績效管理持續(xù)戰(zhàn)略問題及結(jié)果運用方法的探究

摘要：績效管理的思想精髓就是以人為本。績效管理注重的是過程而不是目的，關(guān)鍵在于結(jié)果的運用。而測評體系設(shè)計的原則應(yīng)是既能體現(xiàn)出稅務(wù)部門核心業(yè)務(wù)活動特征，又便于在內(nèi)部順利實施和操作?？冃Ч芾硇枰S多其他管理系統(tǒng)的協(xié)同，需要清晰的發(fā)展戰(zhàn)略體系、明確的組織職責(zé)體系、良好的激勵機制、健康的文化體系等一套行之有效的績效管理機制，除必備科學(xué)的指標(biāo)體系、嚴(yán)密的過程管理、公正的績效評價外，要求做到結(jié)果運用恰到好處，使組織發(fā)展與個人成長協(xié)調(diào)共進(jìn)，在稅務(wù)系統(tǒng)凝聚實現(xiàn)稅收現(xiàn)代化宏偉藍(lán)圖的強大合力。

關(guān)鍵詞：績效管理 稅務(wù)績效 結(jié)果運用 特點分析 方略

績效考核起源于西方國家文官或公務(wù)員制度，最早的考核起源于英國。而美國于1887年正式建立考核制度，強調(diào)文官的任用、加薪和晉級，均以工作考核為依據(jù)，論功行賞，稱之為功績制?？冃Ч芾硎前l(fā)達(dá)國家正在實施的一種政府管理機制，偏重于實踐創(chuàng)新和管理操作。創(chuàng)新政府管理模式，更新管理理念、研究宏觀戰(zhàn)略層面的問題很重要，但在操作層面的問題也同樣重要。推行績效管理重在精細(xì)化和科學(xué)化，是稅務(wù)部門實現(xiàn)管理理念的一次突破和創(chuàng)新，通過操作層面的有力支持，將會極大影響績效管理的存在價值。

一、基層稅務(wù)機關(guān)實施績效管理存在的實踐問題和原因分析

1.對績效管理目的的認(rèn)知不夠精確

在基層稅務(wù)機關(guān)，有的認(rèn)為，進(jìn)行績效管理是為了更好地管住下級、管住普通人員，忽視了提高稅務(wù)部門績效這一主題，因而忽視了服務(wù)型政府應(yīng)有社會滿意導(dǎo)向，忽視了稅務(wù)文化的培育。

一方面，稅務(wù)部門具體服務(wù)首要問題需要站位思考。服務(wù)對象究竟是社會、公民還是上級，這是績效管理究竟以什么為價值取向必須分析和回答的首要問題。稅務(wù)干部究竟是稅務(wù)部門完成戰(zhàn)略使命的工具還是主體，這是必須分析和回答的第二問題?？冃Ч芾硎菢淞T工為了提高薪酬而努力工作的導(dǎo)向，還是為了樹立“最好的獎勵就是工作”的導(dǎo)向，這是第三問題。由于對績效管理的目的認(rèn)識不清，也就難以把握好局部、整體、短期和長期、個人、組織三方面關(guān)系，容易陷入過分考核局部、短期和個人的效益的誤區(qū)。

另一方面，績效測評體系的設(shè)計需要科學(xué)思考。這是績效管理過程中的基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)，測評體系設(shè)計的原則應(yīng)是既能體現(xiàn)出稅務(wù)部門核心業(yè)務(wù)活動特征，又便于在內(nèi)部順利實施和操作。目前，基層稅務(wù)部門在推進(jìn)績效管理時，大多直接從指標(biāo)體系入手而不看使命和戰(zhàn)略，很容易陷入指標(biāo)的糾纏。指標(biāo)設(shè)計試圖面面俱到，事無巨細(xì)，每種業(yè)務(wù)的細(xì)枝末節(jié)都納入測評體系之中，構(gòu)建了龐大的測評系統(tǒng)，容易導(dǎo)致什么都抓，等于什么都沒有抓，什么都考，等于什么都沒有考。盡管費盡力氣制定了考核制度，寄予通過考核工作區(qū)分出每個下級單位或個人工作業(yè)績的優(yōu)劣，引導(dǎo)干部職工改進(jìn)工作作風(fēng)和工作方法，但往往由于指標(biāo)體系缺乏重點，導(dǎo)致考核結(jié)果相差不大，嚴(yán)重影響績效管理質(zhì)效。

