領導行為的馬太效應：領導組織化身的調節(jié)作用

陳志霞，汪洪艷，2（.華中科技大學 公共管理學院，湖北 武漢 430074；2.湖北理工學院 藝術學院，湖北 黃石 435003）

●“985”高校經濟學人計劃

領導行為的馬太效應：領導組織化身的調節(jié)作用

陳志霞1，汪洪艷1，2
（1.華中科技大學 公共管理學院，湖北 武漢 430074；2.湖北理工學院 藝術學院，湖北 黃石 435003）

文章就組織行為領域領導行為的馬太效應及領導組織化身的調節(jié)作用進行了具體理論分析和實證檢驗。以510名企事業(yè)單位員工為樣本，探討了領導行為的馬太效應及其具體作用機制。研究發(fā)現(xiàn)：變革型領導(正性領導）行為對員工工作績效具有積極效應，辱虐領導（負性領導）行為對員工工作績效具有消極效應，兩類領導行為均通過情感組織承諾的中介效應對工作績效產生影響；同時，領導組織化身（SOE）在兩類領導行為與情感組織承諾之間起著顯著調節(jié)作用，使得領導行為的馬太效應進一步凸顯和放大。這表明了在管理實踐中領導行為具有特殊重要性，應注意汲取其有益影響、克服其負面效應，并充分利用員工領導組織化身認知的調節(jié)作用大力提升領導行為的有效性。

領導行為；工作績效；馬太效應；領導組織化身；調節(jié)作用

［DOI］10.3969/j.issn.1007-5097.2015.08.001

一、引 言

領導行為與員工工作績效的關系問題一直是組織行為領域經典的研究主題和持續(xù)的熱點問題。早期的研究者大多關注一些積極的領導行為，如國外學者先后總結出的魅力型領導、交易型領導、變革型領導以及港臺學者提出的家長式領導等。大量研究表明，這些領導行為與員工工作績效主要呈正相關關系［1-6］。但是近年來伴隨著組織內負面效應的增加，部分學者開始關注消極的領導行為如破壞型領導、辱虐型領導、放任型領導、出軌型領導等，研究發(fā)現(xiàn)這些領導行為對員工的心理、行為和工作績效帶來不同程度的消極影響［7-10］。根據(jù)領導有效性理論，有效的領導行為能促使員工產生積極的心理和行為以及高水平的工作績效；而無效甚至破壞性的領導行為對員工的心理、行為會造成負面影響，導致低水平的績效表現(xiàn)［11］。這種正性（Posi?tive Leadership）和負性領導（Negative Leadership）對員工組織行為的積極和消極影響正好符合社會科學和日常生活領域廣泛存在的“馬太效應（Mat?thew Effect）”原理。

收稿日期：2015-04-09

基金項目：國家社會科學基金重大項目（11&ZD033）；教育部哲學社會科學研究重大課題攻關項目（14JID030）；中央財經專項課題（HUST2013WT007）

作者簡介：陳志霞（1966-），女，湖北廣水人，教授，博士生導師，研究方向：組織行為與人力資源管理；汪洪艷（1981-），女，湖北長陽人，湖北理工學院講師，華中科技大學博士研究生，研究方向：組織行為與人力資源管理。

“馬太效應”作為一種社會規(guī)律是20世紀60年代由羅伯特·K·默頓提出的，用以概括一種“好的愈好、壞的愈壞、多的愈多、少的愈少”的社會心理現(xiàn)象，其名稱來自于《圣經·馬太福音》中的一句話：“凡有的，還要加給他叫他多余；沒有的，連他所有的也要奪過來?！鄙鐣W家從中引申出“馬太效應”這一概念，用以描述社會生活領域中普遍存在的兩極分化現(xiàn)象，它作為一種自生自發(fā)、以“損不足、奉有余”為原則、正反饋方式運行的資源利益調節(jié)機制［12］，對社會生活各領域都具有積極和消極的雙重影響。根據(jù)對既有文獻的梳理，學術界現(xiàn)有關于正性或負性領導行為及其作用機制的研究多數(shù)是分別進行的，同時對這兩種不同性質的領導行為及作用機制的比較研究尚未見涉及。因此，本研究擬同時對正性和負性領導行為進行測量，構建綜合模型以比較兩者對員工心理行為以及工作績效的不同效應，來探討領導行為的馬太效應。

