母子公司文化控制研究綜述

母子公司文化控制研究綜述

鮑升華，王思思，陳昀

（湖北經(jīng)濟學院工商管理學院，湖北武漢430205）

摘要：文化控制作為非正式控制機制的一種，可以彌補正式的官僚行政控制手段的不足。母子公司文化控制是特定環(huán)境下集團公司的主要控制手段。本文從母子公司文化控制的理論內(nèi)涵、影響因素、典型模式以及結(jié)果變量四個方面對國內(nèi)外相關(guān)研究成果進行了系統(tǒng)的論述和評析，為未來相關(guān)研究提供借鑒。

關(guān)鍵詞：母子公司；文化控制；典型模式

控制是管理的五項重要職能之一。20世紀70年代日本跨國公司在全球市場上的巨大成功，使得學者將對管理控制的研究由正式的官僚行政控制轉(zhuǎn)向非正式的文化控制視角。母子公司管理控制的研究作為企業(yè)集團研究中理論界和實踐界關(guān)注的焦點，仍處于起步階段，理論研究還有待深入，實踐經(jīng)驗尚需進一步總結(jié)。母公司通過股權(quán)投資對子公司擁有了決定權(quán)，但母公司與子公司在法律上的平等性與獨立性決定了母公司不宜對子公司進行干預(yù)式的直接控制，如何實現(xiàn)母公司對子公司的有效控制以使企業(yè)集團得以有效運作成為一個新的難點。而文化控制作為一種隱性的、非正式的控制方式，當?shù)湫偷恼娇刂茻o法發(fā)揮作用時可以有效地彌補其不足。

一、母子公司文化控制的理論內(nèi)涵

Ouchi（1977）認為控制系統(tǒng)是一個基于對行為和產(chǎn)出進行評估和監(jiān)控的過程，并指出當輸入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出過程中的知識不完全已知，并且產(chǎn)出結(jié)果不易衡量時，應(yīng)采取有別于行為控制和產(chǎn)出控制的其它的控制方式。[1]Edstrom和Galbraith （1977）在Ouchi的基礎(chǔ)上提出了第三種控制模式，即一種基于社會化的控制策略。這種控制模式強調(diào)非正式的信息網(wǎng)絡(luò)，而非規(guī)范化的行為。[2]Ouchi（1980）在市場控制和官僚控制的基礎(chǔ)上提出了第三種控制機制——團隊控制，并認為團隊控制適用于交易目標一致性程度較低和績效不確定性程度較高的情況。[3]Martinez和Jarillo（1989）總結(jié)發(fā)現(xiàn)為了應(yīng)對日益復(fù)雜的戰(zhàn)略環(huán)境，控制機制由結(jié)構(gòu)化的、正式的控制機制向微妙的、非正式的控制機制轉(zhuǎn)變。[4]以上“社會化控制”、“團隊控制”等都是“文化控制”的不同概念描述形式，屬于內(nèi)隱的、非正式的控制范疇，其本質(zhì)都是基于廣闊的企業(yè)文化。

Jaeger（1983）首次提出文化控制的概念，并通過論述跨國公司對其海外子公司的管理比較了官僚行政控制和文化控制這兩種控制機制。[5]Carol（1986）基于人性假設(shè)分析了三種類型的控制機制，即官僚控制、人本控制和文化控制，并指出文化控制假設(shè)員工是感性的、需要自我實現(xiàn)的社會人，從而使員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感并認同企業(yè)的價值觀和目標，最終提高員工的生產(chǎn)效率。[6]陳志軍（2006）認為文化控制通過利用企業(yè)的愿景、共同信念來管理子公司，是特定環(huán)境下母子公司的主要控制手段，文化控制與社會化控制一致。[7]Efferin和Hopper（2007）從種族的角度分析了文化控制，認為文化控制通過反復(fù)向員工灌輸價值觀，以彌補績效控制和行為控制的缺陷，以達到提高員工忠誠度的目的。[8]于偉（2009）等認為文化控制是指母公司通過統(tǒng)一的企業(yè)價值觀和規(guī)范,明確國際合資企業(yè)（International Joint Ventures，以下簡稱IJV）的遠景和目標,樹立共同的組織信念來規(guī)范其行為,并影響成員之間及其與外界利益相關(guān)者之間互動的方式。[9]謝洪明（2009）等認為文化控制機制是為了促進子公司人員與母公司有共同理念與價值觀，以規(guī)范子公司人員行為的一種較低正式化的過程控制活動，東道國母公司對設(shè)立在本土的IJV的文化控制通過文化的表層的組織結(jié)構(gòu)和組織行為、中間層次的價值觀以及處于深層次的意識這三個層次來不斷影響其思想、行為以及價值觀。[10]李志鋒（2013）認為文化控制是一種利用多層系統(tǒng)的文化來達成組織目標的控制手段，通過培訓(xùn)和非正式溝通等個人控制和社會化的方式進而影響IJV的理念與價值觀，以和東道國母公司的利益形成一致。[11]由此可見，以上學者對文化控制的定義都強調(diào)了其非正式的特性，且其立足點均著眼于價值觀的一致性。