2.戰(zhàn)略規(guī)劃缺位或以年度計劃代替戰(zhàn)略規(guī)劃

（1）使命陳述缺失。推進(jìn)績效管理過程中，基層國稅機關(guān)基本上都沒有作使命陳述，這很容易出現(xiàn)這樣的狀況：即同一個機構(gòu)中的前后屆領(lǐng)導(dǎo)人在任上往往會根據(jù)個人的偏好和認(rèn)識來管理和引導(dǎo)本機構(gòu)的走向。由于后一任領(lǐng)導(dǎo)人并不一定認(rèn)同前任領(lǐng)導(dǎo)對本機構(gòu)的定位，而是會另搞一套，導(dǎo)致稅務(wù)工作一是缺乏延續(xù)，二是年度計劃、績效考核、結(jié)果運用的方向和方法搖擺不定，令人難以信服。

（2）目標(biāo)設(shè)定不能遵循應(yīng)有原則。以“結(jié)果導(dǎo)向”為例，評價稅務(wù)部門績效的重點不是投入，也不是過程，而是給社會帶來的客觀效果。如對辦稅服務(wù)廳的評價，作為納稅人，并不關(guān)心你花費了多少財政資源，投入了多少人力，舉辦了多少次活動，關(guān)注的是在辦稅上看是不是方便快捷。而納稅人花費的辦稅成本，才是符合結(jié)果導(dǎo)向的績效指標(biāo)，是對稅務(wù)部門服務(wù)績效的客觀評價。而設(shè)計這項工作的測評指標(biāo)應(yīng)該著重于效果而不是行為。

（3）手段和策略描述缺失。如做好稅法宣傳，想達(dá)到家喻戶曉，想起到提升納稅人稅法遵循從度的實際效果，第一需要投入，第二需要研究怎么投、投在什么地方。不研究手段和策略問題，那稅法宣傳的實效就沒有保障。

（4）外部因素和風(fēng)險預(yù)計不周。如對于行風(fēng)評議之類的評比，只要求下級取得好名次，但沒有深入研究基層國稅部門會面臨什么樣的外部因素制約和風(fēng)險隱患，需要采取什么辦法才能在評比取得好名次，結(jié)果實際工作中，為了取得好名次，基層部門付出了許多不應(yīng)有的代價。

3.將績效考核等同于績效管理

基層單位往往把績效考核作為績效管理的全部，用績效考核代替績效管理，沒有形成良性的績效循環(huán)系統(tǒng)?？冃Э己藘H僅是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，只是對績效管理前期工作的總結(jié)和評價，遠(yuǎn)非績效管理的全部，單單盯住績效考核，而不顧及后續(xù)管理提升，無異于“一葉障目不見泰山”。在績效考核中，上級和領(lǐng)導(dǎo)的角色是“裁判”，而在整個績效管理中，上級和領(lǐng)導(dǎo)的角色是“教練”，主要目的是通過領(lǐng)導(dǎo)者和干部職工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持干部職工完成工作任務(wù)，實現(xiàn)個人績效和組織整體績效共同提高的“雙贏”。

將績效考核等同于績效管理，稅務(wù)人員感覺考核就是要挑毛病，上下級之間、領(lǐng)導(dǎo)者與干部職工之間是對立的，組織氣氛緊張?？冃Э己俗兂缮霞?、領(lǐng)導(dǎo)者和專門機構(gòu)的工作，干部職工完全是被動的。過分地把干部職工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，個人改善績效的動力來自于利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕，考核成為個人更努力工作的“棍棒”。只是每年對下級部門和個人以往的績效進(jìn)行一兩次考核，而忽略對其產(chǎn)生績效行為過程的控制和督導(dǎo)。

4.績效測評體系的設(shè)計過于追求細(xì)化

（1）測評指標(biāo)不能突出重點。多數(shù)基層局指標(biāo)設(shè)計沿用了目標(biāo)管理的方法，按部門職能分配考評分?jǐn)?shù)，各科室均分配一定分值，指標(biāo)雖然比較全面，但是也正是因為過于全面而分不清主次，導(dǎo)致基層局工作起來很容易偏離稅務(wù)部門的戰(zhàn)略目標(biāo)。而與稅務(wù)部門實現(xiàn)戰(zhàn)略使命密切相關(guān)的收入工作（收入質(zhì)量、收入預(yù)測、收入分析）在占分比重中，征管、收入、納稅服務(wù)等核心業(yè)務(wù)占的總分比重較大，給這些核心業(yè)務(wù)提供保障的非核心業(yè)務(wù)工作分?jǐn)?shù)也占比重較大。由于大量的考核分值與稅務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)性不強，而且對短期目標(biāo)的關(guān)注明顯多于對長期目標(biāo)的關(guān)注，導(dǎo)致部分單位或個人為實現(xiàn)短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)，嚴(yán)重影響稅務(wù)工作的可持續(xù)發(fā)展。

