評及問題提出

本部分將對環(huán)境不確定性情境研究的相關文獻進行梳理評述, 同時基于意義建構理論(Sense-Making Theory)、管理認知視角及領導權變理論提出我們解決問題的理論依據(jù)。

1.1 領導者對于環(huán)境不確定情境的感知和解讀

環(huán)境不確定性指影響公司績效的環(huán)境或者組織變量的不可預測性, 相關信息的不充分或者不恰當(Duncan, 1972; Milliken, 1987)。學者們關于環(huán)境不確定性的研究主要分為兩大學派：一是實證主義學派, 從客觀視角關注環(huán)境不確定性(Archival Environmental Uncertainty, 簡寫為AEU), 認為環(huán)境不確定性是對環(huán)境特征的客觀衡量, 與人對環(huán)境的認知無關(Aragón-Correa & Sharma, 2003)。關于客觀環(huán)境不確定性(AEU)的測量主要通過營業(yè)收入、毛利或者凈利潤、研發(fā)投入等客觀數(shù)據(jù)來測度不同環(huán)境系統(tǒng)的動態(tài)性和復雜性等(Carpenter& Fredrickson, 2001)。二是行為主義學派, 從主觀視角關注環(huán)境不確定性(Perceived Environmental Uncertainty, 簡寫為 PEU), 認為環(huán)境不確定性來自領導者或者決策者對組織環(huán)境的感知。當領導者或者決策者無法預測環(huán)境的影響, 行動的結果或者如何行動時就產(chǎn)生了不確定性(Miles, Snow, &Pfeffer, 1974; Piaskowska & Trojanowski, 2014)。Duncan (1972)強調了在研究環(huán)境不確定性時感知的重要性, 由于感知在決定領導者如何響應環(huán)境時起了顯著作用。關于主觀環(huán)境不確定性(PEU)的測量主要通過問卷調查的方式來收集領導者或者決策者對環(huán)境相關信息的不充分性等(Ashill & Jobber,2010; Lawrence & Lorsch, 1967; Milliken, 1987)。

學者們也進一步探討了客觀環(huán)境不確定性(AEU)和主觀感知的環(huán)境不確定性(PEU)的區(qū)別(Lueg& Borisov, 2014)。研究結果表明二者存在以下區(qū)別：一是AEU與公司整體相關, PEU與公司決策相關; 二是 PEU僅僅測量了不可預測的部分, 而AEU同時還測度了系統(tǒng)動態(tài)性; 三是 AEU只是基于歷史數(shù)據(jù), 而PEU包含了前瞻性的、與領導力相關的指標。此外, 研究還表明客觀環(huán)境不確定性(AEU)和主觀感知的環(huán)境不確定性(PEU)顯著相關, 相關系數(shù)達到0.257~0.374 (Lueg & Borisov,2014; Sharfman & Dean, 1991)。盡管已有研究表明AEU和PEU二者存在顯著關聯(lián), 而且Lueg和Borisov (2014)的研究進一步表明客觀環(huán)境不確定性(AEU)解釋了感知的環(huán)境不確定性(PEU) 26.4%的變異, 但是幾乎很少有研究探討客觀環(huán)境不確定性(AEU)為什么以及如何與主觀感知的環(huán)境不確定性(PEU)相關聯(lián)。換句話說, AEU到PEU的轉變過程尚不清楚。而Phua (2007)研究指出在相同的客觀環(huán)境下, 不同的個體會產(chǎn)生不同的感知結果, 只有當管理人員認為這些客觀環(huán)境對他們重要時, 他們才會采取相應的行動去應對。越來越多的學者認為客觀環(huán)境對組織來說是機會還是限制條件, 主要取決于管理者感知到的環(huán)境不確定性, 組織管理和領導決策更多地是應對感知到的環(huán)境不確定性(Weick, 1988)而非客觀環(huán)境的不確定性(Sharma, Aragón-Correa, & Rueda- Manzanares,2007)。綜上分析, 已有研究或者基于客觀視角,或者基于主觀視角探討環(huán)境不確定性, 但是很少有研究將二者結合起來探討客觀環(huán)境不確定性(AEU)到感知的環(huán)境不確定性(PEU)的轉變過程,而領導者如何感知和解讀環(huán)境不確定情境非常重要, 因此本研究試圖彌補已有研究不足, 探討客觀環(huán)境不確定性(AEU)為什么以及如何與主觀感知的環(huán)境不確定性(PEU)相關聯(lián)。

那么, 客觀環(huán)境不確定性(AEU)到底如何轉變?yōu)楦兄沫h(huán)境不確定性(PEU), 為什么會存在這種轉變？當前研究對這一問題的解答尚不清晰。基于認知心理學, 意義建構(Sense-Making)是指根據(jù)情境信號或線索對相關環(huán)境或者事件進行認知過濾和建構并形成理解的過程, 強調個體對于相同情境的不同意義重構, 是十分重要的一種組織微觀行為(Maitlis, 2005)。已有研究表明意義建構(Sense-Making)在領導過程中扮演著非常重要的角色, 通過這一過程可以了解領導者如何解讀他們當前所處的情境, 以及如何進一步建構意義(construct sense), 做出決策的過程(Lord & Emrich,2000; Mumford, Friedrich, Caughron, & Byrne, 2007;Weick, 1995)。意義建構在領導過程中之所以非常重要, 是由于意義建構為領導者的行動創(chuàng)建了理性認知基礎, 成為領導者決策的關鍵基礎。當面臨環(huán)境不確定性情境時, 對未知的不可預測性要求領導者及下屬對組織目標及達成途徑形成統(tǒng)一理解進而產(chǎn)生一致性行動, 意義建構顯得更為重要。因此, 我們將根據(jù)意義建構理論(Sense-Making Theory)首先探討不同領導者對相同情境因素如何感知和解讀。本研究提出第一個研究問題如下：

研究問題 1：領導者如何感知和解讀環(huán)境不確定情境？

1.2 環(huán)境不確定性情境與領導有效性

接下來的問題就是, 環(huán)境不確定性情境通過領導者的解讀是如何影響領導有效性的？也就是說環(huán)境不確定性情境影響領導有效性的過程和機制是怎樣的？我們將首先進行文獻回顧, 進而基于管理認知視角以及權變思想深入分析環(huán)境不確定性情境對領導有效性的作用過程和機制。

