技術尋求型OFDI企業(yè)人力資源融合機理研究
——以吉利收購沃爾沃為例

薛琴，申俊喜

（1.南京工程學院經(jīng)濟與管理學院，江蘇南京211167；2.南京師范大學商學院，江蘇南京210046）

技術尋求型OFDI企業(yè)人力資源融合機理研究
——以吉利收購沃爾沃為例

薛琴1，申俊喜2

（1.南京工程學院經(jīng)濟與管理學院，江蘇南京211167；2.南京師范大學商學院，江蘇南京210046）

文章采用探索性單案例研究方法，以吉利并購沃爾沃的案例為樣本，運用動態(tài)視角探討技術尋求型OFDI人力資源融合的演化機理。研究結果表明：技術尋求型OFDI人力資源成功融合過程中，需要低調謙虛的態(tài)度，構建參與不主導的平等關系；留住人才、激勵人才與培養(yǎng)人才，實施人才本土化管理，以促進技術溢出。在融合的不同階段，會有不同的矛盾與溝壑，需要運用中國傳統(tǒng)智慧的溝通藝術，由外而內，和風細雨地有效化解，以構建母子企業(yè)員工新的心理契約。研究拓展了人力資源從整合到融合的基本認知，對開發(fā)人力資源融合理論體系和指導我國企業(yè)技術尋求型OFDI實踐具有參考價值。

技術尋求型；OFDI；人力資源；融合機理

一、問題提出

近年來，我國經(jīng)濟增長方式從要素投資驅動向創(chuàng)新驅動轉變，許多企業(yè)開展技術尋求型OFDI（Outward Foreign Direct Investment）。它是目前發(fā)展中國家一些無技術優(yōu)勢企業(yè)對發(fā)達國家的逆向投資。因為在這些國家本身缺乏技術優(yōu)勢，其對外直接投資主要動機是尋求國外先進的技術，提高生產(chǎn)效率。如萬象集團收購美國舍勒公司（2000），上海電氣收購日本秋山（2002），聯(lián)想并購IBM個人PC業(yè)務（2004），吉利從福特手中收購沃爾沃（2010），聯(lián)想集團從谷歌公司并購摩托羅拉手機業(yè)務（2014）……。從規(guī)模和數(shù)量上看，目前我國企業(yè)技術尋求型OFDI還處于初期嘗試階段，真正成功的比較少，并購遇阻、鎩羽而歸或前途堪憂的較多。技術尋求型OFDI是目前中國企業(yè)國際化的主要形式之一，也日益成為學術界研究的焦點。但是目前的研究主要從宏觀與技術層面上的，如通過計量統(tǒng)計分析論證外資對東道國是否存在技術獲取行為［1-2］；通過建立數(shù)理模型來分析跨國企業(yè)進行技術尋求戰(zhàn)略的動機和原因［3］；對技術尋求型OFDI影響與溢出效應進行實證分析等［4-6］。由于技術蘊含在人體之中，技術尋求型OFDI并購的資產(chǎn)主要是人力資本，故技術尋求型OFDI成功的關鍵是加強目標企業(yè)的人力資源管理，以獲取技術溢出。

并購企業(yè)從能力上來說可以分為三種：以強并弱、二者實力相當或者以弱并強。以往關于跨國并購人力資源整合的研究主體主要是前兩類，研究得出的結論是跨國并購中人力資源整合在各類資源整合中風險最大［7］，并得出主要風險因素是心理契約違背、核心員工流失、企業(yè)文化沖突與薪酬制度差異等，解決策略為心理契約重建、重視溝通與強化激勵等［8-9］。

