建筑行業(yè)成本費用管控研究

摘 要：隨著中小建筑行業(yè)施工能力的增強，其競爭愈加激烈，因此全面推行工程項目成本費用精細化是大勢所趨。文章通過實地調(diào)查法，采用對比分析法研究企業(yè)的營業(yè)成本和期間費用管控情況，從中找到成本費用管控的不足，并從成本費用的管理、審批、使用和監(jiān)控方面為突破點，提出切實可行的解決成本費用管控的具體的方法。

關鍵詞：建筑行業(yè) 成本費用管控 內(nèi)涵及原則 個案分析 對策建議

中圖分類號：F234.2 ?文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）10-148-02

建筑行業(yè)是我國的支柱型產(chǎn)業(yè)之一，無論從解決就業(yè)問題還是推動國家經(jīng)濟發(fā)展都具有舉足輕重的作用，然而建筑行業(yè)也面臨著諸多嚴峻的問題，如進入門檻相對較低，員工素質(zhì)不高，市場結(jié)構(gòu)高度分散，行業(yè)間惡性競爭凸顯，但企業(yè)又不能不運轉(zhuǎn)，導致一些企業(yè)明知虧損卻不得不去做，就是因為這種惡性競爭導致建筑行業(yè)利潤率被壓榨的很低，在所有行業(yè)利潤率中排在最后。所以企業(yè)想要在市場中占有一席之地，就必須采取一些有效措施來提高利潤并且降低成本。文章從成本管理的角度出發(fā)，來分析中鐵某局成本費用存在的一些問題，并采取合適的方法優(yōu)化這些成本費用存在的問題。

一、成本費用管控的內(nèi)涵及原則

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，各種市場和活動都涉及到成本費用的相關問題，規(guī)模越大，有效地管控措施和能力顯得越來越重要。成本費用管控是指在公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中，按照既定的目標，對發(fā)生成本費用耗費的各類各項活動進行規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)督，使成本費用控制在預定的目標范圍之內(nèi)，以最小的消耗來實現(xiàn)最大的經(jīng)濟效益。它一般以事先制定的成本預算為標準，對企業(yè)日常經(jīng)營活動中發(fā)生的各項成本費用按照一定的原則，運用專門方法進行嚴格的控制、審批、監(jiān)督和評價，把各項成本費用控制在一個合理的范圍內(nèi)。企業(yè)在經(jīng)營過程中必須合理控制費用才能保證自己的盈利能力，否則面對競爭激烈的微利市場，企業(yè)將無法生存。

成本費用的管控，按其控制的依據(jù)劃分為三類，分別是法規(guī)政策的控制、企業(yè)會計制度控制和內(nèi)部規(guī)章制度控制三大類;按其實施的階段劃分，可分為事前控制、事中控制和事后控制三類;按其控制主體能否控制劃分，可分為可控和不可控兩類;按其參與的人員劃分，可分為專職人員控制和全體員工控制兩類。成本管控的主要原則有：

1.集中管控與分散管控相結(jié)合的原則。集中管控是指成本費用控制工作應在企業(yè)負責經(jīng)營管理的分管領導的領導下，由成本費用控制歸口管理部門（通常是財務部門）負責統(tǒng)一控制、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和統(tǒng)一核算。

2.技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的原則。在產(chǎn)品成本形成過程中，技術(shù)因素占有很重要的地位。要克服搞技術(shù)的不顧成本、搞成本費用控制的不參與技術(shù)決策的傾向。成本費用管控主要以成本控制為主，成本費用的控制涉及到企業(yè)方方面面，包括產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品改良，原材料的使用等。

3.專業(yè)管控與全體員工管控相結(jié)合的原則。成本費用的管控是一項復雜又龐大的工作，從營業(yè)成本到期間費用，凡是有費用發(fā)生的地方就應有與之相適應的管控體系。

二、個案研究：中鐵某局的成本管控現(xiàn)狀

中鐵某局集團是世界500強、世界品牌500強——中國中鐵股份有限公司所屬的特大型國有企業(yè)，旗下公司中鐵某局擁有鐵路工程施工總承包特級，房屋建筑施工總承包特級以及公路工程施工總承包特級三特級資質(zhì)，享有對外經(jīng)營權(quán)和對外貿(mào)易權(quán)。公司總部設在四川成都，主要從事鐵路、公路、機場、水利水電、地鐵、汽車制造、工業(yè)與民用建筑等各類土木工程，管理經(jīng)驗豐富，技術(shù)實力雄厚，專業(yè)水平名列全國同行業(yè)前茅。

（一）中鐵某局期間費用的分析

中鐵某局集團2013年的營業(yè)利潤高達6.75億元，2014年的營業(yè)利潤為3.69億元，比2013年下降了45.30%。相比之下，其營業(yè)收入下降的幅度較小，約為10%。其主要原因是由于企業(yè)在2014年面臨較為嚴峻的外部經(jīng)濟環(huán)境壓力，資產(chǎn)減值損失比上年增加了187%，投資收益也較上年下降了44.76%。除受企業(yè)外部環(huán)境影響外，利潤下降的另一個因素便是成本費用居高不下，成本費用中包括期間費用和營業(yè)成本。它們的變動幅度都小于營業(yè)利潤，甚至低于營業(yè)收入。

從表1表2可以看出，在營業(yè)收入下滑時，期間費用整體并沒有以同比例下降，反而呈上升趨勢。說明企業(yè)2014年期間費用管控并沒有做好。

營業(yè)利潤率=營業(yè)利潤/營業(yè)收入，營業(yè)利潤/率是指企業(yè)的營業(yè)利潤與營業(yè)收入的比率。它是評價企業(yè)經(jīng)營效率的指標，反映了在不考慮非營業(yè)成本的情況下，企業(yè)管理者通過經(jīng)營獲取利潤的能力，該指標越高越好。期間費用率=期間費用/營業(yè)收入，反映期間費用與營業(yè)收入的比值，該指標越低越好。銷售費用、管理費用率、財務費用率就是用相應指標比營業(yè)收入，三者之和應等于期間費用利潤率。

