“中國制造2025”實施的切入點與架構

王欽+張隺

摘要：在德國“工業(yè)4.0”戰(zhàn)略和美國“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”戰(zhàn)略之后，中國推出了“中國制造2025”。與美、德等發(fā)達國家相比，中國制造業(yè)的技術基礎和創(chuàng)新能力較弱，但在用戶知識獲取和吸引用戶參與方面具備獨特優(yōu)勢，如何有效發(fā)揮獨特優(yōu)勢成為“中國制造2025”落地破題的關鍵。實施“中國制造2025”，實現(xiàn)制造能力的智能化升級，不僅要在技術層面進行追趕，還需要對背后的管理方式和資源配置機制進行變革。要求企業(yè)以用戶驅動為切入點，真正以用戶需求來驅動智能制造體系的建設，同時在體系架構上構建內(nèi)外融合的智能制造生態(tài)圈。為了進一步加快“中國制造2025”的實施和落地，政府部門需要加強自上而下和自下而上相結合的推進機制等方面的工作。

關鍵詞：中國制造2025;實施路徑;切入點;架構;政策建議

中圖分類號：F424.6文獻標識碼：A文章編號：1003-0751（2015）10-0032-06

一、“中國制造2025”、德國“工業(yè)4.0”以及

美國“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”之比較“中國制造2025”、德國“工業(yè)4.0”、美國“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”，三個概念雖然名稱不同，但基本理念是一致的，就是通過CPS（Cyber-Physical System，信息物理系統(tǒng)）融合原子和比特，形成一個高度柔性、個性化、數(shù)字化的智能制造體系。美、德兩國各有不同優(yōu)勢，總體來說在技術水平上是領先于中國的。與這兩個國家相比，中國制造業(yè)基礎相對薄弱，但在某些方面也具備獨特的優(yōu)勢。

1.德國“工業(yè)4.0”

2013年4月，由德國政府、產(chǎn)業(yè)界和學術界共同設立的“工業(yè)4.0平臺”，向德國政府提交了《保障德國制造業(yè)的未來——關于實施工業(yè)4.0戰(zhàn)略的建議》的報告。該報告的主要目的在于，在新的技術革命帶來的變革潮流中，保持德國制造業(yè)在全球市場的競爭優(yōu)勢。工業(yè)4.0包括兩大主題：智能工廠和智能生產(chǎn)。智能工廠研究智能生產(chǎn)系統(tǒng)和網(wǎng)絡化、分布化生產(chǎn)的實現(xiàn)。智能生產(chǎn)主要研究人機互動、智能物流管理以及先進技術在生產(chǎn)過程中的應用問題。工業(yè)4.0的核心即通過CPS技術實現(xiàn)人、設備和產(chǎn)品間的實時互聯(lián)，以構建高柔性和個性化的智能制造能力。德國關于實施工業(yè)4.0戰(zhàn)略的建議提出，工業(yè)4.0戰(zhàn)略包含雙重策略：使德國成為智能制造技術的主要供應商和CPS技術及產(chǎn)品的領先市場。

2.美國“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”

金融危機之后，美國政府將發(fā)展先進制造業(yè)提升到國家戰(zhàn)略的高度，希望以新的生產(chǎn)方式重振制造業(yè)。在美國政府先后推出“先進制造伙伴計劃”“先進制造業(yè)國家戰(zhàn)略計劃”和“國家制造業(yè)創(chuàng)新網(wǎng)絡計劃”之后，通用電氣公司第一次提出了“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的概念?！肮I(yè)互聯(lián)網(wǎng)”采取開放成員體制，致力于構建一個能夠使各個廠商設備實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享的通用標準?！肮I(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的目的在于，利用互聯(lián)技術激活傳統(tǒng)工業(yè)過程，實現(xiàn)原子制造能力和比特制造能力的融合。這一通用標準的建立，將幫助軟硬件開發(fā)商創(chuàng)造與物聯(lián)網(wǎng)完全兼容的產(chǎn)品，以數(shù)據(jù)整合實體，通過互聯(lián)網(wǎng)激活傳統(tǒng)制造業(yè)，推動整個美國工業(yè)體系的效率提升。

3.“中國制造2025”