本文在理論分析的基礎(chǔ)上綜合國內(nèi)外研究現(xiàn)狀，分別對母子公司文化控制的影響因素、典型模式以及結(jié)果變量進行了文獻的梳理，在此基礎(chǔ)上提出母子公司文化控制圖，并在下文具體展開，以此對未來研究進行展望。

圖1：母子公司文化控制圖

二、母子公司文化控制的影響因素

關(guān)于母子公司文化控制的影響因素主要從內(nèi)部因素和外部因素兩方面來探討。

（一）外部因素

1.環(huán)境不確定性

環(huán)境越復(fù)雜、動蕩、差異以及不利，組織成員的不確定性程度越高。而低形式化和集權(quán)化的組織能更好地應(yīng)對這種不確定性。Baliga和Jaeger（1984）認為復(fù)雜環(huán)境引起母公司委托授權(quán)程度的提高，而文化控制系統(tǒng)與高程度的委托代理相關(guān)。[12]王寧（2006）的碩士論文驗證了文化控制的強度與子公司外部環(huán)境的復(fù)雜多變和不穩(wěn)定性呈正相關(guān)關(guān)系。[13]陳志軍（2009）的實證研究發(fā)現(xiàn)，當母公司文化強度大且子公司環(huán)境不確定性高的時候會促進文化控制的高度使用。[14]但王昶（2011）的實證研究得出了相反的結(jié)論，即環(huán)境不確定性和子公司創(chuàng)業(yè)精神對文化管控沒有顯著影響。[15]關(guān)于環(huán)境因素對母子公司文化控制的影響，學者沒有得出一致的結(jié)論，這可能與研究中對環(huán)境不確定性的衡量以及所選取的不同樣本有關(guān)。

2.母子公司行業(yè)特征

Andersson和Forsgrent（1996）的研究表明，不同行業(yè)類型的企業(yè)在運作理念、核心價值觀以及行為模式等方面存在差異，子公司所處的行業(yè)類型會影響母子公司文化控制的有效性。[16]Bartol（2002）認為不同的行業(yè)類型決定了企業(yè)的性質(zhì)、運營以及重心的不同，從而導(dǎo)致不同的價值觀重視程度，進而影響母子公司文化控制的強度。[17]陳志軍（2011）的實證研究表明，子公司的不同行業(yè)類型影響文化控制各維度與子公司效能的關(guān)系，其中新興行業(yè)比傳統(tǒng)行業(yè)更顯著。[18]關(guān)于行業(yè)特征對母子公司文化控制強度的影響，實證研究還較少，當母公司對子公司采用文化控制手段時，是否有必要考慮不同的行業(yè)類別從而選取不同的文化控制模式還未得到充分驗證。

（二）內(nèi)部因素

1.母公司戰(zhàn)略

母子公司關(guān)系的確立基于不同的戰(zhàn)略目的，同樣的，不同的集團戰(zhàn)略也會使母子公司之間表現(xiàn)出不同的關(guān)系形式，從而影響母子公司控制手段的選擇。陳志軍（2009）借鑒Rumelt （1974）對企業(yè)戰(zhàn)略的分類，通過實證研究發(fā)現(xiàn)，關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略、主導(dǎo)型多元化戰(zhàn)略、專業(yè)化戰(zhàn)略以及非關(guān)聯(lián)型多元化戰(zhàn)略對文化控制的影響程度依次遞減,也就是說母公司采用關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略時相對于其他三種戰(zhàn)略會更傾向于使用文化控制作為管理控制的手段。[14]基于其他的戰(zhàn)略分類來研究母子公司文化控制的實證研究還處于空白階段，比如作為確定母子公司之間關(guān)系的最主要的方式之一的并購戰(zhàn)略，通常包括橫向并購、縱向并購以及混合并購等形式，以及企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和全面聚焦戰(zhàn)略。