（2）測評指標(biāo)不能體現(xiàn)問題導(dǎo)向?；鶎佣悇?wù)單位將一些容易實現(xiàn)的低目標(biāo)列入指標(biāo)，將一些具有挑戰(zhàn)精神的目標(biāo)排斥在外，一些扎實細(xì)致的工作被忽視，選擇“犧牲創(chuàng)新，少犯錯誤”的行事原則，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門相互拆臺，都想方設(shè)法從整體利益中為本部門多撈取好處。如對宣傳工作的考核指標(biāo)設(shè)定為媒體上發(fā)表文章的篇數(shù)。事實上，好的宣傳方式要針對受眾確定不同的宣傳方式、渠道，并且要根據(jù)結(jié)果來確定宣傳的效果。這種指標(biāo)設(shè)置的直接后果就是引導(dǎo)稅務(wù)干部做好了表面工作，但對于關(guān)鍵業(yè)務(wù)卻由于關(guān)注不夠而不能很好完成。在指標(biāo)設(shè)置時，多是日常工作指標(biāo)，比如“及時報送總結(jié)”，因而年度考核基層局很少有失分，最容易的失分的是突發(fā)事故之類。這類項目扣分雖然不多，但是在大家都沒失分的情況下，決定各單位績效成績的就是看這些突發(fā)事件，一個單位全年工作的再努力，一次車輛事故、一次信訪事件就足以讓這個單位在績效排名時墊底。

（3）考核指標(biāo)有時過于統(tǒng)一。由于同一省、同一市內(nèi)，不同地方在經(jīng)濟(jì)、稅源結(jié)構(gòu)和隊伍建設(shè)等諸多方面存在較大差異，不同地方在發(fā)展戰(zhàn)略方面需要有所區(qū)別，不應(yīng)該要求所有的地方都去追求相同的發(fā)展模式。但由于實際工作中用幾乎相同的指標(biāo)體系去對績效進(jìn)行評估，無法反映各地稅務(wù)機關(guān)實際努力的程度和真實績效，也使那些基礎(chǔ)薄弱的基層稅務(wù)單位容易流失努力的動力。

5.績效管理在推進(jìn)中缺乏足夠的溝通

（1）領(lǐng)導(dǎo)者沒有在績效管理中承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任。當(dāng)前基層稅務(wù)部門大都成立了績效考核管理辦公室，成為實施績效管理的主體部門，負(fù)責(zé)績效考核體系的制定、執(zhí)行、監(jiān)督和反饋。但是這一臨時性機構(gòu)不可能承擔(dān)績效管理的全部工作，必須充分發(fā)揮各級領(lǐng)導(dǎo)者在績效管理中的作用?；鶎佣悇?wù)機關(guān)職能管理部門本身就存在條塊分割現(xiàn)實情況，沒有領(lǐng)導(dǎo)者的親身參與，難以達(dá)成必要的合作與溝通。

（2）上下級之間、領(lǐng)導(dǎo)者與干部職工之間缺乏溝通。在不少基層稅務(wù)單位，績效管理還處于一種封閉或半封閉的狀態(tài)，下級單位和干部職工只知道考核結(jié)果，而不知道何種緣由導(dǎo)致這種結(jié)果，自始至終在績效管理過程中處于一種被動狀態(tài)，如履薄冰，每天想的不是如何把工作做得更好，如何提高自己的工作業(yè)績和工作技能，而是考慮如何免受規(guī)章的處罰，做任何事情都小心翼翼，失去了應(yīng)有的主動性和創(chuàng)造力。無論設(shè)計得多么完美的制度都無法順利推行于缺少溝通的團(tuán)隊，在實踐中也不存在放之四海而皆準(zhǔn)的績效考核制度。合理的溝通能夠及時排除績效管理過程中的障礙，最大程度地提高組織整體績效，同時也能提高被考核者的參與積極性，減少考核過程中的阻力。