以往研究基本是從整合的角度來進行的。當強勢企業(yè)作為并購方時，他們往往以征服者的身份出現(xiàn)，派出高管代替原有的管理層，要求被并購企業(yè)遵循母公司的制度與規(guī)范，并把母公司的企業(yè)文化、價值觀念與制度準則強加于被并購企業(yè)身上，所以整合帶有外力、強制與壓抑之感［10］。但弱勢企業(yè)作為并購方時，以上整合的方式是不合適的，必須采取融合的方式。融合（fusion）所屬學科為古生物學（一級學科），本義是指兩個或更多的不同物質連接起來成為一體的過程，還包含著互不分離、互相滲透的一體化的過程，強調有機的結合、無縫的連接。相對于剛性的整合，其更加柔性化一些。人力資源融合更多地表達作為弱勢的母企業(yè)以“學習者”的身份出現(xiàn)，尊重子公司原有的管理及企業(yè)文化，盡可能保留公司管理人員甚至提升他們，依照被并購企業(yè)的制度與規(guī)則運行，由原管理人員根據(jù)需要進行調整。融合的平等氣息較重，更多地強調互相尊重，求同存異。與發(fā)達國家企業(yè)不同，我國開展技術尋求型OFDI企業(yè)技術處于負位勢，其典型特點是以弱并強、母弱子強，故本研究選擇用人力資源融合而不是整合。

查閱國外文獻以及中國期刊網(wǎng)1990-2014年的文獻發(fā)現(xiàn)，沒有專門關于人力資源融合的研究。在現(xiàn)有人力資源整合的文獻中，提到中石油并購PK石油公司中人力資源的整合可稱為“注入式人力資源整合”模式，中石化并購FIOC公司中人力資源的整合可稱為“融入式人力資源整合”模式［11］，從而開啟了海外并購中人力資源融合研究的先河。相對于我國日益增多的技術尋求型OFDI企業(yè)人力資源實踐，其理論研究明顯滯后。

在我國技術尋求型OFDI企業(yè)人力資源融合過程中，不同階段人力資源融合的風險與策略有哪些？其基本融合機理是什么？本研究運用探索性單案例研究法，窺豹一斑，嘗試初步探索和回答上述問題。

二、研究設計

（一）研究方法

案例研究方法在管理學科的研究中較為廣泛。通過對案例詳實研究，研究者可以對某些現(xiàn)象、事物進行描述和探索，還可以對現(xiàn)存的理論進行檢驗與發(fā)展［12］。它相對于大樣本獲取數(shù)據(jù)的方法，具有信息獲取更加豐富、詳細與深入的特點［13］。探索性單案例研究方法常用于表象背后因果關系的探究，通過揭示案例的多維信息來闡明相關理論［14］。

本文采用探索性單案例研究方法，首先是因為旨在回答以弱并強過程中人力資源“如何”融合的問題，屬于回答“如何”問題的范疇，并且采用動態(tài)過程視角，宜采用案例研究方法［15］。其次由于研究需要深入探究不同階段并購企業(yè)人力資源融合的風險與策略，屬于目前文獻研究的空白，因此需要采用探索性案例研究方法［16］。再次，由于需要深入與系統(tǒng)地探索，要求有豐富的資料與數(shù)據(jù)為支撐，因此以單案例為樣本進行研究［17］。

（二）案例選取

本研究在案例選取中遵循典型性原則［18］，還考慮如下因素：①是否為技術尋求型跨國并購。為了明確該點，研究者首先對并購企業(yè)背景進行了了解；②在并購結束2～3年以后，企業(yè)運營總體是成功的?；谏鲜鲆蛩?，本研究選取了2010年吉利收購沃爾沃作為案例研究樣本。因為作為中低檔民營中國品牌轎車并購世界豪華品牌轎車屬于技術需求型OFDI；其次自該企業(yè)2010年3月27日并購實施后，2011年股東應占凈利潤由15.4億到2012年凈利潤為20.4億元，相比上年增長32%，2013年凈利潤達到26.63億元，同比增長31%?；谏鲜鰯?shù)據(jù)，筆者認為吉利收購沃爾沃是成功的案例。