基于代理人假設理論，領導/管理者在實踐中往往會作為組織代理人的身份出現(xiàn)。Eisenberg等（2010）據(jù)此提出了領導組織化身（Supervisor’s Or?ganizational Embodiment，SOE）的概念，指員工將領導/上級/管理者等同于組織的程度［13］。領導/管理者作為組織的代理人，通常肩負著傳達組織價值觀、目標、具體政策以及對員工監(jiān)管的職責，因而員工常常將領導/管理者對其實施的管理行為歸因為組織意圖。但在組織實踐中，領導和管理者并不能忠實地履行自己作為組織代理人的職責，這導致員工對領導的組織代表性產生質疑，從而對每個具體領導者等同或代表組織程度的認知也出現(xiàn)差異。組織中員工感知到領導組織化身程度越高，領導行為對員工心理和行為的積極或消極影響就會被進一步加重和放大，使得領導行為的馬太效應也就更加凸顯。領導組織化身的作用恰似一把雙刃劍，具有兩面性特征。以往有關領導認知的研究主要囿于領導的個人特質、領導與員工的互動關系上，從而忽略了組織與領導間的深層次關系，Eisenberg等從員工心理認知視角提出的領導組織化身概念恰好詮釋了領導與組織之間的內在關聯(lián)，拓展了領導認知理論的研究思路。

為此，本研究擬通過對不同類型組織在職員工的問卷調查，實證檢驗變革型領導和辱虐型領導兩類不同性質的領導行為對員工工作績效的影響，以此來探討領導行為的“馬太效應”及“領導組織化身”（SOE）在其中的調節(jié)作用，以期揭示領導行為對員工組織行為的影響及其具體作用機制，為相關管理實踐工作提供理論參考和實際指導。

二、文獻回顧與研究假設

（一）正性、負性領導行為與員工工作績效

盡管學術界對領導在組織中的實際作用并未形成一致性的意見，但相關實證研究顯示，領導者對組織獲得高水平的工作績效至關重要。變革型領導作為正性領導行為模式之一，是指通過建立相互信任的氛圍，讓員工意識到所承擔任務的重要意義和責任，激發(fā)員工的高層次需要使員工不斷發(fā)揮挑戰(zhàn)和超越自我的潛能，使其為團隊、組織和部門的利益而犧牲個人利益，并達到超越原來期望的結果。大量研究結果表明，變革型領導行為對員工高水平的任務績效和組織公民行為具有積極影響［2-3］，與服務型領導、交易型領導等正性領導行為相比，變革型領導更能提升組織績效［14-15］；同時，一些研究發(fā)現(xiàn)，變革型領導可以提升員工的工作滿意度、組織承諾、心理資本、心理授權、自我效能感等心理認知，從而其工作績效表現(xiàn)也隨之增強［4，16-20］。綜合來看，基于中西方學者的實證檢驗，變革型領導對員工的心理和行為及績效都具有積極的影響。