早在2002年，中國就提出了“以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進信息化，走新型工業(yè)化道路”的“兩化融合”方針。2015年5月，國務院正式公布《中國制造2025》，作為中國版的工業(yè)4.0發(fā)展規(guī)劃?！吨袊圃?025》明確提出，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革與中國加快轉變經(jīng)濟發(fā)展方式形成歷史性交匯，國際產(chǎn)業(yè)分工格局正在重塑。中國必須抓住這一重大歷史機遇，實施制造強國戰(zhàn)略，力爭成為引領世界制造業(yè)發(fā)展的制造強國?！吨袊圃?025》明確提出，要“加快推動新一代信息技術與制造技術融合發(fā)展，把智能制造作為兩化深度融合的主攻方向;著力發(fā)展智能裝備和智能產(chǎn)品，推進生產(chǎn)過程智能化，培育新型生產(chǎn)方式，全面提升企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、管理和服務的智能化水平”。

4.相關戰(zhàn)略之異同比較

無論是德國“工業(yè)4.0”、美國“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”還是中國的“中國制造2025”，從最終目的上來說，都是一致的，即借助新工業(yè)革命帶來的寶貴機遇，實現(xiàn)本國制造業(yè)的智能化升級，而且成為新的制造業(yè)標準的制定者。目前，在智能制造的國際標準方面，主要是德、美兩國之間在競爭。雖然目標相似，但從實現(xiàn)路徑上來說，德、美兩國各有側重。

德國制造業(yè)發(fā)達，其工藝水平一直處于世界領先水平。但是，在與工業(yè)4.0密切相關的信息技術、通訊技術等方面，德國并不具備優(yōu)勢。①因此，德國的工業(yè)4.0戰(zhàn)略立足于先進的制造和研發(fā)能力，通過融合信息技術實現(xiàn)制造業(yè)的智能化變革。與德國不同，美國在制造業(yè)的“硬”能力上不具備優(yōu)勢，但是在信息技術方面的“軟”實力位居世界前列。因此，美國的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，更強調(diào)通過互聯(lián)激活傳統(tǒng)工業(yè)，發(fā)揮數(shù)據(jù)的力量以實現(xiàn)原子制造和比特制造的融合。

與德、美兩國相比，中國在增強智能制造能力、落地“中國制造2025”戰(zhàn)略的道路上，存在更多的障礙。一方面，中國制造業(yè)企業(yè)信息化水平普遍偏低，創(chuàng)新能力不足，在制造業(yè)國際標準的制定上長期處于“聽眾”地位。②另一方面，德、美等發(fā)達國家制造業(yè)的智能化升級，建立在按照順序依次經(jīng)歷了前三次工業(yè)革命的基礎之上，頗有水到渠成的意味。而中國制造業(yè)的3.0階段還沒有進入成熟期，甚至有些工業(yè)部門仍然處于2.0階段。

雖然技術能力上與世界一流水平還有一定的差距，但中國企業(yè)也具備獨特的優(yōu)勢：國內(nèi)市場增長迅速、潛力巨大。美、德兩國的工業(yè)化戰(zhàn)略瞄準國際市場，無法回避本地化的問題。中國企業(yè)面對一個巨大且熟悉的市場，對用戶的了解，是實現(xiàn)“中國制造2025”落地的獨特優(yōu)勢。在這種情況下，中國企業(yè)要實現(xiàn)制造能力的智能化升級，就必須走出與美、德兩國不同的道路。

二、“中國制造2025”背后的管理變革

經(jīng)過前三次工業(yè)革命，我們在制造“原子產(chǎn)品”和“比特產(chǎn)品”方面，都已經(jīng)積累了大量的知識。遺憾的是，這些知識就像兩個分裂開來的大陸，“原子知識”只被用來制造原子產(chǎn)品，而“比特知識”也只應用在創(chuàng)造比特產(chǎn)品方面。工業(yè)4.0提供了一個將這兩個分裂的大陸連為一體、重塑一個更為廣闊的世界的新機會。工業(yè)4.0強調(diào)將互聯(lián)網(wǎng)視為“底層技術”，強調(diào)虛實融合基礎上的生產(chǎn)過程智能化，以及商業(yè)模式的創(chuàng)新。對于中國的制造企業(yè)來說，新工業(yè)革命帶來的不只是技術基礎和生產(chǎn)組織方式的變化，更深層次的是制度、管理方式和社會資源配置機制的變革。工業(yè)4.0本質上是在移動互聯(lián)、云計算、3D打印等先進技術基礎之上的組織管理體系的重塑。CPS帶來的智能生產(chǎn)環(huán)境及其背后更為關鍵的“人—機—物”的互聯(lián)，意味著企業(yè)與用戶正在以全新的方式實現(xiàn)價值的共創(chuàng)。面對“互聯(lián)”與“融合”的新情境，管理者必須以全新的管理思維思考資源組合問題。