（三）資料收集

案例資料的獲取分三個時段進行：一是在2010年10月，即并購7個月后；二是在2012年9月；三是在2014年7月。這種追蹤式調研能夠較為全面地獲取該企業(yè)相關信息。案例資料與數(shù)據(jù)主要來源于3個方面：一是公司網(wǎng)站、相關媒體、期刊與書籍的資料；二是企業(yè)可以公開的文件與歷史記錄；三是部分管理者與員工的深度訪談。在這三個時段，研究者對案例企業(yè)的人力資源部負責人、研發(fā)部門負責人、辦公室負責人以及部分中外員工進行了深度訪談，每次訪談時間大約為2.5小時，共訪談了12人次。訪談后盡快將訪談資料轉為電子文檔保存。具體訪談問題圍繞4個方面展開：并購前瑞典員工的感受與吉利的行為；并購過程中人力資源融合與離職情況；并購后人才和管理的沖突以及員工對新組織文化認同等。

（四）分析框架構建

根據(jù)Mckevitt和Dempsey（2001）的觀點，并購活動分為7個階段：前并購階段、并購計劃階段、并購宣布階段、初始并購階段、正式法律上的并購階段、后并購階段和心理并購階段。由于前4個階段都發(fā)生在并購前，并且與并購決策相關故合稱為并購決策階段，正式法律上的并購階段稱為并購實施階段。因此，基于上述研究成果，本文將并購活動分為4個階段：并購決策階段、并購實施階段、后并購階段和心理并購階段。

技術尋求型OFDI人力資源融合在這四個階段中：并購決策階段是指法律上正式簽約之前，融合較為困難的階段，原本兩個相互獨立的主體鏈接為一體，尤其在母企業(yè)處于弱勢的形勢下。該階段融合的主要目標是謀求信任，達成契約簽訂意向。并購實施階段的主要任務是順利過渡，完成企業(yè)之間的簽約與交接并與核心員工簽訂契約的階段，融合的難點是留住原有人才。后并購階段是聯(lián)姻的磨合期，是新企業(yè)再造的過程，不可避免地存在著文化、愿景、管理與制度等方面的碰撞與摩擦，融合的重點是加強溝通與協(xié)調，以順利度過該階段。心理并購階段是兩個企業(yè)員工的文化和心理上的進一步融合，旨在形成“我們”概念的過程。并購雙方員工實際上是跨文化的彼此適應與磨合，這也決定人力資源融合是否真正成功。這是一個長期的甚至難以彌合的最困難的階段。

四個階段人力資源融合的分析框架如圖1所示。

圖1 人力資源融合分析框架

本文按照上述四個階段，分析技術尋求型OFDI人力資源融合在并購不同階段過程中的風險與策略，探尋其融合的內在機理。

三、案例分析

浙江吉利控股集團有限公司（以下簡稱吉利）是一家主要生產(chǎn)經(jīng)營汽車及零部件的中國民營企業(yè)，1997年開始進入汽車制造領域，憑借持續(xù)的自主創(chuàng)新和靈活的經(jīng)營機制，取得了快速的發(fā)展，是“中國汽車工業(yè)50年發(fā)展速度最快、成長最好”的企業(yè)之一。

沃爾沃轎車（Volvo）成立于1927年，是瑞典一家著名的汽車品牌，也是北歐最大的汽車企業(yè)，生產(chǎn)號稱世界上最安全的汽車。該公司于1999年被美國福特公司以64.5億美元的價格收購。2008年到2009年該企業(yè)持續(xù)虧損。福特決定出售沃爾沃，專心發(fā)展福特品牌。2010年3月28日，福特與吉利在瑞典哥德堡簽署了股權收購協(xié)議，以18億美元收購沃爾沃轎車100%的股權以及相關資產(chǎn)（包括知識產(chǎn)權）。

由并購背景可以看出，作為僅有13年歷史的中國民營中低檔品牌，并購擁有73年歷史的世界豪華汽車品牌，被稱為小蛇吞大象。二者在技術、品牌與管理等方面都有較大的差距，屬于典型的技術需求型OFDI。沃爾沃轎車品牌曾經(jīng)由沃爾沃集團賣給美國福特，現(xiàn)又轉賣給中國吉利，這無論是對于瑞典國民還是沃爾沃職員，其心理落差較大，人力資源融合任務艱難。