隨著組織面臨的內外部環(huán)境的迅速多變及不可預測性, 領導研究領域中西方學者們也開始關注環(huán)境不確定性對領導作用過程和結果的影響(韓巍, 席酉民, 2009; Liden & Antonakis, 2009)。已有的研究基本可以歸為以下3類。

第一類研究將環(huán)境不確定性情境作為控制變量或者研究背景變量。比如Zaccaro, Rittman和Marks(2002)在研究團隊領導與團隊有效性時, 提到在當前不確定環(huán)境下, 更需要團隊成員提高協(xié)作性,以更好地適應環(huán)境的變化提高團隊績效, 而在這一過程中團隊領導起了關鍵的作用。這類研究只是探討與穩(wěn)定環(huán)境相比, 不確定環(huán)境下的領導和管理方式有何不同, 但是并未將環(huán)境不確定性作為研究的關鍵變量(focal variable)。

第二類研究將環(huán)境不確定性情境視為領導過程以及結果的前因變量。研究表明感知環(huán)境不確定性對組織結構(Lawrence & Lorsch, 1967)、領導戰(zhàn)略選擇(Justin Tan & Litsschert, 1994)、組織創(chuàng)新強度(汪麗, 茅寧, 龍靜, 2012)等具有直接影響。比如, 汪麗等(2012)研究了環(huán)境不確定性及其各子維度(環(huán)境動態(tài)性和環(huán)境復雜性)與企業(yè)創(chuàng)新強度之間的關系, 研究發(fā)現(xiàn)環(huán)境動態(tài)性顯著正向影響企業(yè)創(chuàng)新強度, 但是環(huán)境復雜性對企業(yè)創(chuàng)新強度的影響并不顯著, 進一步研究發(fā)現(xiàn)管理者決策偏好負向調節(jié)環(huán)境復雜性與創(chuàng)新強度的關系。盡管上述結果變量并非領導的直接結果, 但都在一定程度上表征了領導有效性。

第三類研究將環(huán)境不確定性情境視為領導起作用的條件, 也可以稱之為調節(jié)變量。這類研究在領導領域所占的比重最大, 具體表現(xiàn)為兩個變量之間的關系(如, 領導者風格和領導者結果)如何隨著環(huán)境不確定性情境(調節(jié)變量)而發(fā)生變化。Waldman, Ramirez, House和Puranam (2001)、Waldman,Javidan和 Varella (2004)、Agle, Nagarajan, Sonnenfeld和Srinivasan (2006)以及Ensley, Hmieleski和 Pearce(2006)等研究均探討了感知到的環(huán)境不確定性對領導行為與組織績效之間關系的調節(jié)效應, 但是研究結論并不一致。此外, Tosi, Misangyi, Fanelli,Waldman和Yammarino (2004)以及de Hoogh等人(2005)則研究了環(huán)境不確定性對領導特質與領導行為及結果之間關系的調節(jié)作用。中國學者也做了大量相關研究。比如張文慧和王輝(2009)驗證并支持了了環(huán)境不確定性對長期結果考量和自我犧牲精神與領導授權賦能行為之間關系的調節(jié)作用,發(fā)現(xiàn)自我犧牲精神對領導授權賦能行為的正向影響在高不確定性環(huán)境中更顯著。但是長期結果考量對領導授權賦能行為的正向影響在低不確定性環(huán)境中更顯著。再如劉軍、富萍萍和吳維庫(2005)研究企業(yè)環(huán)境因素對企業(yè)內領導過程的相關影響,研究發(fā)現(xiàn)激烈的競爭環(huán)境會對領導有效性產(chǎn)生負面影響, 而價值觀型領導在該情境下將有助于提升領導有效性?？梢? 雖然部分研究結果不一致,中西方學者仍從不同角度證明了環(huán)境不確定性在領導發(fā)揮效能過程中扮演的重要角色。

綜上所述, 盡管越來越多的研究開始關注環(huán)境不確定性對領導有效性的影響, 但是已有研究更多是將環(huán)境不確定性情境作為背景變量或者調節(jié)變量, 而將其作為領導過程及結果的前因變量的研究相對較少。具體來說, 將環(huán)境不確定性情境作為領導過程及結果的前因變量的已有研究主要存在以下不足：第一, 已有研究只關注了感知的環(huán)境不確定性對組織結構(Lawrence & Lorsch,1967)、領導戰(zhàn)略選擇(Justin Tan & Litsschert, 1994)、組織創(chuàng)新強度(汪麗等, 2012)等的影響, 雖然都在一定程度上表征了領導有效性, 但是已有研究未深入探討領導者感知到的環(huán)境不確定性如何影響領導有效性, 即作用過程及作用機制不清楚, 無法打開背后的“黑匣子”。Johns (2006)及Bamberger(2008)在其研究中均呼吁關于情境的相關研究應進一步結合微觀層面的認知、態(tài)度、行為等變量解釋情境為什么以及如何作用于結果?？梢? 有必要深入地探索環(huán)境不確定性情境對領導有效性的作用過程和作用機制, 嘗試性地解答“為什么(why)”及“怎么樣(how)”的問題。第二, 已有研究幾乎都只關注了環(huán)境不確定性這一種情境對領導有效性的作用, 很少有研究驗證環(huán)境不確定性情境與其他情境變量對領導有效性的交互影響。但是,很多學者呼吁未來研究應該關注兩個或者更多情境因素的交互影響(Johns, 2006; Porter & McLaughlin,2006; Rousseau & Fried, 2001)?？梢? 還需要更多研究進一步探討環(huán)境不確定性情境與其他情境變量對領導有效性的交互作用。

基于已有研究的上述不足, 本研究試圖基于認知視角及多種情境交互的權變思想深入探究環(huán)境不確定性情境對領導有效性的深層作用機制,并提出后面的兩個研究問題。

1.2.1 基于認知視角考察環(huán)境不確定性情境對領導有效性的作用過程

領導領域的相關研究已經(jīng)表明, 研究組織中的復雜性和不確定性管理問題時, 領導者的認知是非常關鍵的要素之一(Hambrick, 2007; Lord, Brown,Harvey, & Hall, 2001)。這就要求學者在研究不確定環(huán)境下領導有效性問題時, 需要明確領導者有限理性的這一前提(Lord & Emrich, 2000; Simon,1991), 深入探討領導者管理認知對環(huán)境不確定性與領導有效性之間關系的影響。

