平衡記分卡在縣級公立醫(yī)院臨床科室考核中的應用

■ 顏 霏施秀紅李敏強

平衡記分卡在縣級公立醫(yī)院臨床科室考核中的應用

■ 顏 霏①施秀紅①李敏強①

績效管理 平衡計分卡 考核指標

運用平衡計分卡理論，結合縣級公立醫(yī)院改革和三級醫(yī)院評審要求建立符合醫(yī)院臨床科室綜合發(fā)展的績效考核模型及指標體系，以促進醫(yī)院戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。文章總結分析了上海新華醫(yī)院崇明分院績效考核以平衡計分卡為核心，以“精、準、細、嚴”為目標，不斷超越、不斷改進、實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的管理經驗，認為平衡計分卡的運用是縣級公立醫(yī)院改革管理體制和運行機制的可行性舉措。

Author’s address：Shanghai Jiao Tong University School of Medicine Affi liated XinHua (ChongMing) Hospital, NO.25, Nanmen Road, Chengqiao Town, ChongMing, Shanghai, 202150, PRC

隨著縣級公立醫(yī)院綜合改革的全面展開，良好的績效管理模式對提升醫(yī)院綜合能力的作用顯得尤為突出。近年，新華醫(yī)院崇明分院根據縣級公立醫(yī)院改革要求在完善績效考核模式方面進行了有益的探索和嘗試，將平衡計分卡應用于臨床科室績效考核中，并取得了一定成效。

1 平衡計分卡在臨床科室績效管理中的應用

1.1 臨床科室平衡計分卡評價指標體系建立

平衡計分卡作為醫(yī)院目標管理體系的補充，給出了目標、指標制定的大致標準，使得各個分目標靠近總體目標成為可能，成為目標管理理論的后臺支持，指導其實施。因此將平衡計分卡理論運用于臨床科室管理中，首先應明確醫(yī)院總體戰(zhàn)略發(fā)展目標，并根據四個維度要求，依照關鍵指標制定相關理論，結合科室性質、風險程度、發(fā)展現(xiàn)狀等制定各臨床科室可行性考核指標及權重。

1.1.1 財務維度：如何平衡公益性性質、財政補償不足與醫(yī)院可持續(xù)性發(fā)展之間的矛盾是選擇指標的關鍵。醫(yī)院以保持公益性為基礎，優(yōu)化費用比例為重點，提出以下三方面主要考核指標：（1）藥品及耗材收益占業(yè)務收入百分比；（2）成本控制評價；（3）城鎮(zhèn)、新農合總量控制指標。其中，為體現(xiàn)科主任對城鎮(zhèn)、新農合控制管理情況的綜合評價，2015年增加科室醫(yī)保管理總體評價，以提高醫(yī)保綜合管理執(zhí)行力。

在臨床科室財務核算數(shù)據指標確定過程中，可依據科室近兩年發(fā)展情況及費用整體控制目標考量，同時，通過調研，了解科室新技術發(fā)展趨勢，合理制定指標值。

其次，醫(yī)院成本控制是按照既定的成本目標，對成本形成過程的一切耗費，進行嚴格的計算、調節(jié)和監(jiān)督，及時揭示偏差，使成本被控制在目標范圍之內，保證成本目標的實現(xiàn)。縣級公立醫(yī)院改革中要求醫(yī)院加強成本管理，提高醫(yī)院成本控制意識，從根本上解決患者醫(yī)藥費居高不下的問題。我院自2006年開始，已經開展以業(yè)務科室為核算單位的成本核算體系，并將此作為年度考核目標。臨床醫(yī)技科室財務層面考核指標體系見表1。

1.1.2 顧客層面：提高患者滿意度，方便患者就醫(yī)流程，是醫(yī)院服務發(fā)展的重點和趨勢。醫(yī)保政策的改變，新農合居民可以直接進入三級醫(yī)院就診，勢必對縣級公立醫(yī)院的服務改革提出更為嚴峻的考驗，為尋求更為長久的發(fā)展模式，醫(yī)院始終貫徹落實“關愛患者、從細節(jié)做起”十大服務舉措，因此在顧客層面，臨床科室考核指標分為便民服務措施、病人費用負擔及病人滿意度測評三大類。在具體進行臨床科室指標制定的過程中，考慮醫(yī)院在2014年開通了“114”和“12580”名醫(yī)導航全國熱線和網絡專家門診預約平臺服務，預約比例上漲明顯，因此在科室指標訂立時加大目標預約率。