（一）并購決策階段的人力資源融合

2009年3月，當吉利收購沃爾沃消息剛剛傳出，瑞典國民就發(fā)生了上街游行的行為。他們不愿意看見，瑞典一共有兩個知名企業(yè)，都將被中國并購①。瑞典一些官員在報紙上公開反對中國企業(yè)收購沃爾沃，稱由于在制度和文化上存在巨大差異，中國人并不是最佳選擇，甚至有輿論提出中國威脅論。

瑞典主流媒體《每日新聞》說：“沃爾沃不是用錢能買到的。在汽車大規(guī)模生產(chǎn)的中國，沃爾沃品牌的精髓將面臨被慢慢挖空的風險。”“吉利收購沃爾沃后，沃爾沃將駛向迷途?！薄皟H有10年造車經(jīng)驗的吉利，缺乏國際市場的研發(fā)、生產(chǎn)與銷售經(jīng)驗，這個小小的制造商能夠對沃爾沃的未來負起責任嗎？”

原沃爾沃員工聽到被中國吉利并購的消息，也有非常強烈的不滿情緒。具體訪談資料可以說明這一點：“我覺得不可思議，中國企業(yè)收購我們，我感覺有些暈”?！拔腋械阶约菏菦]有人要的孩子，突然間很有挫折感”?！跋裎覀冞@樣近百年享有盛譽的歐洲公司，怎么會押在一家名不見經(jīng)傳的中國民營企業(yè)上呢？”2009年12月，8位前沃爾沃高管寫信給福特公司董事長，反對吉利收購沃爾沃，要求重估沃爾沃的價值與潛力。

正面的沖突來自被并購企業(yè)的強勢工會。他們向吉利提出苛刻的要求，如沃爾沃總部仍在瑞典，并購后不允許裁員，保障工人工資水平并逐年提高，為工人提供多種免費服務與便利等。

材料顯示，在并購決策階段，大部分國民、工會與員工都是反對的。有限的并購信息、對新組織感覺模糊等使得技術人員和管理人員都對未來感到害怕與擔憂。并購會給他們的工作和生活帶來不可預知的影響，由此形成沉重的心理負擔。

為了解決上述問題，吉利經(jīng)過慎重考慮，加強與瑞典方面的有效溝通，并鄭重承諾：收購后吉利與沃爾沃是兄弟關系，而不是父子關系。吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃，它將保持其瑞典汽車公司的身份和戰(zhàn)略上最大程度的獨立性；吉利還承諾，沃爾沃總部仍然設立在瑞典哥德堡，沃人治沃，在品牌管理、產(chǎn)品研發(fā)與市場布局等方面給沃爾沃更大的自主權和靈活性。吉利還向沃爾沃工會提供了全新的復興計劃，每年都會有新產(chǎn)品在瑞典工廠下線，并加大中國元素，如中國市場、聯(lián)合研發(fā)等。吉利還邀請了瑞典沃爾沃媒體、工會及管理層來中國，對吉利集團進行深入細致地考察。李書福親自與他們溝通并解答問題。面對沃爾沃工會的刁難，李書福回答“I love you”和承諾不轉移工廠，打動了可謂剽悍的沃爾沃工會。

（二）并購實施階段的人力資源融合

2010年3月28日吉利與福特正式簽約，并于2010年8月2日正式交割。并購實施期間的人力資源融合首先表現(xiàn)為新董事會成員的建立。吉利通過全球海選確定了共11人，李書福為董事長，瑞典人奧爾森出任副董事長，公司董事會中，沃爾沃公司占有的席位有1/2以上；從國籍上看，有瑞典、丹麥、德國、加拿大籍，中國人有李書福和霍建華，而且只有李書福和沈暉是吉利背景。組建這樣一個具有國際化多元背景的董事會，以保證沃爾沃決策的獨立性。

并購實施階段，吉利不僅保留了沃爾沃的工廠、全部員工隊伍、全部高管團隊，還保留了總部和經(jīng)銷渠道。期間有2個高管離職，由新董事會在全球范圍內招聘、甄選與任命?！叭瞬诺母郊觾r值十分重要，本土化管理是實現(xiàn)成功融合的必要條件”。李書福如是說?！靶匠昕冃?、高管考核都是董事會來定，整個公司管理基本沿用原來一套，如招聘與內部晉升機制，只是在一些指數(shù)上微調”。故該階段對企業(yè)員工尤其是中基層員工震蕩不大，實施過程順利。