1.重塑戰(zhàn)略思維：從一體化走向生態(tài)圈

如今，企業(yè)面臨的環(huán)境以易變性（volatility）、不確定性（uncertainty）、復雜性（complexity）和模糊性（ambiguity）為突出特征。在前三次工業(yè)革命中逐步成型的、通過一體化構建的企業(yè)邊界，不再是保護企業(yè)的城墻，反而更像是限制企業(yè)的牢籠。工業(yè)4.0所要構建的，是一個高度靈活、個性化、數(shù)字化的智能制造模式?；ヂ?lián)和虛擬技術的應用，將產(chǎn)品制造從規(guī)模效應的地域局限之中解放出來。更快、更好地滿足用戶的個性化需求，將是智能制造時代競爭優(yōu)勢的核心來源。承接智能制造的互聯(lián)工廠，不是一套流水線或者一個車間，而是一個涵蓋設計、采購、制造、營銷和服務的全流程生態(tài)圈，是一種滿足用戶需求的體系和能力。放開企業(yè)邊界，以生態(tài)圈思維重塑企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與用戶、企業(yè)內(nèi)部各層級以及企業(yè)與員工之間的關系，將最優(yōu)質的資源接引到自己的智能制造終端上，才能快速滿足用戶需求。

2.重塑生產(chǎn)方式：從大規(guī)模制造走向定制化

用戶總是希望盡可能少地作出選擇，因為選擇需要消耗時間和精力。大規(guī)模制造時代，顧客只能在企業(yè)提供的產(chǎn)品中進行有限的選擇，付出的成本只能換來一個“最接近”用戶需求的產(chǎn)品。定制化制造時代，用戶與企業(yè)之間的地位與角色將發(fā)生變化。用戶不再局限于企業(yè)提供的選項，可以期望企業(yè)提供能夠真正滿足自身需求的產(chǎn)品。對于企業(yè)來說，智能制造不僅意味著有能力為每一名顧客提供定制化產(chǎn)品，而且意味著有能力發(fā)現(xiàn)并滿足每一名用戶的需求，才能保證自己的生存。在定制化生產(chǎn)中，用戶是產(chǎn)品的購買者和使用者，更是產(chǎn)品的發(fā)起者和設計者。工業(yè)4.0為企業(yè)提供了真正了解用戶需求的渠道，也將產(chǎn)品差異化的競爭上升為對用戶選擇權的競爭。誰能最快、最準確地滿足用戶的需求，在最少的選擇成本下為用戶創(chuàng)造最高的價值，誰就能獲得用戶的選擇，從而在競爭中獲得領先。

3.重塑組織流程：從串聯(lián)走向并聯(lián)

傳統(tǒng)的前后串聯(lián)式組織流程與大規(guī)模制造的生產(chǎn)方式密不可分。當產(chǎn)品設計完全由企業(yè)“摸黑”進行時，整個生產(chǎn)流程的每一個環(huán)節(jié)都是為上一環(huán)節(jié)服務的，唯一目標就是將設計圖紙轉化成實際產(chǎn)品，再推送到顧客面前。定制化的生產(chǎn)方式，企業(yè)作為顧客滿足自身需求的智能化工具，全流程都是為顧客提供服務的。傳統(tǒng)的串聯(lián)式組織流程無法滿足顧客全面接觸的需求，必須向并聯(lián)式的組織流程轉變。企業(yè)的能力就像是積木，為了滿足顧客需求，需要哪些積木就把哪些積木組合起來，顧客可以接觸到每一塊積木并最終搭建出自己想要的功能。