（3）在制定年度計劃時，缺乏績效協(xié)議精神。有的基層國稅部門認(rèn)為沒有必要對管理全過程進(jìn)行平等協(xié)商，上級單方面將指標(biāo)強加給下級。實際上，績效協(xié)議應(yīng)該具有雙向約束力，不僅僅是對下級約束，如沒有實現(xiàn)目標(biāo)，下級就要挨板子，對上級也有約束——如果因為不當(dāng)?shù)母深A(yù)，或沒有提供足夠的資源，那沒有完成目標(biāo)首先是上級的問題。

6.績效評估結(jié)果運用不夠到位

基層稅務(wù)機關(guān)在績效評估結(jié)果運用上容易出現(xiàn)兩個極端：一是將評估結(jié)果束之高閣，與獎懲、行政問責(zé)和改進(jìn)自身建設(shè)完全脫節(jié)。二是在評估結(jié)果的運用上急功近利，不分場合地一味使用“一票否決”和“末位淘汰”。主要表現(xiàn)在：（1）對績效評估結(jié)果的利用存在形式化、走過場的不良現(xiàn)象。評估結(jié)果出來了，但往往是評完了事，績效評估結(jié)果的運用往往流于形式。由于缺乏監(jiān)督機制，評估對象并不會自覺的圍繞評估去做工作，最后成了為評估而評估的局面，使得績效評估失去價值。（2）沒有科學(xué)的獎懲制度，績效評估結(jié)果與評估對象利益脫鉤。由于沒有根據(jù)績效評估結(jié)果將部門的績效與部門下一年度的預(yù)算掛鉤、與領(lǐng)導(dǎo)的政績掛鉤、與公務(wù)員的薪酬和職位變動掛鉤，使得評估對象產(chǎn)生了這樣的認(rèn)識，“評與不評一個樣，評好評壞一個樣”，導(dǎo)致評估對象失去了主動利用評估結(jié)果去提高自身績效的驅(qū)動力。（3）信息公開制、反饋機制、申訴機制等相關(guān)配套機制的缺失。將會直接影響績效評估結(jié)果的客觀公正，難以促使績效評估結(jié)果順利得到評估對象的利用。（4）績效評估結(jié)果的運用存在短視問題。大多數(shù)情況下對結(jié)果的運用只注重獎懲，卻很少把績效評估結(jié)果運用于推動管理體制改革，實現(xiàn)組織優(yōu)化以提高組織能力。也很少把績效評估結(jié)果跟公務(wù)員的培訓(xùn)、再學(xué)習(xí)相互掛鉤，進(jìn)一步提高公務(wù)員的業(yè)務(wù)能力和服務(wù)水平。

二、改進(jìn)基層國稅機關(guān)績效管理的有效方法與具體措施

1.深刻把握績效管理的精髓

（1）績效管理的思想精髓就是以人為本。必須強調(diào)對人性的理解和尊重，視稅務(wù)人員為組織最寶貴的資源，用科學(xué)的、人性的方式尊重稅務(wù)人員的人格和選擇，關(guān)心他們的需求，幫助他們自我完善、實現(xiàn)目標(biāo)和價值，調(diào)動稅務(wù)人員工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性?？冃Ч芾淼谋举|(zhì)是激勵、引導(dǎo)人們?nèi)崿F(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。心理實驗表明，人在對事物認(rèn)同、贊許和精神狀態(tài)良好的情形下，在行為上就會合作、支持并主動參與，反之，他將反對、阻擾、甚至倒行逆施，即使在巨大的壓力下他只是消極被動地服從。應(yīng)該培育“工作的報酬是工作”的文化理念。如果你干了件受到好評的工作，下次你還可以再干更好、更有意思的工作。以人為本也不是軟弱管理，對于人浮于事的狀況，針對正向激勵不起作用的事情，推進(jìn)績效管理有必要專門研究“精兵簡政”問題。

（2）方法上要準(zhǔn)確定位績效管理。在推進(jìn)績效管理過程中，遇到過矛盾和問題，不能回避、不能退縮，而要勇于面對、堅持不懈、持之以恒地把這項工作推進(jìn)好，不因存有爭議或矛盾而放棄，不因取得成效而懈怠。同時，也不能把績效管理看成包治百病的靈丹妙藥，忽視其他系統(tǒng)的建設(shè)?？冃Ч芾硇枰S多其他管理系統(tǒng)的協(xié)同，如它需要清晰的發(fā)展戰(zhàn)略體系、明確的組織職責(zé)體系、良好的激勵機制、健康的文化體系等，否則，績效管理體系的作用會大打折扣。稅務(wù)系統(tǒng)績效管理的實踐與探討，考核指標(biāo)也經(jīng)過多次大的升級改進(jìn)。經(jīng)過實踐檢驗的好制度、好做法要繼續(xù)發(fā)揚，具體的考核指標(biāo)、內(nèi)容、方法也需要不斷地調(diào)整，要勇于突破、敢于自我否定，力求在不斷的探索創(chuàng)新、完善過程中，將績效管理變得更全面、更科學(xué)、更公正，更加具有生機和活力。