（三）后并購階段的人力資源融合

后并購階段的人力資源融合首先體現(xiàn)在人才的培養(yǎng)與交流。吉利在并購實施后，派技術和管理人員以小學生的身份到瑞典去學習和交流，獲取先進技術與經(jīng)營管理能力；同時邀請瑞典沃爾沃的核心專家來中國進行現(xiàn)場指導與培訓。通過這種方法為吉利培養(yǎng)了大量國際化人才，也增強了相互間的理解，但是摩擦也不可避免地存在，尤其是在高管之間。

“在收購完成后的近10個月時間里，雅各布和李書福努力協(xié)調他們對沃爾沃的愿景和不同的管理風格，李書福建議開發(fā)豪華轎車，并在中國快速建廠；而雅各布堅持品牌低調、溫和的傳統(tǒng)風格并建議沃爾沃在中國的發(fā)展應步步為營，不可操之過急。”雖然李書福以“君子和而不同”來淡化這種分歧，但因文化背景不同而帶來的對中國市場理解上的差距，無法彌合，2012年10月19日，雅各布離職，由漢肯·塞繆爾森接任，以更好地發(fā)展中國戰(zhàn)略。

跨國并購后出現(xiàn)的差異體現(xiàn)在各個層面。如沃爾沃董事們對于耗資幾十個億人民幣做全球帆船賽非常執(zhí)著，這一開始也讓李書福很難理解：“對于沃爾沃的帆船賽，我的認識也是很表面的，而且沃爾沃帆船在中國沒有任何影響。”

為協(xié)調吉利與沃爾沃董事會和管理層之間關系，2010年11月，吉利與沃爾沃宣布成立“沃爾沃——吉利對話與合作委員會”來協(xié)調彼此在文化、管理模式等各個方面的差異。

為了更好地培養(yǎng)人才，也為了更好地開發(fā)中國市場，2011年1月，新董事會決定建立中國沃爾沃公司，把中國建設為沃爾沃的第二個本土市場。在其核心管理團隊中，中外比例各半。其1 000名員工中，從瑞典總部外派過來200人，有從本土招攬的國際人才，也有從吉利調到沃爾沃的。沃爾沃中國的成立如同橋梁，加快了兩國文化與人才的交流融合。

經(jīng)過這一年的努力，雙方雖然仍有原各自企業(yè)的本位意識，難以在短時間內形成統(tǒng)一的理念與認同，但是辱罵與攻擊罕見了，猜測與質疑少多了，正面的評價不絕于耳。“吉利公司的上述做法讓我們感到他們是守信用，并且有全球觀念的?！蔽譅栁謫T工如是說。

（四）心理并購階段的人力資源融合

由于吉利適當?shù)娜肆Y源融合策略以及對瑞典沃爾沃的產(chǎn)品與市場的準確定位，企業(yè)并購一年后就實現(xiàn)了扭虧為盈。隨著矛盾的不斷解決及新企業(yè)愿景與管理模式的重構、聚焦，跨國員工間的不理解和沖突在逐漸減少。瑞典沃爾沃慢慢具備自身造血功能，且其“沃人治沃”的理念使得該公司管理模式與運營模式?jīng)]有較大改變，并且還增加了一些中國元素（如每年春節(jié)會給瑞典沃爾沃員工過中國年，發(fā)紅包，吃餃子，穿唐裝）。慢慢地，他們開始了解中國企業(yè)與中國文化，接受中國身份，甚至以此為驕傲。

正如調研資料所顯示：“一段時間后，我們發(fā)現(xiàn)并購后我們的利益并沒有受損，大家的不理解和沖突慢慢少了，甚至有員工迷上了中國文化”。

“哥德堡已經(jīng)開始努力適應沃爾沃向中國公司身份的轉變，很多員工每天堅持學習中文。有趣的是，該地區(qū)一家米其林餐廳的老板甚至開始打算重點開發(fā)幾款適合中國人口味的瑞典菜，并研究一下中國茶?！?/p>