基于有限理性(Simon, 1991)和管理認知視角(Weick, 1995), 我們理論上認為領導者以認知過濾機制(cognitive filtering mechanisms)作為透鏡, 通過一個三階段的認知過濾過程——形成視野(領導者如何獲取和傳播信息), 選擇性感知(領導者選擇關注哪些信息, 選擇忽略哪些信息), 以及對感知到的信息的解釋(領導者如何賦予所關注信息以具體的涵義以及他們如何做出相應的行為選擇)——促使他們解讀環(huán)境不確定性與組織之間的因果關系。正是由于這一心理作用機制(Rouse &Morris, 1986), 領導者對感知到的環(huán)境中的變化和狀態(tài)解釋不同, 形成了對未來狀態(tài)的不同預測,從而形成了不同的戰(zhàn)略決策理解和選擇(Sniezek,1992), 進而導致不同的領導有效性?；谶@種認識, 我們認為不確定環(huán)境下, 領導者的管理認知會影響企業(yè)對環(huán)境的理解并通過對外部環(huán)境特征和屬性進行簡化, 以此來構造戰(zhàn)略問題進而做出決策從而影響領導有效性。因此, 我們基于管理認知視角提出第二個研究問題：

研究問題2：從管理認知視角, 環(huán)境不確定性情境如何作用于領導有效性？

1.2.2 基于權變思想分析組織文化、組織類型與環(huán)境不確定性情境對領導有效性的共同影響

自從權變理論運動興起至今, 國際、國內的學者在注重領導研究“情境依賴”的特征上趨向一致(如, 韓巍, 席酉民, 2009; Liden & Antonakis, 2009;Osborn, Hunt, & Jauch, 2002)。我們對20世紀90年代以來(1990~2011)中西方關于領導者情境的文獻進行了回顧, 在國內外組織行為、管理及領導研究領域的與領導研究密切相關的 20余種學術期刊上進行了文獻檢索, 共檢索到與領導研究相關的文獻 389篇, 其中不涉及情境的文獻 273篇(占 70.2%), 涉及情境的領導研究文獻 116篇(占29.8%)。在116篇相關文獻中, 國內的研究文獻占23篇(19.8%), 國外的研究文獻占93篇(80.2%)?；陬I導權變思想, 領導領域的已有研究主要探討了兩大類情境因素, 分別為組織外情境以及組織內情境(李磊等, 2013; Liden & Antonakis, 2009)。組織外情境包括社會文化、經(jīng)濟、政治、環(huán)境不確定性等(如, Cannella, Park, & Lee, 2008; 譚樂等, 2014;張文慧, 王輝, 2009); 組織內情境包括組織文化(如,譚樂, 宋合義, 毛娜, 2008)、團隊類型(如, Purvanova& Bono, 2009)、團隊設計(如, Hackman & Wageman,2005)、個體層面情境(包括性格、情商等) (如, Rubin,Munz, & Bommer, 2005; 吳維庫, 劉軍, 黃前進, 2008)以及其他一些情境變量(包括時間、技術類型、任務復雜性及任務類型等) (Osborn et al., 2002)。

盡管已有的領導研究開始關注情境的重要性,但是正如Johns (2006)以及Rousseau和Fried (2001)在研究中提到的, 未來研究需要更多地關注兩個或更多情境因素的交互影響。Porter和McLaughlin(2006)也進一步提出未來研究不僅應該強調情境對領導有效性的直接影響, 更重要的還應該關注兩個或者更多情境因素的交互影響。已經(jīng)有一些學者嘗試性地研究了環(huán)境不確定性情境與其他情境變量的交互影響。比如, Cannella等(2008)研究了環(huán)境不確定性情境(組織外部情境)和團隊成員分散性(Team Member Colocation) (組織內部情境)的交互影響, 盡管實證研究結果并未支持二者的交互影響, 但是該研究提出的思路——探討情境對結果的影響時, 應綜合考慮組織外部環(huán)境因素與組織內部環(huán)境因素——卻具有非常重要的借鑒意義。基于領導理論研究的權變思想(Ayman, 2004;Fiedler, 1967), 我們將在中國文化情境下引入兩個非常關鍵的組織內部情境變量——組織文化、組織類型, 進一步探討環(huán)境不確定性情境與組織文化、組織類型如何共同作用于領導結果。探討多個情境對結果的交互影響有助于深入了解環(huán)境不確定性情境對領導有效性的深層作用機理。

之所以選取組織文化和組織類型這兩個組織內部情境變量的原因分析如下。組織文化一直被企業(yè)視為聯(lián)接組織內在管理過程與外在環(huán)境適應性的重要紐帶之一(Denison & Mishra, 1995)。Schein(1992)將組織文化界定為組織中的成員認同和遵循的一套價值觀和基本信念, 以此幫助成員解決組織內部整合與外部適應相關的問題。此外, 組織類型也就是所有制類型主要包括國有企業(yè), 民營企業(yè), 以及合資/獨資企業(yè)。根據(jù)制度理論, 隨著組織的發(fā)展和演變, 將面臨各種正式和非正式的限制(Peng & Health, 1996)。正式限制包括政治、經(jīng)濟以及法律等的相關規(guī)則和政策, 非正式包括社會行為規(guī)范以及約定俗成的一些慣例。這些限制源于社會的制度規(guī)定, 但是會影響組織的經(jīng)濟活動(North, 1990)。由于這3種類型的所有制的制度不同, 進而導致不同的公司治理、不同的領導風格以及不同的組織文化(Tsui, Wang, & Xin, 2006)?；趥€人-組織匹配(Person-Organization Fit)以及個人-環(huán)境匹配(Person-Environment Fit)的觀點(Chuang,Hsu, Wang, & Judge, 2015; Schneider, 2001), 在不同組織文化下, 不同的組織類型中, 領導者對環(huán)境不確定情境的感知可能會做出不同的決策, 進而環(huán)境不確定性對領導有效性的作用過程以及作用機制可能會有所不同。此外, 選取組織文化和組織類型這兩個情境變量也有助于進行“深度情境化”, “特定情境下的研究(context-specific)”或者進行探索性的研究, 以發(fā)展新的含有豐富情境信息的理論(context-rich theories) (Tsui, 2007, 2009)。因此, 本研究在中國文化情境下引入組織文化和組織類型這兩個變量, 進一步探討環(huán)境不確定性情境與組織文化、組織類型如何共同作用于領導結果。因此, 基于領導權變理論以及個人-組織匹配思想, 我們提出本研究的第三個研究問題：