從組織“投入產出比”的角度來看，相對于提升正性領導行為的積極效應，抑制負性領導行為的消極效應所產生的實效甚至更大［21］。辱虐管理作為一種典型的負性領導模式，指員工感知到的管理者持續(xù)表現(xiàn)出的懷有敵意的言語和非語言行為，一般主要表現(xiàn)為嘲笑或嘲諷下屬、辱罵下屬、對下屬發(fā)脾氣、公開批評下屬、對下屬冷漠、粗魯無禮、強迫下屬、以解雇的方式恐嚇下屬，使用藐視性或侮辱性的言語等［22］。辱虐型領導行為本質上是一種人際互動不公行為，容易導致領導與下屬關系緊張，對員工的工作、心理、生活帶來不同程度的壓力，導致員工會花費更多的時間和精力進行“向上管理”，而不是集中在他們的核心任務上［23］，任務績效和情境績效都會遭受負面影響［10，24-25］。同時，辱虐型領導也會導致員工組織承諾、領導信任、領導認同、工作滿意度和組織凝聚力的下降，工作績效也隨之降低［26-29］。可見，辱虐型領導會直接損害員工的利益，雖不一定對組織造成直接的損害，但會通過影響員工的心理、行為和績效來間接損害組織利益。由此，本研究提出假設1。

假設1：正性領導行為（變革型領導）與員工工作績效呈正相關關系；負性領導行為（辱虐型領導）與員工工作績效呈負相關關系。

（二）情感組織承諾的中介效應

組織承諾是指隨著員工對組織時間、精力、情感等付出的增加，而希望繼續(xù)留在組織中的一種心理傾向，具體表現(xiàn)為員工對組織的心理依附和為組織付出努力［30］，主要包含情感承諾、持續(xù)承諾和規(guī)范承諾三個維度［31］。其中，情感組織承諾是核心維度，反映員工對組織的情感依從和認同，包括員工自豪感、目標認同以及為了組織的利益自愿犧牲或奉獻自我等，是個體對組織的一種積極心理傾向。根據(jù)社會交換理論和互惠原則，員工與組織和領導之間存在一系列復雜的社會交換關系。領導是組織的代理人，變革型領導通過個性化的關懷和愿景激勵，使員工對組織產生強烈的認同和歸宿感，所以員工更愿意為組織付出個人的努力，并表現(xiàn)出良好的績效來回報組織［20，32-33］；而辱虐型領導采取的一系列充滿敵意的管理行為，導致員工的情感和心理體驗都遭受負面影響，基于領導的組織代理人身份，員工可能將領導所帶來的負面影響直接轉移到組織身上，對組織也產生相應的消極情感認知，從而以低水平的績效產出來“回報”或報復組織。由此，本研究提出假設2。

假設2：正性領導、負性領導行為通過情感組織承諾的中介作用影響員工的工作績效

（三）領導組織化身的調節(jié)效應

Eisenberger等（2010）認為員工產生領導組織化身（SOE）認知的根源在于將其得到的來自領導不同對待視為組織如何看待他們的貢獻和是否關心其福利及其程度的具體依據(jù)，并以此依據(jù)來決定與組織社會交換的程度［13，34］。在組織中，員工通過領導組織化身（SOE）來推斷其與組織的關系，當員工和領導之間存在積極的交換關系時，高領導組織化身認知意味著員工與組織之間的交換關系也是積極的，這可以滿足對員工的組織認同感、自尊、情緒支持、依賴感、組織支持感、主觀幸福感等社會心理需求［13］，員工就更愿意增加工作投入，甚至表現(xiàn)出更多的組織公民行為如幫助同事、主動接手新項目等，這不僅利于領導的管理工作，也進一步增強了員工與組織的關系。但當員工和領導之間是消極的交換關系時，高領導組織化身認知則暗示著員工與組織之間的交換關系也是消極的，從而員工的工作投入和積極性也會遭受到不同程度的負面影響。

一些學者開始關注和探討領導組織化身（SOE）在領導行為與員工心理和行為及工作績效之間的作用機制。Wu（2009）的研究表明，當員工感知領導組織化身（SOE）高時，變革型領導對員工組織認同的積極影響增強，員工授權也隨之增強，并表現(xiàn)出良好的績效［35］；Eisenberger等（2010）研究證實，當員工感知領導組織化身（SOE）高時，領導-成員交換關系對員工的情感組織承諾積極影響越強，員工角色內績效、角色外績效提升就更加顯著［13］。Shoss（2013）研究顯示當員工感知領導組織化身高時，辱虐管理行為對員工組織支持感的消極影響進一步放大，員工的反生產行為也隨之增多，角色內績效和角色外績效也繼而降低［36］?？梢?，當員工感知領導組織化身高時，員工把領導行為歸因為組織意圖，正性領導行為對員工的心理和行為及績效的積極影響就越強，而負性領導行為對員工的心理和行為及績效的消極影響也就進一步放大。由此，本研究提出假設3。