2.持續(xù)完善績效戰(zhàn)略規(guī)劃

（1）明確組織的戰(zhàn)略使命、總體目標(biāo)，對自身優(yōu)勢和劣勢、外部挑戰(zhàn)和機遇進(jìn)行評估。在此基礎(chǔ)上制定長期發(fā)展目標(biāo)，有效配置各種資源，有可能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在稅務(wù)部門績效管理中樹立戰(zhàn)略導(dǎo)向，各級稅務(wù)機關(guān)通過自覺樹立大局觀念和整體意識，在設(shè)定績效目標(biāo)時兼顧短期利益與長期利益、局部利益與整體利益，堅決避免竭澤而漁、只顧眼前的短期行為，有效解決不同部門之間惡性競爭、盲目攀比、職能交叉、推諉扯皮的問題。

（2）重視對學(xué)習(xí)創(chuàng)新、稅務(wù)組織長期利益和長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ脑u價。稅務(wù)產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)，將日益取決于干部職工職業(yè)化技能的提高、先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。組織戰(zhàn)略是組織使命的具體化和對長遠(yuǎn)目標(biāo)發(fā)展的一種規(guī)劃，如果只重視對短期任務(wù)結(jié)果的評價，勢必助長被考核者的短期效應(yīng)與近視眼光，這對于稅收事業(yè)的長期發(fā)展是有害的。因此，績效管理必然要關(guān)注稅收工作的長期利益需求與發(fā)展?jié)摿?，保證被考核者對戰(zhàn)略問題的關(guān)心。

3.重視全面推動績效溝通

（1）全面而有效地績效溝通，突出公眾溝通層次的共性。既包括內(nèi)部溝通，還包括稅務(wù)部門與公眾的溝通。稅務(wù)部門與公眾間的信息交流與溝通包括兩個方面：一是稅務(wù)部門向公眾傳遞與反饋諸如機構(gòu)的組成、職能、政策與法規(guī)、辦事規(guī)程、重大決策過程等信息；二是公眾向稅務(wù)部門傳遞與反饋諸如服務(wù)質(zhì)量、種類要求以及服務(wù)滿意度等信息。

（2）要做到全面績效溝通，突出雙向溝通方式的個性。一是在制定目標(biāo)時要全面溝通，這既包括績效目標(biāo)本身，也包括實現(xiàn)績效目標(biāo)所需的支撐內(nèi)容；二是在績效實施過程中要特別注重溝通，這包括工作的進(jìn)展情況、工作中出現(xiàn)的問題以及目標(biāo)實施需采取的方法、措施等的溝通；三是在績效反饋環(huán)節(jié)要進(jìn)行全面溝通，這主要包括對評估結(jié)果的說明、對部屬目標(biāo)完成情況的說明以及對未完成目標(biāo)所進(jìn)行的原因分析等等；四是績效改進(jìn)溝通，這主要是針對不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)完成方式或工作人員自身的欠缺之處。在績效改進(jìn)溝通中，領(lǐng)導(dǎo)者不但要與下屬進(jìn)行雙向溝通，同時領(lǐng)導(dǎo)者也要注意進(jìn)行跟進(jìn)監(jiān)督。

4.確立“結(jié)果導(dǎo)向”的績效評估指標(biāo)體系

（1）用“結(jié)果導(dǎo)向”對過去在績效評估中過分強調(diào)“投入指標(biāo)”、“過程指標(biāo)”以及“產(chǎn)出指標(biāo)”進(jìn)行糾偏?！敖Y(jié)果導(dǎo)向”強調(diào)績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)要以最終的服務(wù)效果和社會效益為導(dǎo)向?！敖Y(jié)果導(dǎo)向”本身并不排斥“過程”、“能力”等指標(biāo)。在關(guān)注組織履行職責(zé)的最終效果前提下，關(guān)注必要的創(chuàng)新能力、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、行動計劃等能力類和過程類指標(biāo)。