研究問題 3：環(huán)境不確定性與組織文化、組織類型情境如何共同作用于領導結果？

2 研究構想

基于上述文獻綜述和問題分析, 本研究將選取組織中高層管理者為研究對象來探討環(huán)境不確定性情境對領導有效性的具體影響。之所以選擇關注高層領導者, 重要的考慮是環(huán)境不確定性與戰(zhàn)略領導密切相關(Justin Tan & Litsschert, 1994),而組織戰(zhàn)略的制定和選擇更多是由高層領導者完成(Eisenhardt, Kahwajy, & Bourgeois, 1997)。本研究的研究內容將包括以下三個方面。

2.1 研究內容一：探尋領導者對于環(huán)境不確定情境的感知和解讀過程

探尋領導者如何感知和解讀環(huán)境不確定情境,是進一步探討后續(xù)研究內容的基礎。我們首先對環(huán)境不確定性這一概念進行外延界定, 其次明確該部分內容的研究對象, 然后基于已有理論對領導者感知和解讀環(huán)境不確定性情境的意義建構過程進行推演, 最后具體說明如何探尋領導者對于環(huán)境不確定情境的感知和解讀過程。

首先, 概念外延界定——環(huán)境不確定性。環(huán)境不確定性指的是影響公司績效的環(huán)境或者組織變量的不可預測性, 相關信息的不充分或者不恰當(Duncan, 1972; Milliken, 1987)。關于環(huán)境不確定性的作用, 領導領域過去相關研究得出的結論并不一致(Agle et al., 2006; Tosi et al., 2004; Waldman et al.,2001, 2004)。有的研究發(fā)現(xiàn)不同程度的環(huán)境不確定下, 領導者發(fā)揮的作用不同(Tosi et al., 2004;Waldman et al., 2001), 另外一些研究卻表明無論高環(huán)境不確定性還是低環(huán)境不確定性, 領導者發(fā)揮相同的作用(Agle et al., 2006; Waldman et al.,2004)。之所以出現(xiàn)上述矛盾的研究結果, 可能的原因之一是相關研究將環(huán)境不確定性視為一個單一維度的構念, 因此忽視了不確定性的不同來源以及由此帶來的不同影響(Atuahene-Gima & Li, 2004;Miller, 1993; Milliken, 1987)。進一步, Miller (1993)基于不確定性的不同層次來源將客觀環(huán)境不確定性分為社會宏觀環(huán)境不確定性(宏觀層面 macrolevel)、行業(yè)環(huán)境不確定性(中觀層面 meso-level)以及組織層面環(huán)境不確定性(微觀層面micro- level)。而Milliken區(qū)分了領導者在試圖理解和響應組織中的環(huán)境變化面臨的3種類型的感知的環(huán)境不確定性——狀態(tài)不確定性(state uncertainty), 影響不確定性(effect uncertainty)及響應不確定性(response uncertainty)。狀態(tài)不確定性指的是管理者缺乏環(huán)境特征的信息; 影響不確定性指的是管理者缺乏環(huán)境事件、變化或者變化趨勢將如何影響特定組織的信息; 響應不確定性指的是缺乏預測相應選擇決策的可能結果的信息。已有研究表明這3種不確定性與Daft和Weick (1984)的信息處理模型密切相關(Ashill & Jobber, 2010; Doty, Bhattacharya,Wheatley, & Sutcliffe, 2006; Sund, 2015)。Daft和Weick (1984)的模型包括3個步驟, 首先是掃描環(huán)境并且收集信息, 其次分析和解釋信息, 最后采取行動。而狀態(tài)不確定性與信息掃描階段相關聯(lián),影響不確定性與解釋階段相關聯(lián), 而響應不確定性與行動階段相關聯(lián)。同時, Ashill和Jobber (2010)的研究也表明管理者在應對環(huán)境變化時也是按照這一順序, 即首先了解環(huán)境狀態(tài)的變化, 其次了解這些變化的狀態(tài)對組織的影響(即因果關聯(lián)),最后決策如何對變化的狀態(tài)及關系做出應對。基于上述分析, 本研究認為這 3種不確定性存在程度差異, 因為如果對環(huán)境狀態(tài)發(fā)生了哪些變化都不了解的話, 那么就難以進一步探討變化的環(huán)境狀態(tài)對組織的影響, 如果前兩個步驟無法完成的話, 最后如何應對環(huán)境的變化就變得更為困難。因此, 感知到的環(huán)境不確定性程度由高到低應該表現(xiàn)為狀態(tài)不確定性、影響不確定性以及響應不確定性。狀態(tài)不確定性是感知到的不確定性程度最高的一種。由于上述兩位學者的分類標準有助于更好地探尋領導者如何感知和解讀環(huán)境不確定性, 因此本研究將其作為環(huán)境不確定性這一概念的外延界定, 即客觀環(huán)境不確定性主要包括宏觀環(huán)境因素、行業(yè)環(huán)境因素和組織環(huán)境因素這3個層次環(huán)境不確定性, 而感知到的環(huán)境不確定性則包括狀態(tài)不確定性、影響不確定性以及響應不確定性三個維度。

其次, 明確該部分內容的研究對象?；诟邔犹蓐犂碚?Upper Echelons Theory) (Hambrick &Mason, 1984; Hambrick, 2007), 高層領導者對于情境的解讀對組織的戰(zhàn)略過程很重要。因此, 本研究將研究焦點聚集于高層領導者(包括公司CEO、總經(jīng)理以及其他高層管理團隊成員), 具體探討高層領導者對宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和組織環(huán)境因素這3個層次環(huán)境不確定性的感知和解讀。