4.重塑組織結構：從金字塔走向平臺

傳統(tǒng)的金字塔型組織結構下，企業(yè)就像一臺大型精密儀器，為了高效安全運轉，必須用層層下達的各種命令和規(guī)定來保證每一名員工處于正確的位置、做正確的事。在工業(yè)4.0的情境下，企業(yè)的任務不再是“做正確的事”，而是“做顧客需要的事”。隨著從串聯(lián)到并聯(lián)的轉變，企業(yè)中的每個人都要直接面對用戶，直接向用戶負責。企業(yè)從一個輸出產(chǎn)品的“黑箱”，展開成為一個能夠滿足用戶獨特需求的服務提供平臺。企業(yè)在大規(guī)模制造時代積累下來的能力和知識，在定制化時代，成為平臺上供用戶選擇的工具，企業(yè)以幫助用戶滿足需求的方式，實現(xiàn)與用戶的價值共創(chuàng)。

三、實施“中國制造2025”的切入點選擇

1.切入點選擇：用戶驅動

如前所述，智能制造體系是以互聯(lián)工廠為基礎的全流程生態(tài)圈。互聯(lián)工廠只是智能制造的最終承載環(huán)節(jié)，而非智能制造本身。搭建一個真正的智能制造體系的核心，不是智能工廠，而是用戶。傳統(tǒng)的管理學框架中更多討論的是管理者—被管理者關系，用戶只是外界環(huán)境中對企業(yè)產(chǎn)生作用的影響因素之一，甚至不是最重要的因素，用戶并不直接進入到管理者的視野中。Adner & Kapoor提出，戰(zhàn)略研究總是將“知識創(chuàng)造”問題放在一邊，過多考慮既有資源，靜態(tài)思考“價值創(chuàng)造”，忽視了更廣闊范圍的資源，包括來自用戶的資源。③Boudreau和Lakhani也認為獨創(chuàng)新不如眾創(chuàng)新，用戶才是創(chuàng)新的來源。④Sawhney等指出，互聯(lián)網(wǎng)提供了基于網(wǎng)絡的原型、虛擬產(chǎn)品測試和虛擬市場測試等多種方式，使企業(yè)可以將用戶的集體智慧融入創(chuàng)新過程之中。⑤隨著工業(yè)4.0的落地，“制造”不再是由企業(yè)單獨完成，“制造”的社會屬性在逐步放大。定制化的生產(chǎn)要求用戶從產(chǎn)品和服務的被動接受者轉變?yōu)橹鲃訁⑴c者，用戶不僅要進入企業(yè)的業(yè)務流程，甚至要成為提供產(chǎn)品和服務的一部分。

雖然“以用戶為中心”已經(jīng)不算是一個新鮮的理念，但多年來大部分企業(yè)只是“表現(xiàn)出”以用戶為中心，本質上仍秉持以企業(yè)自身為本的觀念。如對用戶需求的調(diào)查，過去的做法是通過問卷調(diào)查，讓用戶從設計好的選項之中進行挑選，企業(yè)再據(jù)此改進產(chǎn)品和服務。用戶擁有的是表面上的選擇權和決定權，企業(yè)與用戶的溝通本質上仍然是單向的、以企業(yè)為中心的。不難想象，這種徒具其表的用戶交互，無法獲得多少有用的知識。企業(yè)在大力進行技術創(chuàng)新和成本創(chuàng)新的時候，卻從未思考過這種創(chuàng)新到底是用戶需要的，還是企業(yè)自己需要的。智能制造時代，這種以企業(yè)為本的觀念將難以生存，個性化定制要求企業(yè)真正理解用戶。

與發(fā)達國家相比，中國企業(yè)在智能制造的技術基礎方面存在明顯差距。這一差距只能在推進“中國制造2025”的過程中進行彌補，而不能再按部就班地等待“工業(yè)3.0”的普及與成熟。幸運的是，中國國內(nèi)市場廣大，中國企業(yè)在獲取用戶知識、吸引用戶參與方面與發(fā)達國家相比，具備一定的優(yōu)勢。例如，在智能手機領域，中國廠商雖然在技術上不比Apple、三星更為領先，但對細分市場的用戶需求更為了解，同時也在積極地將用戶吸引到產(chǎn)品的研發(fā)過程之中，因此在競爭上并未落于下風。同樣的，中國企業(yè)智能制造體系的搭建，必須要以用戶為切入點、以用戶需求為核心進行驅動。