假設3：SOE對領導行為與情感組織承諾之間的關系具有調節(jié)效應。員工感知SOE越高，正性領導（變革型領導）行為對員工情感組織承諾的積極影響越強；負性領導（辱虐性領導）行為對員工情感組織承諾的消極影響越強。

綜合而言，本研究的理論假設模型如圖1所示。

圖1 理論假設模型

三、研究方法

（一）研究對象

采用問卷調查方法搜集了來自湖北、江西、山東、廣東等不同地區(qū)包括富士康集團、武穴市人民醫(yī)院、中百超市、工商銀行、廣東越南鞋廠、青島普德食品有限公司、于都長征醫(yī)院、宣化一中、山東省棗莊市檢察院、尚義煤礦、三峽日報等多家企事業(yè)單位不同類型組織的數(shù)據(jù)。為了控制和減少調查過程中自評問卷容易出現(xiàn)的一致性和共同方法偏差，本調查采用配對問卷分兩次進行，第一次調查基本信息、變革型領導和領導組織化身，第二次（2周后）調查辱虐型領導、組織承諾和工作績效。用調查員一對一當面發(fā)放問卷當面回收的方法，共發(fā)放問卷550份，問卷回收后首先對問卷進行了初步清理，將空白過多、反應傾向過于明顯以及無法準確配對問卷剔除，最終得到510份有效問卷，有效率為93.0%。其中，男性263人占51.6%，女性247人占48.4%；從年齡看：20～30歲204人占40%，31～40歲145人占28.4%，41～50歲125人占24.6%；從工齡來看：2～3年85人占16.6%，4～5 年76人占14.9%，6～9年92人占18.1%，10～19年112人占21.9%，20年以上99人占19.4%；從受教育程度看：高中及以下文化程度150人占29.4%，大專文化程度137人占27%，本科166人占32.5%，研究生及以上學歷57人占11.1%；從職位來看：部門主管110人占21.6%，科研人員24人占4.7%，專業(yè)技術人員166人占32.5%，生產人員60人占11.8%，營銷人員58人占11.4%，一般行政人員92人占18%。

（二）研究工具

為保證測量工具的信度和效度，本研究主要采用成熟的問卷，均采用李克特式5點計分法，其中，英文問卷均經過了標準的回譯過程。

變革型領導測量采用李超平、時勘（2006）編制的變革型領導問卷，包括德行垂范、愿景激勵、個性化關懷和領導魅力四個維度26個項目，由于該問卷偏長，研究者依據(jù)項目因子載荷值將其壓縮為16項。樣題如“我的上司廉潔奉公不圖私利”、“能讓員工了解單位/部門的發(fā)展前景”、“思想開明具有較強的創(chuàng)新意識”等［11］。

辱虐型領導測量采用Tepper（2006）編制的15個項目問卷，包括輕視下屬、蓄意侵犯兩個維度。樣題如“我的上司常嘲笑我”、“在為別的事氣惱時會遷怒于我”等［22］。

情感組織承諾測量采用Meyer&Allen（1991）編制的情感組織承諾問卷，該問卷包括6個項目。本研究全部采用正向題，樣題如“我對本單位在情感上非常依戀”等［31］。

角色內績效測量采用Williams&Anderson （2010）的5項目角色內績效問卷，樣題如“完成工作崗位職責所要求的任務”、“能按正規(guī)的崗位要求工作”等［37］。