“在這樣一個國際化時代，我們兼有中國與瑞典兩個身份與文化，我現(xiàn)在認為是很棒的事情?！?/p>

2012年5月，沃爾沃在舉辦的環(huán)球帆船賽中融入了許多“中國元素”，中國船“三亞號”和水手滕江和都吸引到更多人對賽事的關注。中國沃爾沃是瑞典沃爾沃理解中國的橋梁，他們也因此看見了火熱的中國市場與投資環(huán)境。

然而，在文化融合層面上依然有一些問題存在，下面的資料說明了這點：“我們喜歡有什么問題就當面直接說出來，但是他們（中國員工）不是這樣”?！拔也幻靼诪槭裁聪掳嗔耍€要給我打關于工作的電話。”

由此可見，來自不同國家的部門和員工間仍然存在一定沖突，尤其在一些文化和價值觀念方面，相互信任與協(xié)調還需要更長的時間。

（五）案例分析小結

技術尋求型OFDI是中國企業(yè)國際化過程中無法阻擋的趨勢之一。任何一次跨國并購，都是一次企業(yè)再造的過程。但這種再造不應簡單理解為兩家企業(yè)的合并，即傳統(tǒng)意義上的并購后整合。技術需求型OFDI應繞開整合，進行和風細雨般契約與心理的融合。而整個融合在不同階段的側重點是不同的。分析吉利并購沃爾沃在4個階段融合的過程，可以得出如圖2所示結果。

圖2 吉利并購沃爾沃案例分析小結

由圖2可以發(fā)現(xiàn)：

第一，案例企業(yè)的并購決策階段的主要問題是瑞典國民乃至員工有抗拒、擔憂、害怕等消極的心理與行為，主要致使因素為以弱并強的羞辱感、并購信息的有限性和員工對未來的不確定性特征所導致。由于該階段目標主要是謀求信任，以取得簽約資格，故吉利公司采取充分有效溝通，給其期望的承諾如承諾沃人治沃、企業(yè)獨立、建立母子公司參與不主導的兄弟關系，并賦予沃爾沃現(xiàn)實可控的美好愿景，以促使并購的順利實施。

第二，在并購實施階段，人才本土化管理對于企業(yè)中基層員工的沖撞與動蕩比較少。人力資源融合主要是董事會和高層管理者的確定。少數(shù)高管離職源自西方國家對中國的曲解，或者即使他們的職位不變，他們也認為自己地位下降了；并且對吉利主導的公司前景也仍存疑慮和擔心。這主要是基于并購雙方之間的跨文化碰撞與新企業(yè)未來愿景模糊等。由于該階段目標是順利簽約并進行交接，故吉利采用的是實施承諾，堅守信用，堅持“沃人治沃”，尊重原企業(yè)文化并保留原企業(yè)人才，實施人才本土化管理。

第三，在企業(yè)后并購階段，其主要問題依然是沖突與離職，除了跨文化沖突以外，還有高管之間因為管理風格與對企業(yè)未來愿景等方面的差異。由于該階段并購后雙方企業(yè)重新定位與融合，是新企業(yè)再造的過程，故吉利通過成立沃爾沃—吉利對話與合作委員會來協(xié)調雙方差異；并通過人才合作交流、互派人員學習與指導以增加相互的理解；還建立沃爾沃中國以搭建雙方盡快融合的橋梁，共同培養(yǎng)人才，促進技術溢出，以促進兩國員工更好地相互理解并開發(fā)龐大的中國市場，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。

第四，心理并購階段是真正意義上的人力資源融合，慢慢轉移到文化與心理層面，旨在形成“我們”的概念。但是由于不同國家與企業(yè)最深層次的跨文化差異，其磨合需要更久遠的時間，溝壑甚至難以彌合，只能求同存異，相互理解。吉利采用的是適當妥協(xié)并運用中國元素與瑞典文化互補等和風細雨般的柔性滲透，逐步使得瑞典沃爾沃有中國文化，中國沃爾沃有瑞典文化，兩國文化彼此交融，優(yōu)勢互補，以引發(fā)協(xié)同發(fā)展的乘數(shù)效應。