2.母子公司之間的業(yè)務(wù)相關(guān)性

Chang（1999）認為，可以用子公司與母公司或其它子公司間的業(yè)務(wù)數(shù)量來衡量子公司對于母公司的價值。當子公司和母公司或其他的子公司的交易數(shù)量越多，總部將會對該公司施加更多控制。[19]Ghoshal和Nohria（1989）的研究表明，當子公司與母公司業(yè)務(wù)相關(guān)程度較高時，子公司對母公司產(chǎn)生的依賴性決定了母公司對子公司的文化控制需要加強。[20]王昶（2011）的實證研究表明，總部價值創(chuàng)造能力和子公司相關(guān)性對文化管控影響較大。[15]王曉靜（2011）基于業(yè)務(wù)相關(guān)性探討了母子公司文化控制強度與子公司績效的關(guān)系，結(jié)果顯示母子公司文化控制強度正向影響子公司績效；且母子公司的業(yè)務(wù)相關(guān)程度越高，這種影響越顯著。[21]陳志軍（2012）認為，業(yè)務(wù)相關(guān)性程度高的母子公司，更容易在價值觀與目標上達成一致性，從而提高子公司的反應(yīng)速度，做出正確有效的經(jīng)營決策。[22]

3.母子公司之間的文化差異

母子公司間的文化差異主要體現(xiàn)在母子公司在價值觀、經(jīng)營理念以及行為規(guī)范等的不同。根據(jù)Baliga和Jaeger（1984）的研究，由于社會化和培訓(xùn)的成本通常偏高，因而在選擇控制機制方面文化的接近程度是一個需要考慮的非常重要的變量。[12]先前關(guān)于文化差異的研究，學者們得出了相沖突的結(jié)論。其中一個流派的研究認為當母子公司之間的文化差異較大時，母公司應(yīng)加強對子公司的控制；另一個流派則認為當母子公司之間的文化差異較大時應(yīng)采用較為寬松的管理控制。其中J.Wilkinson（2008）等的實證研究表明，文化差異對于母子公司管理控制的影響是暫時的，子公司年齡則在其中產(chǎn)生了重要的調(diào)節(jié)作用。[23]而陳志軍（2009）的研究，沒有驗證母子公司間的文化差異對其文化控制強度的影響。

三、母子公司文化控制的典型模式

（一）外派經(jīng)理人模式

在知識經(jīng)濟社會，集團公司管理問題的模糊性和不確定性導(dǎo)致傳統(tǒng)的官僚制度發(fā)揮的作用有限，通過外派經(jīng)理人員對子公司進行文化引導(dǎo)，有利于母子公司決策上的一致性，降低對硬性制度的嚴格需求。Edstrom和Galbraith（1977）認為外派經(jīng)理人員是一個將子公司社會化的過程，并且在這個過程中產(chǎn)生了國際的、非正式的信息網(wǎng)絡(luò)，從而增加整個公司網(wǎng)絡(luò)的知識，達到協(xié)調(diào)和控制的目的。[2]施奈德（2002）認為母公司通過外派經(jīng)理人員作為子公司的領(lǐng)導(dǎo)者，有效地擴散了母公司原有的價值觀文化,使子公司與母公司在價值觀、行為目標等層面達到一致，對子公司的企業(yè)文化形成有著最直接的作用。[24]Paik和Derick Sohn（2004）認為，母公司對于海外子公司的管理控制的有效性取決于外派經(jīng)理人對母公司的文化知識掌握全面程度。[25]外派經(jīng)理人員往往充當了降低母公司“主文化”和子公司“亞文化”之間沖突的“連接針”，母公司通過外派經(jīng)理人員確保子公司戰(zhàn)略與母公司的總體戰(zhàn)略框架保持一致，從而降低溝通成本，提高響應(yīng)速度。

（二）新員工文化培養(yǎng)模式

Wilkins（1983）在早期對日本公司的研究中指出團隊控制需要建立起一個共享的社會知識網(wǎng)，也就是一種一致性的文化。[26]Baliga和Jaeger（1984）強調(diào)，在一個采用文化控制的企業(yè)，一個組織新成員不僅要學習一系列明確的規(guī)章制度，而且也要學習和成為一個微妙和復(fù)雜的控制系統(tǒng)的一部分，這個系統(tǒng)包含著一個廣泛的“關(guān)鍵”價值觀。[12]對于母子公司來說，母公司可以通過集中培養(yǎng)新員工，使其接受公司的愿景和目標，也即文化的“內(nèi)化”過程，然后將員工分配到其子公司或附屬公司的關(guān)鍵崗位上，以保證公司文化、政策以及制定程序的一體化，實現(xiàn)母公司對子公司的控制。Warner（2004）等認為，很多大企業(yè)對公司大學以及商學院進行投資,以期建立一