角色外績效測量采用Eisenberger等（2010）參照相關研究修訂和使用過的8項目角色外績效問卷，包括提出合理化建議、提高自己的知識技能以幫助組織、保護組織以防止?jié)撛趩栴}、幫助同事等四個方面，樣題如“努力幫助單位去取得成功”、“提供合理化建議”等［13］。

領導組織化身（SOE）測量采用Eisenberger等（2010）的9項目領導組織化身問卷，具體樣題如“如果我的上司鼓勵我，我認為他是代表單位鼓勵我”、“如果上司對我的工作感到滿意，我認為是單位很滿意”、“我的上司與單位在很多方面都非常一致”等［13］。

四、數(shù)據(jù)分析與研究結果

（一）共同方法偏差檢驗

在調查的過程中采取了嚴謹?shù)恼{查方法，剔除了不認真填答的問卷，以降低共同方法偏差帶來的影響。采用Harman單因素檢驗方法來檢驗共同方法偏差的影響，將變革型領導、辱虐型領導、角色內績效、角色外績效、情感組織承諾、領導組織化身（SOE）全部測量56個項目進行探索性因子分析，結果得到了11個特征值大于l的因子，共解釋總變異的71.235%，其中最大的因子解釋變異為26.286%。因此，在本次調查研究中，共同方法偏差問題可能造成的影響可以忽略不計。

（二）問卷的信效度檢驗

采用Amos17.0進行驗證性因子分析，考察各問卷的結構構念效度，檢驗結果顯示，變革型領導量表、辱虐型領導量表及其二個維度、角色內績效量表、角色外績效量表、情感組織承諾量表和領導組織化身量表的GFI、NFI、AGFI、CFI、TLI值均大于0.9，RMSEA<0.08，χ2/df<3，這表明本研究所采用的量表均具有較好的擬合度。同時，得到六因子結構模型擬合結果為：χ2=2 659.247，df=1 379，χ2/df=1.928，RMSEA=0.044，GFI=0.937，NFI=0.973，AGFI=0.911，CFI=0.934，TLI=0.927，各項指數(shù)滿足模型基本要求。

釆用Cronbachα系數(shù)對各量表的信度進行檢驗，統(tǒng)計結果顯示，變革型領導、辱虐型領導問卷及其二個維度、角色內績效、角色外績效、情感組織承諾和領導組織化身問卷的Cronbachα系數(shù)分別為0.889、0.817、0.910、0.913、0.865、0.892，均達到0.8以上，這表明各因子的測量均具有較好的內部一致性信度。

（三）各變量的描述性統(tǒng)計和相關統(tǒng)計

各變量的平均數(shù)、標準差以及相關系數(shù)見表1。統(tǒng)計結果顯示，變革型領導的四個維度（領導魅力、個性化關懷、愿景激勵、德行垂范）與情感組織承諾、角色內績效、角色外績效顯著正相關（p< 0.01）；辱虐型領導的兩個維度（蓄意侵犯、輕視下屬）與情感組織承諾、角色內績效、角色外績效顯著負相關（p<0.01）；情感組織承諾與角色內績效、角色外績效顯著相關（p<0.01）。統(tǒng)計結果為分析領導行為與員工工作績效的關系、以及情感組織承諾的中介效應和SOE的調節(jié)效應檢驗提供了必要的前提。

表1 各變量的平均數(shù)、標準差與相關系數(shù)

（四）結構方程模型檢驗

1.正性、負性領導行為與員工工作績效的相關關系檢驗

采用潛變量路徑分析的結構方程模型檢驗正性領導（變革型領導）、負性領導（辱虐領導）對員工角色內績效、角色外績效的影響，結果如圖2所示。該模型的擬合指數(shù)比較理想（χ2=29.259，df=12、χ2/df=2.438、GFI=0.985、NFI=0.983、RMSEA=0.055）。變革型領導與角色內績效、角色外績效均具有顯著正相關關系（β=0.48，p<0.01；β=0.87,p<0.01），辱虐型領導對角色內績效、角色外績效均具有顯著負相關關系(β=0.80，p<0.01；β=0.36,p<0.01)，假設1得到驗證。