然后, 基于已有理論對領導者感知和解讀環(huán)境不確定性情境的意義建構過程進行分析和推演。Maitlis (2005)以及Cornelissen (2012)均認為意義建構(Sense-Making)是一個過程, 在這個過程中個體根據(jù)情境信號或線索對相關環(huán)境或者事件進行解讀和建構并形成理解。當組織面臨的環(huán)境變化或者不確定的事件發(fā)生時, 組織成員尤其是領導者試圖從變化的環(huán)境或者事件中提取線索(Maitlis, 2005; Weick, 1995), 并對這些線索本身以及這些線索與組織之間的關系進行意義建構,從而對客觀的環(huán)境變化或者事件賦予主觀的解釋(Weick, Sutcliffe, & Obstfeld, 2005; Weber & Glynn,2006), 進而成為進一步的行動和選擇的基礎(Rudolph, Morrison, & Carroll, 2009)。意義建構使得個體尤其是組織中的領導者的管理認知發(fā)生變化, 并通過對變化后的環(huán)境建構的新的認知來應對不確定性和模糊性(Weick, 1995)?；谡J知心理學, 意義建構過程主要包括對線索的關注和劃分、賦予含義以及選擇(Weick et al., 2005)。面對相同的環(huán)境變化, 不同領導者在意義建構的這 3個環(huán)節(jié)表現(xiàn)不同, 最終導致了感知到的環(huán)境不確定性程度的不同。由于本部分研究內容更多地關注領導者對客觀環(huán)境不確定性的感知和解讀, 所以重點分析對線索的關注和劃分、賦予含義這兩個環(huán)節(jié)。一方面, 在對線索的關注和劃分方面, 當領導者面對新的環(huán)境和新的事件, 由于個體認知的心智模型(mental model)的差異, 使得不同領導者對線索的關注有所差異(Weick et al., 2005); 另一方面, 在對新的環(huán)境線索賦予含義時, 由于不同領導者在職位、興趣、背景、知識、經(jīng)驗等方面的差異, 所以對新線索進行解讀時存在差異(Brown,Stacey, & Nandhakumar, 2008)。因此, 經(jīng)過意義建構這一過程, 使得不同領導者在面對相同的客觀環(huán)境不確定性時, 感知到的環(huán)境不確定性程度不同(López-Gamero, Molina-Azorín, & Claver-Cortés,2011)?；诟兄降沫h(huán)境不確定性程度由高到低進而表現(xiàn)為狀態(tài)不確定性、影響不確定性以及響應不確定性。根據(jù)上述分析提出兩個具體命題如下, 上述分析得出的領導者對環(huán)境不確定性情境的意義建構心理模型如圖1中的子模型(1)所示。已有的關于環(huán)境不確定性相關研究要么基于客觀視角, 要么基于主觀視角, 鮮有研究將二者結合起來, 深入探討客觀環(huán)境不確定性(AEU)為什么以及如何與主觀感知的環(huán)境不確定性(PEU)相關聯(lián)。本研究的命題1和命題2基于意義建構理論為二者之間的關聯(lián)搭建了理論橋梁, 并且進一步解釋了為什么面對相同的客觀環(huán)境不確定性, 不同的個體會產(chǎn)生不同的感知結果, 彌補了已有研究的不足。

命題 1：領導者對變化的客觀環(huán)境中線索的關注和劃分不同, 感知到的環(huán)境不確定性程度不同, 由高到低分別表現(xiàn)為狀態(tài)不確定性、影響不確定性以及響應不確定性;

命題 2：領導者對變化的客觀環(huán)境中線索所賦予的含義不同, 感知到的環(huán)境不確定性程度不同, 由高到低分別表現(xiàn)為狀態(tài)不確定性、影響不確定性以及響應不確定性;

最后, 具體說明如何探尋領導者對于環(huán)境不確定情境的感知和解讀過程。本部分將在文獻研究基礎上, 通過深度訪談法搜集資料, 分析領導者感知和解讀客觀環(huán)境不確定情境的不同階段,各階段的主要意義建構(sense-making)及特點, 并采用扎根理論構建領導者對環(huán)境不確定性情境的意義建構心理模型(見圖 1中的子模型(1)：“描述性心理模型(describe mental model)”), 從而揭示領導者對環(huán)境不確定性情境感知過程的一般規(guī)律。具體如下：

(1)領導者感知和解讀環(huán)境不確定情境的階段與特點;

本部分的研究主要將選取 20名以上企業(yè)高層領導者(包括公司的CEO、總經(jīng)理以及其他高層管理團隊的成員)進行訪談, 讓其描述對不同層面的環(huán)境不確定性(宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、組織環(huán)境)的感知, 尤其描述感知過程中的關鍵環(huán)節(jié)、關鍵事件、心理行為變化等。通過一定數(shù)量的訪談, 逐步構建關于環(huán)境不確定性感知的意義建構心理模型。

(2)不同領導者對環(huán)境不確定情境的感知和解讀及其比較;

在訪談的基礎上, 我們將比較不同領導者對環(huán)境不確定性的意義建構模式, 進一步明確地呈現(xiàn)不同領導者在意義建構過程中的差異, 同時詮釋這些差異背后帶來的對環(huán)境不確定性情境的不同感知和解讀。

(3)領導者對環(huán)境不確定性情境的意義建構模型構建。

2.2 研究內容二：探討環(huán)境不確定性情境對領導有效性的作用過程

如何讓自己有效應對不確定環(huán)境, 是大多數(shù)領導者需要面對的現(xiàn)實問題。若想解決這一問題,首先就要清楚環(huán)境不確定性情境“為什么(why)”以及“怎么樣(how)”影響領導有效性。本部分在上一部分研究基礎上, 采用案例研究(Eisenhardt, 1989;Yin, 1994; 呂力, 2012)和實證研究相結合的方法,重點從社會認知視角探討環(huán)境不確定性對領導有效性的作用機制。我們首先對變量進行選取, 然后基于已有理論對環(huán)境不確定性情境對領導有效性的作用過程進行分析, 最后簡要說明研究內容二的研究方法和思路。