個享有共同的組織文化和管理方式的高度專業(yè)化的執(zhí)行核心，以保證企業(yè)在世界范圍內(nèi)的控制力和整體性。[27]

（三）跨文化溝通和培訓(xùn)模式

所謂跨文化，是指發(fā)生在不同文化背景的人們之間的行為。通過跨文化溝通和培訓(xùn)，可以促進不同文化背景的員工間的溝通和交流，傳遞企業(yè)共同的價值觀，實現(xiàn)母子公司之間的“文化認同”?？缥幕瘻贤ê团嘤?xùn)的內(nèi)容一般包括認識母子公司雙方現(xiàn)有文化差異，跨文化語言的學習，對跨文化溝通障礙和沖突的處理以及各種關(guān)于文化儀式的專題講座等。Jaeger （1983）的研究發(fā)現(xiàn)采用文化控制的母公司通過加強利用“外派經(jīng)理人”、集中培訓(xùn)、社會化以及高頻率的總部和子公司間的人員接觸的方式來實現(xiàn)其組織文化向海外子公司的傳遞。[5]當然，這里的溝通除了包括正式溝通，同樣強調(diào)非正式溝通的作用。O’Donnel（2000）的研究發(fā)現(xiàn)垂直整合機制和水平整合機制的使用有利于子公司產(chǎn)生對母公司的組織認同以及共享的價值觀。[28]其中垂直整合機制強調(diào)發(fā)生在母公司與子公司管理者之間的溝通與接觸,包括總部派遣、培訓(xùn)等，以使母子公司在相互了解的基礎(chǔ)上建立共同的目標和價值觀。水平整合機制強調(diào)發(fā)生在不同子公司管理者之間的溝通與接觸,以使各子公司明確自身和其他子公司的角色定位,促進協(xié)作。王寧（2006）的實證研究表明，文化控制的強度與母公司對子公司的跨文化培訓(xùn)重視程度正相關(guān)。[13]陳志軍（2009）也認為母公司應(yīng)多利用會議、聚會和培訓(xùn)等方式,以促進子公司經(jīng)理人之間的相互交流。同時促進不同子公司之間的相互了解與接觸,增強其協(xié)調(diào)能力、合作能力以及聯(lián)合決策能力，實現(xiàn)集團公司利益的最大化。[14]跨文化溝通和培訓(xùn)因此是公認的強化母子公司文化控制的重要途徑之一。

四、母子公司文化控制的結(jié)果變量

關(guān)于母子公司文化控制對組織的影響主要涉及子公司績效、學習能力、企業(yè)創(chuàng)新和協(xié)同效應(yīng)等方面。

（一）文化控制與子公司績效

Baliga和Jaeger（1984）認為，文化控制機制通過社會化和培訓(xùn)的過程，使子公司的經(jīng)理人產(chǎn)生“道德承諾”，增強子公司對母公司的忠誠度，從而提高子公司績效。[12]王寧(2006)的實證研究表明文化控制手段在提高子公司績效，尤其在提高非財務(wù)績效方面有顯著作用。[13]陳志軍和王寧（2009）提出，強化文化控制有利于子公司績效的提升。[14]董青（2010）和陳志軍（2011）的實證研究均表明母子公司文化控制與子公司效能呈顯著的正相關(guān)關(guān)系。[29][18]王曉靜（2011）等基于業(yè)務(wù)相關(guān)性探討了母子公司文化控制和子公司績效，結(jié)果表明母子公司文化控制強度對子公司績效有顯著的正向影響。[21]但李志鋒（2013）年的實證研究表明，文化控制和組織績效之間的假設(shè)沒有獲得支持，文化控制和管理創(chuàng)新以及管理創(chuàng)新和組織績效之間的假設(shè)獲得支持。[11]

（二）文化控制與學習能力

Steven和Liliana（2009）認為，母公司對子公司的文化控制越強，子公司的知識獲取程度越高。[30]于偉（2009）等的實證研究發(fā)現(xiàn)東道國母公司采取的文化控制正向影響IJV隱性知識獲取以及IJV的學習績效，其中IJV隱性知識獲取在文化控制對其顯性知識獲取和學習績效之間充當中介變量。并認為東道國母公司的文化控制,有利于建立積極溝通的企業(yè)文化,從而改善IJV的溝通和協(xié)作能力。[9]謝洪明（2009）等的研究也表明，東道國母公司采取的文化控制正向影響其人員控制，人員控制又正向影響IJV的學習能力，但文化控制不能直接影響IJV的學習能力，需要以人員控制作為中介變量。[10]