其次，在病人費用負擔方面，以控制藥品費、耗材費為重點，細化指標考核，擯除單一考核均次費用帶來的弊端，優(yōu)化費用結構。為響應縣級公立醫(yī)院改革中關于使用基本藥物的精神，2015年重點臨床科室根據醫(yī)院總體目標（≥50%）及科室近兩年使用情況，制定個性化指標值。臨床醫(yī)技科室財務層面考核指標體系見表2。

1.1.3 內部流程層面：質量與安全是醫(yī)院管理的核心，也是醫(yī)院發(fā)展的根本保證。根據醫(yī)院醫(yī)療工作重點及臨床科室發(fā)展目標，考核指標以醫(yī)療質量安全、科室工作效率、科室運行效率三方面為重點，并加大對醫(yī)療質量安全的考量。根據環(huán)節(jié)考核重點，在抗生素使用合理性、醫(yī)療安全方面等進行細化。如根據縣級公立醫(yī)院單病種及臨床路徑發(fā)展要求，明確重點病種臨床路徑入徑例數(shù)、入徑率、完成率等，以增強考核規(guī)范性。

科室工作效率方面仍以門急診人次、出院人次、手術人次為考核重點，以鼓勵臨床科室從改善服務態(tài)度，控制就醫(yī)費用等方面吸引患者，促進醫(yī)院品牌建設。科室運行效率方面，以平均住院日及床位使用率為重點，同時根據單病種管理要求，細化單病種平均住院日考核，以適應目前病種考核的發(fā)展趨勢。臨床醫(yī)技科室內部流程層面考核指標體系見表3。

1.1.4 學習與成長層面：科教興院已成為醫(yī)院發(fā)展的重要理念，科技水平是醫(yī)院醫(yī)療水平的助推器，教育水平是醫(yī)院內涵建設的平臺，人才隊伍建設是醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的核心內容，三者都直接影響到醫(yī)院綜合實力的發(fā)展。

本層面說明了科室能否持續(xù)增加并創(chuàng)造價值的問題。一家醫(yī)院如果期望實現(xiàn)長遠的發(fā)展，就必須要從現(xiàn)在起投資自身的基礎建設。醫(yī)院要改善病人就醫(yī)流程、提高醫(yī)療質量和服務水平、縮短住院病人天數(shù)、提高病床使用率，這一切的實現(xiàn)都需要醫(yī)院職工的努力。新華醫(yī)院崇明分院作為崇明縣唯一一家三級乙等醫(yī)院，承擔島內主要科研和教學任務，因此人才隊伍的建設是醫(yī)院，乃至崇明縣衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的重中之重。針對以上情況，該層面指標制定主要分為三大類：科研工作、教學工作及人才培養(yǎng)工作。

科研工作以統(tǒng)計源論文、SCI論文、科研項目、按計劃任務書完成情況為指標，依據醫(yī)院總體科研發(fā)展及規(guī)劃目標，結合科室綜合發(fā)展情況，及是否入選基礎、重點專科的性質，結合年度計劃在指標設定上微調，以期將績效考核與其他類科研考核相結合，避免同一事物不同標準考核的尷尬局面。此外，考核還注重過程考核、科研參與度考核，強化醫(yī)務人員的科研參與意識。

表1 平衡計分卡中財務層面臨床科室指標體系

表2 平衡計分卡中客戶層面臨床科室指標體系

教學工作則對繼續(xù)醫(yī)學教育情況、教學成果、教學質量及教師資質等方面予以考核。醫(yī)院作為上海醫(yī)高專的合作教學點、蚌埠醫(yī)學院的實習基地和全科醫(yī)師的規(guī)培基地，在具體科室指標設計上根據科室擔任重點有別，及上一年度考核情況進行微調。