四、結論與討論

本文通過對技術尋求型OFDI企業(yè)人力資源融合在4個階段中風險與控制策略的演化關系分析，探討弱勢企業(yè)并購的內在邏輯，其融合機理可以用圖3來表示。

圖3 技術尋求型OFDI人力資源融合機理

首先，我國技術尋求型OFDI人力資源融合體現(xiàn)在態(tài)度上要低調謙虛。傳統(tǒng)并購更多的是并購方的規(guī)模實力大于目標企業(yè)，或者在某些方面存在優(yōu)勢，并購方顯得高高在上。而在母弱子強的企業(yè)并購中，單純的吞并則顯得既不現(xiàn)實也不可行，高高在上，以“我”為中心亦不可能。藍星集團董事長任建新說：“海外企業(yè)并購能否成功，需要中國文化的智慧，特別需要低調、謙虛?！f不能以占領者自居。”故吉利在并購沃爾沃的過程中，一直采取謙卑的姿態(tài)，強調尊重沃爾沃的獨立地位。并購決策階段，在面對大量質疑、孤立與敵對等問題時，吉利做到了中國傳統(tǒng)文化中的自信、內斂、堅韌、謹慎甚至妥協(xié)，以獲得的目標企業(yè)的信任；在并購實施階段能夠尊重目標企業(yè)人才，實施人才本土化管理；后并購階段，以學習的心態(tài)到目標企業(yè)去學習，培養(yǎng)的大量技術與管理人才；而在面對企業(yè)管理與未來愿景等方面的沖突時，能夠以“君子和而不同”來淡化這種分歧。

其次，母子企業(yè)之間建立的是參與不主導的平等關系。技術尋求型OFDI中母企業(yè)無論從管理、技術抑或是品牌都處于弱勢地位，這就涉及企業(yè)并購后雙方的關系定位。吉利公司采取的策略是在厘清雙方責權利邊界的基礎上，構建參與不主導的兄弟關系?！拔覍ξ譅栁植粫汩L官意志，我們講民主與平等，我們需要團隊的力量與集體的智慧，將對方以技術和管理優(yōu)勢與中國市場協(xié)同互補”。李書福是這么做的，北京第一機床廠在2005年收購德國科寶時亦是如此。當時的德國媒體就宣稱：“對于北一這個母親來說，科寶這個孩子顯得太大了”。崔志成及其團隊堅持以“小學生心態(tài)”，構建雙方平等關系，不僅并購交易完成，而且并購后的經(jīng)營管理也很順利，實現(xiàn)了預期目標［10］。

再次，實施人才本土化管理，實施人才交流與促進技術溢出。技術需求型OFDI在企業(yè)并購中，主要是獲取技術、研發(fā)與管理能力。而這些能力的載體是人才。所以尊重人才，留住人才、培養(yǎng)人才與激勵人才等是跨國并購中人力資源融合的重點。李書福認為：“這些研發(fā)、管理、財務、市場等方面的精英，才是沃爾沃真正有價值的財富，離開了這些人，沃爾沃就不過是一個空殼子的品牌，加上幾條生產(chǎn)線和幾座辦公樓而已，怎么算都值不了18億美元?！奔扇〉霓k法是職位保留，薪資保留，更好的職業(yè)發(fā)展通道與更美好的企業(yè)發(fā)展愿景以激勵人才。其他成功并購的企業(yè)亦是如此。藍星集團在2006年的三起跨國并購中，所有高管全部留用，部分高管還被提拔到公司董事。德魯克認為，被并購企業(yè)高管職位的提升是并購成功的一大因素。中聯(lián)重科、藍星集團、北京第一機床廠等公司都以實踐證明了這一點。企業(yè)并購后人才交流與培養(yǎng)非常重要。吉利策略是派員工到海外工作，不是做管理者，而是以助理身份進入企業(yè)，主要進行管理學習與技術交流等。沃爾沃也派專家來中國指導與培養(yǎng)人才。吉利還通過成立沃爾沃中國來促進人才合作與交流，以促進技術溢出，獲得較好的效果。