（2）用關(guān)鍵績效指標(biāo)對過去目標(biāo)管理式的面面俱到、事無巨細(xì)的指標(biāo)設(shè)計進(jìn)行糾偏?？冃е笜?biāo)應(yīng)分出評價層次，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)?？冃Э己吮仨氁獜目冃卣髦卸ㄐ猿鲫P(guān)鍵成功因素，然后再去發(fā)現(xiàn)哪些指標(biāo)能有效監(jiān)測這些定性因素，從而確立有效量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

（3）應(yīng)更多關(guān)注組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，以此為出發(fā)點設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)。將分散至各科室的考核指標(biāo)進(jìn)行整合，提高核心業(yè)務(wù)、核心指標(biāo)的權(quán)重，防止部門利益影響組織戰(zhàn)略使命的完成。指標(biāo)設(shè)置還要樹立問題導(dǎo)向，將上一期績效計劃與實際績效進(jìn)行對比分析，找出問題關(guān)鍵，將其作為關(guān)注重點納入下一期評估體系。

5.改善績效考核結(jié)果的利用與反饋

建立并完善績效診斷機制，不能就分?jǐn)?shù)論分?jǐn)?shù)，還要透過分?jǐn)?shù)找問題，找準(zhǔn)問題想對策。在結(jié)果運用上，一方面績效考核的結(jié)果與工資待遇、評優(yōu)、職務(wù)升遷等掛鉤，進(jìn)而充分調(diào)動工作人員的主動性、積極性和創(chuàng)造性；另一方面，要將考核結(jié)果及時反饋給被考核者，使其獲得具有建設(shè)性和針對性的指導(dǎo)，并以此為依據(jù)做出相應(yīng)的改進(jìn)。還要建立績效申訴機制，在考核者和被考核者對評價報告存有爭議時，兩方應(yīng)有一個公平的溝通平臺，以保障評價順利進(jìn)行，同時，績效申訴本身也是下級對上級的一個考核辦法，可改變下評一級的僵化評價方法。而績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)缺一不可、往復(fù)循環(huán)?？冃Ч芾碛行У貙⒍悇?wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)和個人目標(biāo)結(jié)合起來，實現(xiàn)稅務(wù)部門和個人發(fā)展的“雙贏”?？冃Ч芾淼闹埸c是“績效”，每個領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅是干部職工績效表現(xiàn)的“評價者”，更都應(yīng)該成為干部職工績效提高的有效“推動者”。

三、稅務(wù)機關(guān)績效管理結(jié)果特點分析及運用方法

1.績效管理結(jié)果運用方法的特點分析

結(jié)果運用方法有以下幾個特點：一是范圍較為狹窄。主要用于組織和領(lǐng)導(dǎo)班子、領(lǐng)導(dǎo)干部年度評價，沒有納入所有稅務(wù)干部的考評評價。二是缺乏績效改進(jìn)。組織和個人都應(yīng)對照結(jié)果反饋信息，深入分析自身存在的問題和不足，詳細(xì)制定改進(jìn)計劃，持續(xù)提升工作績效。三是獎懲力度不大。應(yīng)將考評結(jié)果真正與經(jīng)濟(jì)待遇、政治待遇掛鉤，作為激勵的依據(jù)，真實體現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下”和“多勞多得、少勞少得、不勞不得”。

績效管理注重的是過程而不是目的，關(guān)鍵在于結(jié)果的運用。如果運用方式不當(dāng)，必然使整體績效管理流于形式，即便搞得“轟轟烈烈”，卻也難逃“花瓶般擺設(shè)”的命運，更重要的是各級各部門大量的心血和汗水被浪費、行政效能沒有得到真正提升。究其原因，主要有：

（1）思想認(rèn)識層面上缺乏站位不高的狀態(tài)。受運行多年的傳統(tǒng)方式進(jìn)行的行政機關(guān)考評工作影響，個別領(lǐng)導(dǎo)層面認(rèn)為目前推行的績效管理仍是目標(biāo)考評的翻版，最終無非是獎優(yōu)罰劣，除了對單位排名較為重視以外，對稅務(wù)干部的績效和個人價值的實現(xiàn)并不重視。往往“就指標(biāo)論指標(biāo)”，指標(biāo)完成與稅收工作“兩張皮”，與稅收事業(yè)發(fā)展大局不沾邊。在這種錯誤認(rèn)識下，容易在工作中違背本應(yīng)遵循的原則，稅務(wù)干部則會懼怕、逃避和拒絕融入績效管理，從而帶來不應(yīng)有的管理矛盾，最終會影響到隊伍士氣和戰(zhàn)略實現(xiàn)。這種錯誤認(rèn)識的主要原因在于管理者沒有明確績效管理的最終目的，也就談不上對績效管理結(jié)果的合理有效運用。