人才培養(yǎng)計劃以高級職稱比例、進修學習情況、學位培養(yǎng)及優(yōu)青、優(yōu)青后或名醫(yī)工作室導師情況為重點。自2009年上海新華醫(yī)院托管本院以來，大批高級職稱醫(yī)生、技師及管理人員擔任臨床管理重要職務，帶動醫(yī)院人才培養(yǎng)建設，高級職稱人數(shù)及比例增長顯著，2012年創(chuàng)建三級醫(yī)院期間更是得到飛躍發(fā)展。結合科室發(fā)展，醫(yī)院在高級職稱比例要求上以25%為基本要求，醫(yī)技科室根據其崗位性質，適度下調。其次，人才隊伍建設仍舊以過程管理為主，鼓勵廣大醫(yī)務人員申報、參與醫(yī)院各項人才培養(yǎng)計劃。醫(yī)院自2010年啟動優(yōu)秀青年培養(yǎng)計劃，為期3年，每年度根據優(yōu)青培養(yǎng)計劃完成情況進行考核，將此列入績效考核，有利于提升科室重視程度及青年人才對自身責任感的提高。2012年崇明縣啟動名醫(yī)工作室項目，醫(yī)院為配合縣內工作的順利開展，增加名醫(yī)工作室管理工作考核，鼓勵科主任積極申報，提升教學能力，參與到崇明縣衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展中去。臨床醫(yī)技科室學習與成長層面考核指標體系見表4。

1.2 縣級公立醫(yī)院推行平衡計分卡的基本特點

在平衡計分卡的具體指標選擇過程中，醫(yī)院根據三級醫(yī)院特點結合縣級公立醫(yī)院改革重點內容，在醫(yī)院及臨床科室發(fā)展性質和規(guī)模的基礎上合理制定關鍵指標，在推行過程中具有以下特點：（1）注重醫(yī)教研平衡發(fā)展，且以醫(yī)療內涵建設為重點；（2）注重數(shù)據考核精細化，注重臨床路徑及單病種管理；（3）根據縣級公立醫(yī)院改革要求，注重科室成本管理、抗生素及基本藥物合理使用；（4）根據醫(yī)保最新改革內容，注重城鎮(zhèn)及新農合費用控制；（5）根據醫(yī)院發(fā)展情況，細化均次費用控制指標；（6）人才隊伍建設方面，注重過程管理，鼓勵申報、鼓勵參與；（7）為保證考核執(zhí)行的可行性，與科主任溝通確認后進行簽訂落實，這是平衡計分卡落實至實際管理的關鍵環(huán)節(jié)，其影響到平衡計分卡能否有效發(fā)揮作用。

表3 平衡計分卡中內部流程層面臨床科室指標體系

表4 平衡計分卡中學習與成長層面臨床科室指標體系

1.3 平衡計分卡考核與關鍵指標考核、年度目標考核與分階段考核相結合

績效考核的目的一方面為了組織目的實現(xiàn)，一方面為了提高員工的積極性，作為醫(yī)院運行重要單位的臨床科室，根據年度運用平衡記分卡設定工作目標，作為科主任年度目標責任書的重要組成部分，有重點，分階段地進行考核，有利于醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在月度考核中，參照平衡計分卡指標內容以醫(yī)療內涵建設為重點，根據每月關鍵指標考核，如藥物合理使用、藥占比控制、均次費用控制、環(huán)節(jié)質量管理、醫(yī)療安全監(jiān)控等情況進行考核，并與績效獎金分配掛鉤。季度及半年度考核，參照以科室運行情況、病人滿意度、成本控制為重點。年度考核在平衡計分卡考核的基礎上，增加月度考核平均分、半年度考核平均分及科主任綜合能力考核，同時與年終獎發(fā)放情況掛鉤。