最后，有效溝通，化解溝壑，實施由外而內、和風細雨般心理契約的構建，實現(xiàn)人力資源的成功融合。如果沒有充分有效溝通，很難想象兩個國家的企業(yè)，在語言、文化迥異的情況下如何實現(xiàn)合并與融合。對抗與溝壑存在并購的各個階段：在并購決策階段，作為發(fā)達國家或者中等發(fā)達國家擁有較長歷史與社會知名度的目標公司，源于對中國及中國企業(yè)的偏見，以及從內心認為與主公司之間存在“我們與你們”的對抗性、從優(yōu)勢向劣勢地位轉換的心理失衡，所以必然會出現(xiàn)排斥與不信任中國企業(yè)的消極心理；在并購實施與后并購階段，雙方企業(yè)不可避免地會遇到在企業(yè)文化、愿景、管理風格等方面摩擦與沖突；在心理并購階段，雙方存在著文化與價值觀方面的分歧與鴻溝。這都需要并購方運用中國傳統(tǒng)智慧，采取有效溝通，必要的時候還需要成立“對話與合作委員會”，并采用適當?shù)耐瞬脚c妥協(xié)，以彌合雙方在各個層面上的差異與溝壑，由外而內，和風細雨般慢慢構建彼此的心理契約。

五、研究局限與展望

本研究采用單案例研究方法，在案例選取上選擇近期（2010年）且具有典型意義的相對成功并購案例。但是，鑒于案例研究的自身缺陷，相對于大樣本調研分析，其結論的外部效度有一定的局限性。當然，該文章僅是技術尋求型OFDI人力資源融合研究的開始，以后可以在幾方面進行深入分析：一是運用大樣本問卷調研分析法，進一步分析和驗證技術尋求型OFDI在各階段人力資源融合的風險與策略；二是不同國家或者不同行業(yè)跨國并購人力資源融合機理的比較分析。成功的企業(yè)并購需要有效化解人力資源融合風險，其不同階段人力資源融合風險的控制模式需要進一步研究。

注釋：

①另一個企業(yè)叫薩博，2009年被北汽收購了。

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［責任編輯：歐世平］

A Study on Human Resource Fusion Mechanism of Technology Sourcing OFDI Enterprises—The Case of Geely’s Acquisition to Volvo

XUE Qin1，SHEN Jun-xi2
（1.School of Economics and Management，Nanjing Institute of Technology，Nanjing 211167，China；2.School of Business，Nanjing Normal University，Nanjing 210046，China）

This paper，employing exploratory single case study method and taking the case of Geely’s acquisition to Volvo as a sample，explores the evolution mechanism of human resource fusion of technology sourcing OFDI from the dynamic perspec?tive.The study results show that we need a low-key and modest attitude，and build the equal participation relationship which has no dominant party in order to achieve the successful fusion process of technology sourcing OFDI human resource.We should also retain，motivate and foster talents，and implement talent localization management to promote technology spill?overs.There will be different contradictions and gaps in the different stages of fusion，we need to use Chinese traditional wis?dom of communication art to effectively resolve them from the outside to the inside in order to form the new psychological con?tract of parent subsidiary enterprise employees.The study expands the basic cognition of human resource development from in?tegration to fusion，and has the reference value for the development of human resource fusion theory system and guiding tech?nology sourcing OFDI enterprises in China.

technology sourcing；OFDI；human resource；fusion mechanism

F272.92

A

1007-5097（2015）11-0173-07

10.3969/j.issn.1007-5097.2015.11.026

2015-02-25

國家社會科學基金項目（13BJY084）；國家自然科學基金項目（71402071）

薛琴（1971-），女，安徽滁州人，副教授，管理學博士，研究方向：人力資源管理；

申俊喜（1969-），男，江蘇鹽城人，教授，碩士生導師，管理學博士，研究方向：國民經(jīng)濟。