（2）績效管理結(jié)果缺乏反饋溝通和持續(xù)改進(jìn)?？冃Ч芾碇?，部分單位只重視結(jié)果的實現(xiàn)而忽視了結(jié)果的正確處理。認(rèn)為得到績效分?jǐn)?shù)就算是績效管理結(jié)束了，或是僅僅公布一下考評結(jié)果，沒有任何后續(xù)措施，大家齊心協(xié)力、辛苦努力得到的結(jié)果無任何用武之地。這主要是由于沒有建立一個良好的溝通和反饋機制，或者說是廣大考評者和被考評者認(rèn)為沒有溝通反饋的必要性，或者認(rèn)為考評結(jié)果與干部進(jìn)行溝通太麻煩等原因。這就造成了在績效管理過程中，考評者和被考評者沒有進(jìn)行良好的反饋溝通，僅是為了完成考評而考評。導(dǎo)致很多工作上存在的問題、溝通上存在的問題仍然沒有通過反饋來解決。由于反饋溝通的不足，對績效改進(jìn)沒有起到較大的作用，更談不上完成績效管理的目的——讓廣大干部發(fā)現(xiàn)自己的不足，然后在單位的幫助及自己的努力下，去改善和改進(jìn)工作。

（3）績效管理過程中出現(xiàn)的問題導(dǎo)致考評結(jié)果無法運用?？荚u的過程就是比較的過程，是搜集信息與考評標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行客觀對比的過程。由于在考評的過程中存在以下問題，使得考評結(jié)果不準(zhǔn)確，或者產(chǎn)生了偏差。如一直被評價為“工作出色”的部門，其工作成績大家有目共睹，但是考評結(jié)果反而不如其他被認(rèn)為是“表現(xiàn)一般”的部門。“干得越多、扣得越多”的現(xiàn)象沒有得到根本改變。再如“老好人”現(xiàn)象：對于一些主觀衡量占主導(dǎo)的指標(biāo)，大家都能得分，沒有幾個被扣分，彼此沒有任何差異。這就要看績效管理考評標(biāo)準(zhǔn)的制定科學(xué)與否。考評指標(biāo)設(shè)置既要嚴(yán)謹(jǐn)，又要具體，盡量避免難以衡量和不同的理解，內(nèi)容還需完整，要能正確評價單位和個人的真實工作績效。要杜絕主觀隨意性，保證績效管理的公正性與有效性。如果考評結(jié)果不符合實際，也就無法正確地運用結(jié)果。

（4）績效管理結(jié)果沒有與薪酬、晉升和培訓(xùn)相掛鉤。這是目前制約稅務(wù)機關(guān)績效管理成效的一個至關(guān)重要的因素，也是核心工作所在。在企業(yè)人力資源管理中，績效考評對于人員的培訓(xùn)與發(fā)展，薪酬調(diào)整和晉升調(diào)崗，都具有非常重要的參考價值，是進(jìn)行人事決策的基礎(chǔ)。但是在行政機關(guān)，體制機制影響和長期以來的思維定勢，成為績效管理真正有效的巨大鴻溝。這在一定程度上挫傷了廣大稅務(wù)干部扎實開展績效管理的積極性。公務(wù)員“鐵飯碗”和“能上不能下、能進(jìn)不能出”的格局很難被打破。久而久之，績效管理工作就會流于形式，導(dǎo)致了廣大干部對待績效管理的積極性不高，甚至有抵觸情緒。

2.績效管理結(jié)果的運用方法及評價依據(jù)

績效管理是一個閉合的循環(huán)管理系統(tǒng)，包括績效計劃、過程管理、績效考評以及結(jié)果運用四個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾斫Y(jié)果運用是其中一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是績效管理產(chǎn)出效益的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)該包括績效改進(jìn)以及其他人力資源管理環(huán)節(jié)的應(yīng)用。