值得注意的是，學習與成長層面中關于科研教學及人才培養(yǎng)考核，考慮其周期性，以年度考核為主。

2 平衡計分卡運用成效

平衡計分卡實施以來，強化了相關科室工作人員的責任感，有力調動了員工工作積極性。自2009年新華醫(yī)院托管以來，醫(yī)院業(yè)務水平及醫(yī)教研綜合發(fā)展得到穩(wěn)步提高，門急診人次、出院人次、手術人次年均增長分別超過10%、5%、10%。2014年平均住院日9.2天，達到三級醫(yī)院評審標準。醫(yī)務部門加大對病案質量考核及藥物合理使用考核，督查病案逾千份，抗菌藥物DDD值55.14，同比2013年下降3.87DDD。自2009年至今，醫(yī)務人員（不包括新華醫(yī)院派遣人員）高級職稱比例上升3個百分點，增加人數(shù)超過30人。

年初制定的科研目標也有利地促進了臨床骨干科研能力，2014年SCI論文10篇，影響因子6.627?？蒲许椖?4個，其中國家級1個。

3 體會

2009年新華醫(yī)院對我院進行托管，2012年醫(yī)院通過三級乙等醫(yī)院評審，這些機遇都讓醫(yī)院在各方面均上一個新臺階，績效管理也始終秉承“精、準、細、嚴”的管理理念。醫(yī)院自運用平衡計分卡對臨床科室進行績效管理開始，便嘗試將縣級公立醫(yī)院改革內容、三級醫(yī)院評審要求、科室績效、醫(yī)院分配制度、財務成本控制、新農合醫(yī)保管理、人才隊伍建設等與平衡計分卡原理相結合，通過運用多層面的績效溝通，構建相對合理的績效評價系統(tǒng)，取得了一定成效。

要確保醫(yī)療品質的不斷改善，醫(yī)療機構必須在保持現(xiàn)有品質的基礎上，不斷開展相關品質持續(xù)改進的工作。2013年由醫(yī)院績效管理辦公室牽頭成立績效管理持續(xù)改進品管圈，組織成員有相關院領導以及臨床醫(yī)技科主任，通過定期召開QCC會議，探討在醫(yī)院及科室績效管理中存在的問題，包括如何將平衡計分卡科學合理的運用于績效考核中去。QCC的建立幫助績效管理辦公室在制定績效考核指標的過程中始終處于信息交流開放的狀態(tài)，集思廣益，定期收集在運行過程中產生的各項細節(jié)問題，有效建立PDCA持續(xù)改進模式。

此外，為保證日常考核的權威數(shù)據支持，醫(yī)院投入巨資建立了藥物使用動態(tài)監(jiān)測系統(tǒng)、病案管理系統(tǒng)、臨床路徑單病種管理系統(tǒng)、設備管理系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)、完善HIS系統(tǒng)，成本核算系統(tǒng)、人事管理系統(tǒng)等，同時，標準化各項上報流程、改善患者就醫(yī)流程等，以上具體管理措施的建立，均為績效考核的科學落實提供保障，以質量為生命，以管理促發(fā)展。

每種考核辦法運行一段時間之后，就會暴露出弊端。因此，績效考核只有更好，沒有最好，需要不斷改進與完善。

[1] 邢明,易利華.平衡計分卡在醫(yī)院管理中應用的研究綜述[J].中國醫(yī)院,2010,4(1)：7.

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Application of balanced score card in the evaluation of clinical departments in public hospitals at the countylevel

/ YAN Fei, SHI xiuhong, LI Minqiang // Chinese Hospitals. -2015,19(11)：50-53

performance management, the balanced scorecard, evaluation index

Applying on the theory of balanced scored card and combining with accreditation of tertiary hospital and public hospital reform, performance assessment index system in clinical department was established. Experience of performance assessment in Xinhua hospital ChongMing Branch which can be described as balanced score card centered and targeted with lean, accuracy, detailed and strict is implemented to assure hospital sustainable development. It shows that the balanced scorecard is a usable measure to the reform of management system and operational mechanism in public hospitals at the county level.

2015-10-12](責任編輯 郝秀蘭)

①上海交通大學醫(yī)學院附屬新華醫(yī)院崇明分院，202150 上海市崇明縣城橋鎮(zhèn)南門路25號

李敏強：上海市交通大學醫(yī)學院附屬新華醫(yī)院崇明分院總會計師、高級會計師

E-mail：limq88@163.com