2.案例：海爾集團的“用戶零距離”

海爾集團自2012年起進行網(wǎng)絡化變革，已經(jīng)初步建立起一套完整的智能制造體系。海爾在沈陽、佛山、鄭州和青島新建的四個互聯(lián)工廠，已經(jīng)能夠生產(chǎn)空調(diào)、冰箱、洗衣機和熱水器四大品類的定制化產(chǎn)品。在組織轉型和搭建互聯(lián)工廠的實踐中，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏對所有員工提出了一項核心要求即“用戶零距離”?；ヂ?lián)工廠就是要“互聯(lián)出用戶的最佳體驗”，實現(xiàn)大規(guī)模定制，這已經(jīng)是海爾內(nèi)部的共識。

（1）用戶就是設計師。在通過模塊化實現(xiàn)大規(guī)模定制能力的基礎上，海爾變革組織流程，將用戶接入產(chǎn)品設計、制造、交付的全流程之中。模塊化使得產(chǎn)品結構大為簡化，用戶只需要幾個簡單的選擇，就能搭配出一臺個性化的產(chǎn)品。比如海爾鄭州互聯(lián)工廠，通過11個通用模塊和4個個性模塊，可以組合出200多種用戶定制方案，滿足用戶個性化的需求。用戶在網(wǎng)站上選擇自己想要的功能和體驗，互聯(lián)工廠通過對模塊的組合，就可以為用戶組裝出一臺符合其個性化需求的產(chǎn)品。這種選擇性的定制，僅僅是海爾開發(fā)智能制造能力的第一步。海爾將定制模式劃分為三個類型：模塊定制、眾創(chuàng)定制和專屬定制。與眾籌模式相類似，眾創(chuàng)定制由用戶發(fā)起一項產(chǎn)品的設計，其他用戶可以參與討論和投票，達到一定支持數(shù)量時，海爾會將其接入智能生產(chǎn)系統(tǒng)，為其匹配相應的研發(fā)者、供應商、生產(chǎn)線，最終交付產(chǎn)品。

（2）全流程的零距離接觸。工業(yè)4.0帶來的不只是企業(yè)生產(chǎn)能力上的提升，同時也是用戶購買和使用產(chǎn)品的體驗的提升。上文所描述的用戶定制和用戶設計，就是工業(yè)4.0帶來的進階體驗之一。海爾認為，從產(chǎn)品設計直到用戶真正用上產(chǎn)品的整個研發(fā)、生產(chǎn)和交付的流程，都可以通過“與用戶零距離”提升用戶的體驗。在產(chǎn)品設計環(huán)節(jié)，模塊商、研發(fā)小微和生產(chǎn)小微，圍繞著用戶及其特定需求組織起來，在多方、實時、零距離的交互中形成一套個性化的解決方案。當方案確定后，直接進入互聯(lián)工廠的生產(chǎn)系統(tǒng)，此時用戶還可以隨時查詢產(chǎn)品的生產(chǎn)狀態(tài)、物流狀態(tài)，直到產(chǎn)品交付到用戶手中。海爾認為，將整個定制化生產(chǎn)的流程完全開放給用戶，使個性化產(chǎn)品的生產(chǎn)處于用戶的掌握之中，是對用戶體驗的一大提升。

對用戶個性化需求的同步共享和生產(chǎn)線的協(xié)同，依靠的是“一橫一縱”兩個方向的數(shù)字化整合。橫向的整合，即通過互聯(lián)技術的應用，將用戶需求、產(chǎn)品設計、制造、物流、服務等全流程供應鏈體系整合起來?？v向的整合，指的是搭建物聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)企業(yè)、工廠、車間、設備和人的物物互聯(lián)。

四、實施《中國制造2025》的架構選擇

1.架構選擇：構建智能制造的生態(tài)圈

明確將用戶作為智能制造體系的核心，僅僅是落地智能制造的第一步。真正實現(xiàn)與用戶零距離、引導用戶參與到價值創(chuàng)造活動全流程之中，必須對大規(guī)模生產(chǎn)時代建立起來的組織結構和流程進行徹底的變革。在數(shù)字化商業(yè)情景下，企業(yè)內(nèi)外部的各種關系都在發(fā)生變化，價值創(chuàng)造活動已經(jīng)超越單一企業(yè)的邊界，未來的商業(yè)競爭不僅是個體的競爭，而且是“商業(yè)生態(tài)”和“種群”的競爭。⑥本文認為，落實“中國制造2025”，中國企業(yè)要從內(nèi)外兩個方面進行變革。