首先, 本研究選取組織動態(tài)能力、組織績效等作為領導有效性的表征變量。由于20世紀后半期以來新的技術革命的出現(xiàn)以及企業(yè)全球化競爭的激烈化, 對于不確定環(huán)境下的領導者提出了新的要求。首先, 當面臨快速的技術變化、未來競爭狀況和市場難以預測時, 要求企業(yè)具有一種特定的創(chuàng)新反應, 這對領導提出了新的挑戰(zhàn)(Dess &Pickens, 2000)。環(huán)境變化迫使企業(yè)需要不斷提升現(xiàn)有能力; 同時, 企業(yè)重構能力和尋求能力配置的新方式, 進一步導致競爭的動態(tài)性。Teece, Pisano和 Shuen (1997)將組織整合、建立和再配置內外部能力以適應快速變化環(huán)境的能力定義為動態(tài)能力。在其進一步的研究中, Teece (2007)認為動態(tài)能力具體包括 3個維度, 即對機遇的感知能力、對機遇的把握能力以及通過提高、組合、保護和重新配置企業(yè)資源以獲取競爭優(yōu)勢的能力。此外,Wang和 Ahmed (2007)的研究提出動態(tài)能力包括適應能力、吸收能力和創(chuàng)新能力。Jiao, Alon, Koo和Cui (2013)的研究認為動態(tài)能力表現(xiàn)在環(huán)境識別、整合重構、組織柔性以及技術柔性四個方面。綜合上述學者的研究, 結合本研究的認知視角, 我們將組織動態(tài)能力的外延界定為對環(huán)境識別和感知(搜尋方面的動態(tài)能力)、整合和重置企業(yè)資源的能力(選擇與配置方面的動態(tài)能力)、創(chuàng)新能力及適應能力(應變和獲取競爭優(yōu)勢方面的動態(tài)能力)?？梢? 組織動態(tài)能力是不確定環(huán)境下領導有效性的一個重要表征變量。其次, 很多研究已經(jīng)表明組織績效直接表征了領導者尤其是高層管理者的有效性(Agle et al., 2006)。因此, 本研究也選取組織績效作為不確定環(huán)境下領導有效性的一個重要表征變量。最后, 由于本研究以高層領導者為研究對象, 而組織動態(tài)能力以及組織績效能更好地表征高層領導者的有效性, 故而本研究選取組織動態(tài)能力、組織績效等作為領導有效性的表征變量。

其次, 本研究選取高層領導者戰(zhàn)略選擇作為過程變量。組織在面臨外部環(huán)境變化時, 高層領導者的戰(zhàn)略選擇對組織的生存和發(fā)展具有極為關鍵的影響(Herrmann & Nadkarni, 2014)?；诟邔犹蓐犂碚?Upper Echelons Theory) (Hambrick &Mason, 1984; Hambrick, 2007), 高層領導者對于情境的解讀不同導致其戰(zhàn)略選擇不同。不確定環(huán)境下, 由于不可能收集到與環(huán)境相關的所有信息,環(huán)境變化與組織發(fā)展之間的關系不是很清楚, 基于有限理性(Simon, 1991), 高層領導者會做出不同的戰(zhàn)略選擇。Miles, Snow, Meyer和Coleman (1978)將戰(zhàn)略選擇分為4類, 分別為探索者戰(zhàn)略(Prospector)、防御者戰(zhàn)略(Defender)、分析者戰(zhàn)略(Analyser)以及反應者戰(zhàn)略(Reactor)。因此, 本研究選取高層領導者戰(zhàn)略選擇作為過程變量。

然后, 根據(jù)我們選取的結果變量以及過程變量, 基于有限理性(Simon, 1991), 管理認知過濾機制理論(Weick, 1995), 我們將具體探討環(huán)境不確定性情境對領導有效性的影響過程, 及感知到的環(huán)境不確定性經(jīng)過管理認知產(chǎn)生了不同的戰(zhàn)略選擇, 不同的戰(zhàn)略選擇進而導致不同的組織動態(tài)能力和組織績效。管理認知指的是管理者在決策和管理過程中用到的知識所組成的一組結構圖式(Axelrod, 1976; Walsh, 1995)。領導者感知到的環(huán)境不確定性通過一個三階段的認知過濾過程——形成視野, 選擇性感知, 以及對感知到的信息的解釋形成了不同的認知結構圖式, 導致不同的戰(zhàn)略決策選擇, 進而帶來不同的組織動態(tài)能力和組織績效(見圖1中的子模型2：“認知機制模型(cognitive mechanism model)”所示)。

基于前面分析, 我們把領導者感知到的環(huán)境不確定性分為狀態(tài)不確定性、影響不確定性以及響應不確定性。狀態(tài)不確定性是指管理者感知到環(huán)境或者環(huán)境的一些組成要素無法預測。Milliken(1990)認為狀態(tài)不確定性與 Daft和Weick (1984)模型中的掃描階段相一致。掃描的目的是識別組織環(huán)境中可能影響組織運營的關鍵的趨勢、變化以及事件。當管理者不確定環(huán)境中的主要事件和趨勢或者不能精確預測這些事件發(fā)生的可能性時,就產(chǎn)生了狀態(tài)不確定性(Milliken, 1987)。也就是說,如果一個管理者在一個特定的管理環(huán)境中缺乏自信或者懷疑所收集到的信息對環(huán)境事件和趨勢的解釋程度, 那么這個管理者將體驗到狀態(tài)不確定性。狀態(tài)不確定性是感知到的不確定性程度最高的一種, 因此領導者可能僅僅是被迫對環(huán)境變化做出響應, 或者試圖通過保護現(xiàn)有市場來求穩(wěn),進而通過穩(wěn)定性、可靠性和保持效率來求發(fā)展,相應地更可能采用反應者戰(zhàn)略(Reactor)或者防御者戰(zhàn)略(Defender) (Slater & Narver, 1993)。采用反應者戰(zhàn)略或防御者戰(zhàn)略在一定程度上反映出企業(yè)搜尋機遇或者威脅的能力較低, 進而導致較低的動態(tài)能力, 動蕩的環(huán)境下不利于提高組織績效。