圖2 變革型領導、辱虐型領導與工作績效的關系模型

2.情感組織承諾的中介效應檢驗

采用潛變量路徑分析的結構方程模型檢驗情感組織承諾的中介效應，檢驗結果如圖3所示。情感組織承諾在變革型領導行為與員工角色內績效、角色外績效間存在中介效應，中介效應值分別為0.092、0.070；情感組織承諾在辱虐型領導行為與員工角色內績效、角色外績效間也存在中介效應，中介效應值分別為0.029 4、0.022。

圖3 組織承諾的中介作用模型

為進一步檢驗情感組織承諾的中介效應，在基準模型的基礎上通過與部分中介模型進行比較，結果如表2所示。根據(jù)吳艷等（2011）提出的結構方程模型檢驗的卡方準則，本研究的樣本量為N＝510，應取α＝0.000 1為臨界值［38］。在基準模型上增加變革型領導影響員工角色內績效的直接路徑后（部分中介模型1），模型擬合度并未顯著改善（Δχ2= 9.043，Δdf=1，p=0.002＞0.000 1，ns）。在基準模型的基礎上分別增加變革型領導影響員工角色外績效的直接路徑（部分中介模型2），辱虐型領導影響員工角色內績效的直接路徑（部分中介模型3），辱虐型領導影響員工角色外績效的直接路徑（部分中介模型4），變革型領導、辱虐型領導分別影響員工角色內績效、角色外績效的直接路徑（部分中介模型5），模型擬合度均未見顯著改善。這說明情感組織承諾在正性領導、負性領導行為和員工的角色內績效和角色外績效之間起完全中介作用，假設2得到驗證。

表2 結構方程模型比較結果（N=510）

表2中，部分中介模型1：在基準模型基礎上增加變革型領導—角色內績效；部分中介模型2：在基準模型基礎上增加變革型領導—角色外績效；部分中介模型3：在基準模型基礎上增加辱虐型領導—角色內績效；部分中介模型4：在基準模型基礎上增加辱虐型領導—角色外績效；部分中介模型5：在基準模型基礎上增加變革型領導—角色內績效、角色外績效，辱虐型領導—角色內績效、角色外績效。

3.領導組織化身的調節(jié)效應檢驗

采用潛變量調節(jié)效應分析方法對領導組織化身（SOE）在變革型領導、辱虐型領導與情感組織承諾之間的調節(jié)效應進行分析，使用無約束估計方法進行建模［38］。根據(jù)潛變量調節(jié)效應分析的步驟，加入乘積指標的“不重復”原則，在進行變量中心化處理過程中建立了由自變量、調節(jié)變量、交互作用項和因變量4個潛變量構成的調節(jié)效應模型（圖4），該模型的擬合指數(shù)為：χ2=656.921、df=239、χ2/df= 2.746、 GFI=0.901、 NFI=0.90、 TLI=0.920、 CFI= 0.930、RMSEA=0.06，這表明調節(jié)效應模型可以接受。變革型領導對情感組織承諾有顯著的正向影響（β=0.46，p<0.01），變革型領導與SOE的交互項對情感組織承諾有顯著的正向影響（β=0.11，p< 0.01），說明SOE在變革型領導和情感組織承諾之間存在顯著調節(jié)效應。同時，辱虐型領導對情感組織承諾有顯著負向影響（β=-0.17，p<0.01），辱虐型領導與SOE的交互項對情感組織承諾有顯著的負向影響（β=-0.28，p<0.01），表明SOE在辱虐型領導與情感組織承諾之間存在顯著的調節(jié)效應。