首先，用戶全流程參與的制造過程，必須建立在對現(xiàn)有“瀑布式串聯(lián)”的開發(fā)和制造流程進行變革的基礎之上。智能制造不僅僅是為了滿足個性化，更重要的是“有效率地”滿足個性化，這樣才能實現(xiàn)價值增值。因此，僅僅實現(xiàn)了用戶的全流程參與是不夠的，還要圍繞用戶重構研發(fā)和制造流程。其次，僅僅依靠一條具備智能制造能力的生產(chǎn)線，是不能滿足用戶的個性化需求的。因此，企業(yè)需要圍繞用戶需求，構建起智能制造的生態(tài)系統(tǒng)。用戶需求是對整個價值創(chuàng)造的“生態(tài)圈”公開的，以此驅動“合成者”和“互補者”的協(xié)同，最大化滿足用戶的個性化需求。

2.案例：海爾的生態(tài)圈架構——內(nèi)圈、外圈以及內(nèi)外融合

海爾集團通過“網(wǎng)絡化”“平臺化”的變革，對組織結構和流程進行了徹底的重構，在內(nèi)部實現(xiàn)全流程的并聯(lián)，同時開放組織邊界，保證外部資源能夠無障礙進入。通過構建一個內(nèi)外融合的生態(tài)圈，工業(yè)4.0的構想正在海爾手中變?yōu)楝F(xiàn)實。

（1）內(nèi)圈：全流程并聯(lián)。組織轉型是海爾推進工業(yè)4.0升級的第一步。海爾首先將傳統(tǒng)的金字塔組織變革為“倒三角”組織，即組織中的所有層級都是為最終產(chǎn)品和用戶服務的。但是，倒三角組織仍然是封閉的、層級式的。海爾組織轉型的第二步，瞄準了“網(wǎng)絡化”和“去中心化”，對組織結構進行了兩項重大調(diào)整：構建基礎業(yè)務平臺，將業(yè)務部門改造為“小微公司”。企業(yè)內(nèi)部原有的采購、研發(fā)、制造、物流等職能部門，全部轉化為業(yè)務平臺。員工自行結合形成具備不同能力的“小微公司”，員工角色也由事業(yè)部經(jīng)理、部門經(jīng)理等，轉化為平臺主、小微主和創(chuàng)客。

與組織結構變革緊密相隨的，是運行機制的變革。平臺與小微之間不存在上下級和命令關系，傳統(tǒng)的激勵機制失去了組織基礎。海爾內(nèi)部運行機制主要包括“按單聚散”“用戶評價、用戶付薪”“超利分享”?！鞍磫尉凵ⅰ奔匆杂脩粜枨鬄橹行臉嫿▓F隊，每一項用戶需求，意味著一個新的產(chǎn)品方案和價值增長點?！皢巍笨梢杂捎脩艋蛘咝∥l(fā)布到海爾的平臺上，具備不同能力的小微（如研發(fā)小微、制造小微等）自行匯聚起來，組成一個大的解決方案團隊，開發(fā)出能夠滿足這一需求的產(chǎn)品。作為這些小微的“大股東”，海爾會事前設定一個“標準線”，產(chǎn)品銷量超過標準越多，小微團隊獲得的利潤分成就越大。

結構和機制的變革，推動了組織流程的變革?！鞍磫尉凵ⅰ笔股a(chǎn)流程實現(xiàn)“自組織”，“用戶評價、用戶付薪”則驅動全流程的各個環(huán)節(jié)主動拉近與用戶距離，信息的串聯(lián)流動也轉變?yōu)椴⒙?lián)共享。并聯(lián)流程大大縮短了產(chǎn)品的開發(fā)周期，降低了開發(fā)成本，更重要的是提升了產(chǎn)品與用戶需求的匹配程度。最終實現(xiàn)的“超利分享”，不僅為小微和供應商帶來更高的薪酬收益，更為用戶提供了超值的產(chǎn)品和體驗，為海爾帶來了新的增長點，真正實現(xiàn)了整個生態(tài)圈的共贏。