影響不確定性指的是管理者缺乏環(huán)境事件、變化或者變化趨勢將如何影響特定組織的信息,包括缺乏對因果關系的了解。Milliken (1990)認為影響不確定性與Daft和Weick (1984)模型中的解釋階段相一致。當管理者不確定環(huán)境事件或者變化將如何影響組織, 也就是不知道會為組織帶來機會還是威脅時就產(chǎn)生了影響不確定性(Milliken,1987)。領導者們可能確信什么將要發(fā)生(低的狀態(tài)不確定性), 但是不清楚他們對于組織的影響程度。這種情況下, 領導者可能采用分析者戰(zhàn)略(Analyser), 這種戰(zhàn)略冒險程度處于防御者戰(zhàn)略(Defender)和探索者戰(zhàn)略(Prospector)之間, 屬于有目的的創(chuàng)新, 但是在選擇上與防御者相比更積極,與探索者相比更謹慎, 被視為“探索者和防御者的獨特組合” (Miles et al., 1978)。采用分析者戰(zhàn)略使得企業(yè)能夠在一定程度上應對市場機遇和技術機遇(Teece, 2007), 進而形成較高的動態(tài)能力, 動蕩的環(huán)境下有助于提高組織績效。

響應不確定性是指管理者想要對環(huán)境事件或者變化采取回應, 但無法確定應該采取哪一種可選擇的方案以及每種方案執(zhí)行后可能帶來的結果。Milliken (1990)認為響應不確定性與 Daft和Weick (1984) 模型中的響應或者行動階段相一致。當管理者試圖決定如何對他們注意到的環(huán)境變化和趨勢做出響應時, 就產(chǎn)生了響應不確定性(Milliken, 1987)。高度的響應不確定性表明決策者對于如何對一些環(huán)境變化做出響應不確定, 因為他們或者不確定有哪些可以選擇的戰(zhàn)略, 或者不確定每種可能的戰(zhàn)略將對組織結果產(chǎn)生的效果。3種感知到的不確定性影響了信息的選擇, 解釋以及如何行動, 因此感知到的不確定性不同, 導致領導者對信息的認知過濾的不同, 進而導致戰(zhàn)略選擇的不同(Nadkarni & Barr, 2008)。響應不確定性是不確定性程度最低的一種, 由于領導者已經(jīng)在一定程度上掌握了什么將要發(fā)生, 以及發(fā)生的事件對組織來說可能是機會還是威脅, 因此領導者可能試圖尋求和識別新的機會以應對環(huán)境動蕩,即采用探索者戰(zhàn)略(Prospector) (Miles et al., 1978)。采用探索者戰(zhàn)略企業(yè)把握機遇的能力較高, 有可能提高、組合、保護和重新配置企業(yè)的有形和無形資源以實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的能力, 進而帶來更高的動態(tài)能力, 動蕩的環(huán)境下有助于提高組織績效。

綜合以上分析, 初步提出以下3個命題：

命題 3：感知到狀態(tài)環(huán)境不確定性的領導者更可能采用反應者戰(zhàn)略或者防御者戰(zhàn)略, 進而導致較低的動態(tài)能力, 動蕩的環(huán)境下不利于提高組織績效。

命題 4：感知到影響環(huán)境不確定性的領導者更可能采用分析者戰(zhàn)略, 進而形成較高的動態(tài)能力, 動蕩的環(huán)境下有助于提高組織績效;

命題 5：感知到響應環(huán)境不確定性的領導者更可能采用探索者戰(zhàn)略, 進而形成更高的動態(tài)能力, 動蕩的環(huán)境下有助于提高組織績效;

最后, 簡要說明本部分內容的研究方法和思路。關于上述內容的研究分為兩個階段：第一階段通過案例分析探討上述具體的作用機制, 驗證并對上述命題進行細化; 第二階段通過實證分析對具體化以后的相關假設以及具體的作用機制進行檢驗。

2.3 研究內容三：探究環(huán)境不確定性、組織文化、組織類型對領導有效性的共同作用

過去很多研究已經(jīng)表明組織文化與組織以及個體層面的結果密切相關(Denison & Mishra,1995)。而關于組織文化到底包括哪些具體的維度,學者們的觀點不盡相同(Schein, 1992; Tsui et al.,2006)?？紤]到本研究是在中國情境下的研究, 所以采用Tsui等人(2006)研究得出的 5個維度更加適合。這5個維度分別為人際和諧、顧客導向、勇于創(chuàng)新、員工發(fā)展以及社會責任, 是在 3種組織類型(國有企業(yè), 民營企業(yè), 以及合資/獨資企業(yè))中都存在的維度, 其中前兩個維度反映了內部整合導向, 后 3個維度反映了外部適應導向。但是對于不同組織類型來說, 由于制度環(huán)境不同,組織文化強調的價值觀也有所差異(Tsui et al., 2006)。根據(jù) Tsui等人(2006)的研究, 在國有企業(yè)中, 由于政府為其提供了技術、資源等, 內部員工的發(fā)展也有所局限, 所以國有企業(yè)的組織文化對外部適應以及內部整合重視程度都較其他兩種組織類型低。相反, 合資/獨資企業(yè)則面臨很多方面的不確定性, 面臨制度和規(guī)則的不明確性, 因此這類企業(yè)的組織文化對外部適應以及內部整合重視程度都較高。此外, 民營企業(yè)自負盈虧, 市場決定了其生存和發(fā)展, 因此這類企業(yè)的組織文化對外部適應性的重視程度高于對內部整合的重視?？梢?組織文化在這3種所有制形式下會有所不同(Pan,Rowney & Peterson, 2012; Tsui et al.,2006), 同時不同組織類型中領導作用機制不同(陳雪峰, 時勘,2008; Tsui & Lau, 2002), 本研究將分別探究不同組織文化情境、不同組織類型中環(huán)境不確定性對領導有效性的作用過程以及作用機制是否不同及有何不同。

本部分研究與研究內容二密切相關, 具體研究也分為兩個階段：第一階段通過多案例比較研究探索國有企業(yè), 民營企業(yè), 合資/獨資企業(yè)這三類組織中、以及不同組織文化下環(huán)境不確定性對領導有效性的作用過程以及作用機制是否會有所不同; 第二階段通過實證分析來進一步具體檢驗上述具體的作用機制差異。具體如下：

(1)第一階段：建構不同組織文化、不同類型企業(yè)中環(huán)境不確定性情境對領導有效性的認知作用路徑模型。我們將選取不同類型的企業(yè)(國有企業(yè), 民營企業(yè), 以及合資/獨資企業(yè))作為案例企業(yè), 分別對其組織文化進行測量和分類, 并進一步分別建構環(huán)境不確定性與組織文化、環(huán)境不確定性與組織類型對領導有效性的共同作用機制模型。進一步, 通過多案例比較上述模型是否存在差異以及存在何種差異, 在此過程中詮釋背后的原因。