（三）文化控制與企業(yè)創(chuàng)新

21世紀以來，創(chuàng)新能力成為企業(yè)長久生存和發(fā)展的必不可少的條件之一。文化控制所帶來的企業(yè)員工凝聚力的增強以及經(jīng)驗分享的氛圍無疑對企業(yè)創(chuàng)新有一定的促進作用。陳志軍（2006）認為文化控制隱含了非正式溝通和跨部門協(xié)調(diào)的部分，故而能起到促進創(chuàng)新的作用。[7]李志鋒（2013）年的實證研究表明，文化控制通過管理創(chuàng)新影響組織績效。[11]關(guān)于這部分國內(nèi)實證研究很少，在以后的研究中可以進一步研究文化控制、創(chuàng)新以及企業(yè)績效這三者之間的關(guān)系以及作用機制。

（四）文化控制與協(xié)同效應(yīng)

Wilkins和Ouchi（1983）認為文化控制可以增強母子公司間的信任程度，從而降低母子公司決策分歧的可能性，更好地實現(xiàn)協(xié)同。[26]Schneider（1988）的研究表明，母子公司之間實現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展的難易程度與母公司推廣集團文化的積極程度正相關(guān)。[31]余明助（2000）的研究表明，文化控制強度與子公司運營活動的滿意度正相關(guān)，與母子公司決策時的分歧程度負相關(guān)，文化控制程度越強，就越容易達成協(xié)同。[32]王寧和陳志軍（2007）從委托代理的角度出發(fā)，認為文化控制通過共同的價值觀降低委托人與代理人之間的不一致性，從而降低代理成本，促使子公司與母公司和諧發(fā)展，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。[33]關(guān)于文化控制與協(xié)同效應(yīng)的相關(guān)實證研究尚屬空白。

五、母子公司文化控制未來研究展望

從現(xiàn)有研究來看，文化控制的主要研究成果還相對薄弱，未來研究可以從如下方面入手：

（一）豐富實證研究，結(jié)合質(zhì)性研究，對文化控制進行多維度的探索

從現(xiàn)有研究來看，文化控制的相關(guān)研究多集中在國外，國內(nèi)成熟的實證研究還尚有欠缺，并且還沒有普遍適用于我國情境的、具有較高信度與效度的母子公司文化控制量表。企業(yè)文化是一個十分寬泛的概念，不同的學者從不同的角度給出了企業(yè)文化的不同定義，這些定義中都包含了一種共同的認知，即企業(yè)文化是組織成員共同的價值觀、信念和行為方式的總和。企業(yè)文化本身所具有的“主觀性”決定了要想全面的把握文化控制的內(nèi)涵，未來的研究可以采用質(zhì)性研究方法與定量研究相結(jié)合的方法，在企業(yè)文化相關(guān)研究成果的基礎(chǔ)上對文化控制進行多維度的探索。

（二）文化控制與其他理論的有機結(jié)合研究，豐富中間與結(jié)果變量

現(xiàn)有的實證研究多關(guān)注文化控制的影響因素或驗證文化控制與組織效能、績效等財務(wù)指標相關(guān)的結(jié)果變量的關(guān)系，而對于其他非財務(wù)指標以及企業(yè)運作過程層面的變量如企業(yè)的戰(zhàn)略選擇等的關(guān)注程度還不夠,并且相關(guān)實證研究還未得出一致的結(jié)論。未來的研究可以將文化控制與其他理論如戰(zhàn)略管理理論，企業(yè)創(chuàng)新理論結(jié)合起來，探索其作為中介變量或者調(diào)節(jié)變量的作用，打開文化控制作用機理的黑箱。關(guān)于文化控

制的結(jié)果變量，文化控制與文化認同、協(xié)同效應(yīng)的相關(guān)實證研究還很欠缺，尚處于起步階段，可能是未來文化控制研究的一個重要方向。未來的研究可以從以上幾個方面入手，填補相應(yīng)理論與實證研究的空白。

（注：本文系湖北省教育廳人文社會科學研究項目，項目編號：14G275；湖北省高校人文社科重點研究基地企業(yè)文化研究中心課題，項目編號：2013B13）

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