（2）外圈：一流資源無障礙進入。工業(yè)4.0不僅需要組織結構、機制和流程的變革，同時需要企業(yè)打開邊界，將全世界的一流資源引入生態(tài)圈，實現(xiàn)真正的互聯(lián)制造。海爾供應鏈體系通過搭建HOPE、“海達源”“眾創(chuàng)匯”等平臺，為外部資源進入海爾掃除障礙。

HOPE平臺的全稱是Haier Open Partnership Ecosystem，是鏈接用戶需求和創(chuàng)新資源的開放創(chuàng)新平臺。HOPE平臺的主要任務是在全球范圍內(nèi)搜尋能夠應用于家電產(chǎn)品的創(chuàng)新技術，并在平臺上實現(xiàn)創(chuàng)新與需求的匹配。HOPE平臺的最大特點在于創(chuàng)新需求和創(chuàng)新技術的自由交互和自由匹配，海爾只負責承接創(chuàng)意的實現(xiàn)，將平臺上交互出的創(chuàng)意孵化出真正的創(chuàng)新產(chǎn)品。

“海達源”平臺主要接入海爾在全球的供應商資源?；诠I(yè)4.0對模塊化的需要，海爾對原有供應商提出模塊化升級的要求，具備模塊化能力的供應商才能夠進入“海達源”平臺。供應商的收益與小微一樣，來源于用戶評價。通過平臺化轉型，海爾不僅實現(xiàn)了自身制造工藝的模塊化，同時推動了整個智能制造生態(tài)圈的模塊化實現(xiàn)。

“眾創(chuàng)匯”平臺希望實現(xiàn)的是個性化定制的一個獨特類型：眾創(chuàng)定制。在“眾創(chuàng)匯”平臺上，用戶成為“創(chuàng)客”，不僅提出自己的需求，還可以自己設計產(chǎn)品。眾創(chuàng)匯平臺上接入了專業(yè)的設計師和研發(fā)資源，幫助用戶將創(chuàng)意轉化為可行的產(chǎn)品設計。這種全新的產(chǎn)品開發(fā)模式，與用戶需求的匹配程度高，用戶參與感強，全流程體驗更好。

（3）內(nèi)外融合：智能制造生態(tài)圈結構、機制、流程變革以及企業(yè)邊界的放開，將海爾內(nèi)外的資源和能力融合起來，形成一個智能制造的生態(tài)圈。海爾與供應商已經(jīng)超越了零和博弈，從買賣關系轉化為共創(chuàng)共贏的合作伙伴。用戶、小微、供應商以及外部創(chuàng)新者，可以在海爾的平臺上圍繞著需求自由交互、自行聚散。企業(yè)邊界不再重要，不論小微、平臺還是供應商，獲得收益的唯一方法就是圍繞用戶需求進行產(chǎn)品和服務創(chuàng)新。以海爾的智能制造能力為承接，整個生態(tài)圈以并聯(lián)融合的方式實現(xiàn)價值的共創(chuàng)和共享。

五、實施《中國制造2025》的政策建議

新工業(yè)革命帶來的是技術、制度、管理和政策的全面變革，可能導致組織結構、商業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)競爭范式和全球工業(yè)競爭格局的重大變動。為抓住變革機遇，落地“中國制造2025”戰(zhàn)略，實現(xiàn)制造能力的智能化升級，中國政府部門在制定政策的時候，需要清醒認識中國企業(yè)自身的優(yōu)勢和不足，同時要看到技術基礎和生產(chǎn)組織方式的變化背后的、更深層次的管理變革和資源配置方式變革。海爾集團案例也告訴我們，實現(xiàn)智能制造，不單是將信息技術融入制造流程那么簡單，企業(yè)的資源觀念、生產(chǎn)流程、組織邊界都要進行相應的變革。政府部門需要從企業(yè)的實踐規(guī)律出發(fā)，制定一攬子政策，促進中國制造業(yè)重塑戰(zhàn)略思維，以用戶需求為切入點，通過對內(nèi)部流程的變革和外部生態(tài)系統(tǒng)的構建，將用戶資源引入產(chǎn)品生命周期管理之中，進一步加快“中國制造2025”的實施和落地。