(2)第二階段：通過實證分析來進一步具體檢驗上述路徑以及具體的作用機制(見圖1中的子模型 3)?；镜难芯棵}如下, 相應的研究假設將基于理論邏輯分析和第一階段的經(jīng)驗案例分析結果相結合在研究過程中加以具體化。

命題6：國有企業(yè), 民營企業(yè), 以及合資/獨資企業(yè)中環(huán)境不確定性對領導有效性(包括動態(tài)能力和組織績效)的作用過程以及作用路徑不同;

命題 7：不同組織文化下環(huán)境不確定性對領導有效性(包括動態(tài)能力和組織績效)的作用過程以及作用路徑不同;

圖1 本研究的理論框架

命題 8：環(huán)境不確定性、組織類型、組織文化交互影響領導有效性(包括動態(tài)能力和組織績效)。

本研究的理論框架總結如圖1所示。

3 預期結果與研究意義

本研究從領導者如何應對不確定性進而提高領導有效性這一現(xiàn)實問題出發(fā), 基于意義建構(Sense-Making)理論、管理認知視角及權變思想,采用質性研究(比如, 案例研究、扎根理論)和實證研究(比如, 問卷調查、統(tǒng)計分析)相結合的方法深入探討環(huán)境不確定性情境對領導有效性的作用路徑及過程, 同時結合組織類型和組織文化情境進一步理解多情境因素對領導有效性的交互影響,通過建立情境、認知及領導有效性的匹配模型,最終系統(tǒng)地揭示環(huán)境不確定性情境對領導有效性的深層作用機制, 推動不確定環(huán)境下領導理論的發(fā)展。理論方面, 有助于打通微觀和宏觀的視角昭示環(huán)境不確定性情境影響領導有效性過程的“黑匣子”, 揭示其背后的深層作用機理。實踐方面,將為領導者如何有效應對不確定性以及具體的領導實踐提供重要理論依據(jù)。通過構建3個子模型,本研究預期：

(1)首先, 基于意義建構理論(Sense-Making Theory)揭示領導者對于環(huán)境不確定情境的感知和解讀過程。通過扎根理論和案例研究我們將總結出對環(huán)境不確定性的意義建構的幾種不同模式,并通過多案例比較分析, 進一步詮釋這些差異背后帶來的對環(huán)境不確定性情境的不同感知和解讀。

(2)其次, 從管理認知視角探討環(huán)境不確定性如何通過高層領導者的管理認知影響其戰(zhàn)略選擇,進而作用于領導有效性的過程和路徑。通過案例研究和實證研究相結合可能會發(fā)現(xiàn)領導者不同的意義構建過程決定了其對管理認知內容變化的不同, 最終決定其應對環(huán)境變化的所采用的戰(zhàn)略反應方式不同。

(3)最后, 基于權變思想探討環(huán)境不確定性、組織文化、組織類型情境如何共同作用于領導有效性。通過多案例比較和實證研究相結合可能會總結出國有企業(yè), 民營企業(yè), 以及合資/獨資企業(yè)這三類企業(yè)在不同組織文化下環(huán)境不確定性對領導有效性(包括動態(tài)能力和組織績效)的不同作用過程模型, 最終揭示環(huán)境不確定性、組織類型、組織文化三種情境對領導有效性的共同影響。

科學系統(tǒng)地通過理論和實證研究解決這些問題將具有重要的理論和實踐意義。具體來說, 本研究致力于基于認知視角剖析環(huán)境不確定性對領導有效性的作用過程及認知作用機制, 具有如下理論意義。第一, 本研究期望做出的最大貢獻就是環(huán)境不確定性對領導有效性的作用過程模型的理論建構?，F(xiàn)有的研究多通過實證主義取向(empirical research), 采用量化研究(quantitative research)方法探討環(huán)境不確定性情境與領導有效性的關系,更多地回答了環(huán)境不確定性情境因素對領導有效性有什么影響(what), 鮮有文獻深入探討環(huán)境不確定性情境“為什么(why)”以及“怎么樣(how)”影響領導有效性。由于一般的量化研究遵從實證主義傳統(tǒng), 概念以不同的變量形式出現(xiàn), 理論是因果性和演繹性的, 因此只能回答“是什么(what)”的問題, 而關于“為什么(why)”以及“怎么樣(how)”可能更適合通過案例研究等質性研究方法加以探索才能深入揭示(Liden & Antonakis, 2009;Eisenhardt & Graebner, 2007)。因此, 本研究首先采用案例研究等質性方法探索并建構環(huán)境不確定性對領導有效性的作用過程的理論模型, 然后通過實證分析進一步加以驗證, 最終基于認知視角嘗試打開情境作用過程“黑匣子”, 豐富領導情境理論。第二, 本研究將認知與情境相結合, 基于意義建構、管理認知、權變思想等多種理論, 打通微觀和宏觀的視角探討了領導有效性的原因。通過系統(tǒng)論的觀點昭示情境、認知以及領導有效性這些要素之間的相互關系對于領導理論發(fā)展將是一個新的貢獻。第三, 本研究引入組織文化和組織類型這兩個組織內部情境變量, 將環(huán)境不確定性對領導有效性的作用模型直接嵌入到這兩類情境中加以探討, 作為“特定情境下的研究(contextspecific)” (Tsui, 2007), 有助于深入研究現(xiàn)場, 逼近管理事件真相, 也將為豐富領導權變理論以及個人-組織匹配的相關研究做出一點貢獻。

此外, 本研究建立的環(huán)境不確定性情境、個體認知、組織文化及組織類型情境、領導有效性的匹配模型在實踐上將為領導者如何有效應對環(huán)境不確定性提供理論依據(jù), 具有重要的實踐指導意義。第一, 研究成果為組織和領導者如何認知環(huán)境不確定性提供借鑒, 有利于組織制定科學的制度、策略及培訓以引導和管理領導者對環(huán)境不確定性的認知。第二, 本研究研究有利于深化領導者對環(huán)境不確定性下發(fā)揮領導效能的理論認識,并為不同組織類型中領導者如何有效應對環(huán)境不確定性提供理論依據(jù)。

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