（1）作為機關(guān)單位績效評價的依據(jù)?，F(xiàn)行的運用年度績效考評結(jié)果對單位評先評優(yōu)的做法還應(yīng)堅持，但也應(yīng)進(jìn)一步完善改進(jìn)。有學(xué)者指出運用績效管理結(jié)果要避免兩個極端：一是將考評結(jié)果束之高閣，與獎懲、行政問責(zé)和改進(jìn)政府自身建設(shè)完全脫節(jié)。二是在考評結(jié)果的運用上急功近利，不分場合地一味使用“一票否決”和“末位淘汰”。既要將組織目標(biāo)與實現(xiàn)稅收現(xiàn)代化目標(biāo)接軌，促進(jìn)稅收事業(yè)科學(xué)高位發(fā)展，又要避免盲目地打擊后進(jìn)，最終目的還是要共同進(jìn)步，實現(xiàn)稅收現(xiàn)代化征程中的整體發(fā)展，“一個都不能掉隊”。

（2）作為定期溝通改進(jìn)績效的依據(jù)?？冃Ч芾碜钪苯幽康氖翘岣呓M織和個人的工作績效，考評結(jié)果最突出的運用就表現(xiàn)在績效改進(jìn)中。要突出“問題導(dǎo)向”，堅持從制約稅收事業(yè)科學(xué)發(fā)展的瓶頸和暴露的突出問題出發(fā)，用好績效管理的倒逼機制，追根求源，對癥下藥，有效發(fā)揮績效杠桿“撬動”作用。除了組織績效的持續(xù)改進(jìn)外，還應(yīng)關(guān)注稅務(wù)干部工作能力的不斷提高以及待續(xù)的績效改進(jìn)，不斷提高稅務(wù)干部的素質(zhì)能力。這應(yīng)作為稅務(wù)機關(guān)績效管理的根本目的。

（3）作為衡量干部崗位績效的依據(jù)?？冃Ч芾斫Y(jié)果可以幫助上級在執(zhí)行管理過程中，依據(jù)不同對象的具體情況采用不同程度的強化行為、激勵與指導(dǎo)。讓稅務(wù)干部的績效朝著組織確定的方向發(fā)展，從而達(dá)到符合預(yù)期的行為發(fā)生或者增加出現(xiàn)的頻率或者減少、消除不期望行為。若在年度考核中連續(xù)兩年被確定為不稱職，或干部本身態(tài)度不端正，不勝任現(xiàn)職工作，又不接受其他安排的，按照《公務(wù)員法》相關(guān)條款考慮將其辭退則，切實增強稅務(wù)干部的競爭意識與危機感。

（4）作為績效工資調(diào)整和獎勵浮動的依據(jù)。需要圍繞績效管理制定薪酬配套措施，自上而下深化稅務(wù)機關(guān)干部工資和津補貼制度改革，除了基本工資外，設(shè)置一定數(shù)額的績效工資，直接與干部個人業(yè)績相掛鉤，作為稅務(wù)公務(wù)員“五類三級十五檔”重要考核指標(biāo)之一，通過績效成果為薪資調(diào)整提供依據(jù)，增強薪酬的激勵效果，真正體現(xiàn)多勞多得、“干好干壞不一樣”。

（5）作為發(fā)掘教育培訓(xùn)需求和人才培養(yǎng)的依據(jù)?？冃Ч芾斫Y(jié)果可以作為開展教育培訓(xùn)工作針對性和有效性的判斷依據(jù)。干部績效不佳的原因往往在于知識、技能或能力方面出現(xiàn)了“瓶頸”。單位可以能過績效考評結(jié)果及時認(rèn)識到這種需求，組織干部參加培訓(xùn)或者接受再教育。培訓(xùn)是一把雙刃劍，盲目開展培訓(xùn)，對干部能力的提高沒有什么效率，對于組織的發(fā)展也沒什么效率，但績效考評結(jié)果可以有效地克服盲目培訓(xùn)。

綜上所述，結(jié)果運用作為績效管理的重要環(huán)節(jié)，運用得是否科學(xué)、合理，直接決定了稅務(wù)機關(guān)績效管理工作的成敗。因此，各級稅務(wù)機關(guān)必須高度重視績效管理結(jié)果的運用，不但要著力促進(jìn)組織績效的不斷提升，更要提高廣大稅務(wù)干部的積極性，培養(yǎng)干部對稅收工作的歸屬感、責(zé)任感和向心力，使績效突出的單位和個人體現(xiàn)價值、贏得地位，保持績效管理良性循環(huán)，使稅務(wù)機關(guān)和稅務(wù)干部的績效成績與個人成長實現(xiàn)“雙贏”。

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