1.形成自上而下和自下而上相結合的推進機制

除了要發(fā)揮政府自上而下的積極倡導和引領作用外，更重要的是發(fā)揮自下而上的力量，而其中的關鍵是發(fā)揮企業(yè)和協(xié)會的作用。政府需要思考如何釋放自下而上的力量，更有效地發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，把自上而下和自下而上這兩種力量有機地結合起來。換言之，沒有企業(yè)、協(xié)會這些主體作用發(fā)揮，僅僅依靠政府推動，“中國制造2025”是很難實現(xiàn)預期目標的。

2.充分發(fā)揮市場驅動的作用

“中國制造2025”的發(fā)展路徑一定是由市場驅動的，這樣才能真正釋放中國的優(yōu)勢，也就是通過需求去驅動制造能力的提升。技術無所謂先進，更重要的還是適用，技術不應只局限于單純的引進，更應該從市場需求出發(fā)發(fā)展適用性技術。

3.在發(fā)展中不斷完善標準

在“中國制造2025”中提到了標準的重要性，但更重要的是標準產(chǎn)生的方式，“中國制造2025”標準的制定應具有一定的彈性。尤其是對于“中國制造2025”這樣的新生事物，我們不要急于制定標準，而要采取一種自然形成的方式。不要在藍圖未知的情況下，就把框架固定了。其實，這點可以借鑒德國，不是把標準都定死，而是通過在實踐和應用當中不斷發(fā)展和完善標準。

4.大力發(fā)展職業(yè)培訓，提升員工技能

“中國制造2025”不是簡單的裝備提升，不是簡單地實現(xiàn)智能化，其背后是人的能力的提升，這是最為重要的。在發(fā)展過程中，一方面我們看到了機器對人的替代，這是不可避免的，但同時這也反映出了現(xiàn)實發(fā)展對個人技能提升的客觀需要，要求人才能夠適應新的生產(chǎn)環(huán)境。因此，亟須大力發(fā)展職業(yè)培訓，提升員工的智能制造技能。

5.高度重視信息安全的挑戰(zhàn)

未來“中國制造2025”將會面臨嚴峻的信息安全問題。這個問題已經(jīng)引起德國的高度重視，“工業(yè)4.0”致力于實現(xiàn)人與人的鏈接，人與機器的鏈接，機器與機器的鏈接。這就意味著企業(yè)從現(xiàn)實的封閉空間走向了網(wǎng)絡空間，向全世界敞開了大門。因此，信息安全問題也就突顯出來。

6.樹立開放思維，積極同美、德等國進行深層次合作交流

在美國“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”和德國“工業(yè)4.0”的具體推進過程中，兩國的項目團隊或者項目組之間水乳交融、互補結合，建立深度合作的關系?！爸袊圃?025”的發(fā)展同樣也需要嵌入到全球的技術創(chuàng)新網(wǎng)絡當中，否則，發(fā)展就是封閉的，在一些全球性標準的形成上，中國就會失去話語權。

注釋

①丁純、李君揚：《德國“工業(yè)4.0”：內(nèi)容、動因與前景及其啟示》，《德國研究》2014年第4期。②陳淵源、吳勇毅：《“中國制造2025”如何破繭解題？》，《企業(yè)管理》2015年第3期。③Adner， R. Match Your Innovation Strategy to Your Innovation Ecosystem. Harvard Business Review，2006， No.4，p.98.Adner， R.， Kappor， R. Value Value Creation in Innovation Ecosystems： How The Structure of TechnologicalInterdependence Affects Firm Performance in New Technology Generations. ?Strategic Management Journal，2010， No.1，pp.306—333.④Boudreau， K. J. and Lakhani， K. R. Using the Crowd as an Innovation Partner. Harvard Business Review，2013， No.4，pp.61—69.⑤Sawhney， M.， Verona， G. and Prandelli， E. Collaborating to Create： the Internet as a Platform for Customer Engagement in Product Innovation. Journal of Interactive Marketing，2005， No.19，pp.5—17.⑥王欽：《新工業(yè)革命背景下的管理變革：影響、反思和展望》，《經(jīng)濟管理》2014年第12期。

責任編輯：涪潞