圖4 SOE的調節(jié)效應模型

為進一步考察SOE的調節(jié)效應，將領導SOE分為高（M+1SD）、低（M-1SD）兩組，繪制SOE在變革型領導與情感組織承諾之間的調節(jié)效應示意圖（圖5）和SOE在辱虐型領導與情感組織承諾之間的調節(jié)效應示意圖（圖6）。圖5顯示：當員工感知領導組織化身高時，變革型領導對員工情感組織承諾的積極影響更顯著；但當員工感知領導組織化身低時，變革型領導對員工情感組織承諾的積極影響并不顯著。這表明員工對領導組織化身認知程度不同的情況下，變革型領導對員工的情感承諾的積極作用程度也不同。圖6顯示：當員工感知領導組織化身高時，辱虐型領導行為對員工情感組織的消極影響更顯著；但當員工感知領導組織化身低時，辱虐型領導行為對員工情感組織承諾的消極影響不顯著，斜率接近于0。這表明員工對領導組織化身認知程度不同的情況下，辱虐型領導對員工的情感承諾的消極作用程度也不同。

綜合以上分析，當員工感知SOE高時，正性領導行為對員工情感組織承諾的積極影響更強，負性領導行為對員工情感組織承諾的消極影響更強，假設3得到驗證。

圖5 SOE對變革型領導與員工情感組織承諾關系的調節(jié)效應

圖6 SOE對辱虐型領導與員工情感組織承諾關系的調節(jié)效應

五、結論與啟示

（一）研究結論

（1）研究結果表明，正性領導行為（變革型領導）對員工工作績效具有積極影響，負性領導行為（辱虐型領導）對員工工作績效具有消極影響，且情感組織承諾在此過程中起到完全中介作用。這與以往一些關注不同領導行為與工作績效的相關研究結果是一致的。但與以往研究不同的是，本研究嘗試將正性、負性兩類領導行為同時納入綜合模型進行了對比檢驗，依據(jù)社會科學領域廣泛存在的馬太效應現(xiàn)象首次正式提出了領導行為的馬太效應原理，并通過對正性、負性兩類不同類型領導行為對員工情感組織承諾以及工作績效的積極和消極效應比較支持了這一理論，揭示了領導行為在組織行為中的特殊重要性及其影響員工組織行為的內在規(guī)律，即領導行為越積極，員工心理和行為及工作績效表現(xiàn)也就越積極；相反，領導行為越消極，員工心理和行為及工作績效表現(xiàn)也就越消極。根據(jù)社會交換理論，員工與上級領導的關系本質是一種社會交換關系，員工期望通過自己的努力工作來換取領導相應的物質回報或情感回報。因此，當上級通過積極的領導行為與員工建立一種平等的、高質量的上下級關系，使員工感受到領導的重視與尊重，從而員工更愿意為領導或組織付出，并以高的工作績效表現(xiàn)來回報領導；反之，當上級的領導行為是消極的，尤其是諸如辱虐型領導類的破壞型領導、黑色領導，他們破壞了員工與組織或領導之間平等的情感、經濟交換原則致使員工心理處于消極狀態(tài)，由此遭受負面影響的員工為降低或緩解這種不平等交換關系所致的自我利益損失，往往會選擇以低的績效來回饋領導或組織。

（2）研究結果表明，領導組織化身（SOE）在正性、負性領導行為與員工情感組織承諾之間起著重要的調節(jié)效應，當員工感知SOE較高時，正性領導行為對員工情感組織承諾的積極影響更強，而負性領導行為對員工情感組織承諾的消極影響也更強，即SOE的調節(jié)作用使領導行為的馬太效應得到進一步放大。這與具體的組織實踐是一致的，當上級領導的組織化身程度較高時，員工會認為上級對自己實施的領導行為（正性或負性）是來自組織的意志，因此，他們會將上級領導行為帶給自己的積極或消極情感體驗直接轉移到組織身上，從而對組織也表現(xiàn)出相應的積極或消極心理傾向以及行為反應。尤其在中國高權力距離文化情境下，員工與組織的距離較遠，他們通常會選擇與領導建立關系來確定自己在組織中的身份與地位，這致使員工對領導組織化身的心理認知可能更為敏感，領導行為的馬太效應也就可能更加凸顯。以往有關領導認知的研究主要聚焦于領導的個人特質、領導與員工的互動關系上，從而遮蔽了組織與領導的深層次關系，Eisenberg從員工心理認知視角提出的SOE概念恰好體現(xiàn)出領導與組織的內在關聯(lián)，為領導認知理論提供了新的理論視角。

（二）實踐啟示

（1）針對領導行為的馬太效應，一方面，組織必須充分肯定領導行為馬太效應的積極面，并通過授權與分權、激勵措施和培訓等多種途徑來塑造諸如變革型領導等正性領導行為，提升員工的情感組織承諾以及工作投入的積極性。另一方面，組織也要采取政策來限制或緩解領導行為馬太效應的消極影響，對諸如辱虐管理類的消極領導行為要給予及時培訓、教育，對于個別問題嚴重的領導（所謂“害群之馬”）應給予懲處甚至剔除組織之外。此外，在選拔領導/管理者時也應進行相關的篩查。

（2）研究結果表明領導組織化身（SOE）在領導行為與員工情感組織承諾之間起到調節(jié)作用，使得領導行為的馬太效應更加凸顯，這啟示我們，一方面，組織要增強領導者組織身份的合法性，提升領導的有效性，但更需要警惕的是領導組織化身的調節(jié)作用使得負性領導行為的消極效應得到滋長，因此，作為組織應建立暢通的員工利益表達渠道、權力制衡機制等來預防或緩解消極領導行為帶來的負面效應；另一方面，作為管理者要主動強化自身組織身份，注重自身價值觀、行為與組織保持一致，提升員工對自己的認同感，從而增強對組織的認同感。

（三）研究局限與未來研究方向

首先，本研究相關數(shù)據(jù)的采集主要采用自我報告的方式，這可能是本研究的局限之一。自我報告容易出現(xiàn)主觀性等問題，因此，未來研究在可能的情況下可以采用自評和他評相結合的方式，進一步提高數(shù)據(jù)的可靠性。其次，本研究探討了組織中領導情境下領導組織化身的調節(jié)作用，未來可以進一步探討不同文化情境下領導組織化身的影響效應，如權力距離文化、差序格局文化等。最后，本研究探討了領導組織化身在領導行為馬太效應中的調節(jié)作用，未來可以考慮將領導組織化身作為中介變量，來探討其對員工組織行為的影響。

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［責任編輯：周業(yè)柱］

The Matthew Effect of Leadership Behavior:
The Moderating Role of Supervisor’s Organizational Embodiment

CHEN Zhi-xia1，WANG Hong-yan1，2
（1.College of Public Administration，Huazhong University of Science and Technology，Wuhan 430074，China; 2.College of Art，Hubei Polytechnic University，Huangshi 435003，China）

This paper makes a concrete theoretical analysis and empirical test on the Matthew Effect of leadership behavior and the mediating role of supervisor’s organizational embodiment（SOE）in the field of organizational behavior.By using a sample of 510 employees from different institutions and enterprises，the paper explores the Matthew Effect of leadership be?havior and its specific mechanism.The results show that:The transformational leadership（positive leadership)behavior has a positive impact on employee’s job performance，whereas the abusive leadership（negative leadership）behavior has a nega?tive impact on employee’s job performance，both of leadership behaviors affect employee’s job performance through the me?diating of affective organizational commitment;Moreover，the supervisor’s organizational embodiment moderates significant?ly the relationship between both of leadership behaviors and affective organizational commitment，which highlights and mag?nifies the Matthew Effect of leadership behavior.This reveals the special importance of leadership behaviors in management practice.Therefore，we should absorb the positive effect of the leadership behavior and overcome its negative effect as well as make full use of the moderating role of SOE so as to improve the effectiveness of leadership behavior.

leadership behavior；job performance；Matthew Effect；supervisor’s organizational embodiment；moderating role

F530.64

A

1007-5097（2015）08-0001-08