通過線性相關分析法分析期間費用率與營業(yè)利潤率的相關性，設期間費用率為x，營業(yè)利潤率為y，他們的相關系數(shù)為r，-1≤r≤1，r為正時，表示正相關，r為負時表示負相關，r的絕對值越大相關性越大。

r=i=1n（x- ）（y- ）i=1n（x- ）2*i=1n（y- ）2通過計算

x=2.398%， =1.372%，r=-0.62220653

經(jīng)分析可得出中鐵某局的期間費用率和營業(yè)利潤率成負相關，說明期間費用率對營業(yè)利潤率有著一定的相關性，營業(yè)利潤率逐年下滑，而期間費用率卻逐年上升，從2011年至2014年的營業(yè)總成本中營業(yè)成本始終占到總成本的94%到96%之間，假設營業(yè)成本在同行業(yè)間的技術(shù)水平相一致的情況下，可認為可控性為0。資產(chǎn)減值損失比重很小，除2014年外，都相對比較穩(wěn)定。雖然期間費用只有總成本的2.26%到2.63%之間，但期間費用屬于可控成本，只要做好合理的預算與控制便會得到較好的結(jié)果。由以上分析可得出：

1.效益下降時銷售費用中辦公費用不降反升。由于中鐵某局2014年經(jīng)濟效益不景氣，諸多原因?qū)е缕髽I(yè)營業(yè)利潤下降，在利潤下滑的情況下，企業(yè)對期間費用的管控應不高于上年度。但企業(yè)2014年銷售費用中的辦公費的上升幅度非常高，達到了37%。在企業(yè)的營業(yè)收入和營業(yè)利潤均未達到本年計劃目標的情況下，各項費用應控制在不高于去年的標準上，而銷售費用中的辦公費卻超出去年很多，這些多出的費用未在報表中詳細批注，成了“不知去向”的費用。

2.長期借款的增加導致財務費用過高。2014年財務費用較2013年增加了20.95%，2014年新增長期貸款12億多，通過分析，建筑行業(yè)經(jīng)營特點發(fā)現(xiàn)，企業(yè)營業(yè)收入的取得通常需要企業(yè)先行對建筑材料等進行墊付款，然后隨項目一般采用完工百分比法逐步回收墊付的資金同時確認相應的收入。這種模式下會導致企業(yè)現(xiàn)金流短缺，資產(chǎn)負債率過高，企業(yè)清償能力弱，這可能造成企業(yè)經(jīng)營資源占用，甚至會對企業(yè)當前及未來經(jīng)營收入的增長性和可實現(xiàn)性產(chǎn)生一定的制約作用。

（二）中鐵某局期間費用存在的問題

1.項目中后期原材料浪費丟失嚴重。中鐵某局年報顯示企業(yè)2014年實現(xiàn)營業(yè)收入715.3億元，其中基建行業(yè)占64.1%，物資銷售占32.3%，房地產(chǎn)占3.6%。由于物資銷售的成本明細未在公開報表中披露，所以在此僅分析基建行業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)成本明細。

從總成本和營業(yè)成本可知，企業(yè)想要獲得高利潤除控制期間費用外就要在材料費及人工費和機械費上下功夫。中鐵某局雖然成本管控機制相對健全，但是規(guī)定性的條款并沒有起到相應作用。中鐵某局在中標開始施工階段的成本管控比較嚴格，項目初期控制的也相對較好。但隨著工程的進展，成本管控卻變成了“累贅”，僅僅是一個走程序的過程，使得企業(yè)的預算在中后期無法更好地執(zhí)行，使竣工后實際成本與計劃成本存在較大差距。中鐵某局在中后期存在的主要問題：一是在施工階段的中后期對材料成本的管理不到位，粗放式的管理導致原材料浪費比較嚴重;二是員工由于專業(yè)性不強，對材料的管理意識薄弱。

2.中鐵某局機械費用報銷制度不合理。機械制造費的管理也存在一些問題，由于監(jiān)管疏忽，一些機器設備的費用也出現(xiàn)了作假的情況，比如挖掘機柴油費的報銷制度，挖掘機每天只工作上午4個小時，而企業(yè)在對挖掘機柴油費用計算時，每次都按照8個小時計算，而到了第二天仍舊按照8小時計算，這就使企業(yè)每天多花費了4個小時的柴油費，而多花出來的柴油費被承包的工程隊拿走。這就無形中增加了企業(yè)的生產(chǎn)成本。

3.工程銜接不合理造成窩工現(xiàn)象及完工后返工現(xiàn)象。有些工程需要分成若干工序來完成，企業(yè)需要按照工序來找施工隊，項目部自帶勞務負責工程銜接工作，雖然各工序同時進行，但無法保證各工序進展同步，引發(fā)亂象，造成窩工現(xiàn)象。在工程后期，為了在合同約定期內(nèi)完成工程，企業(yè)開始加快施工進度，可到了完工日建設方驗收出現(xiàn)不合格時，企業(yè)除支付由于不合格的違約金外，還要花費人力、物力、財力來修復其不合格品。

三、加強成本費用管控的對策建議

（一）構(gòu)建期間費用分級管理體系

1.建立嚴格的管控體系。由于期間費用龐大復雜，企業(yè)分布范圍廣，所以只由財務部門根本無法做到完整的預算與控制，各部門都應當參與到成本費用的管控中，而且企業(yè)應把子公司的管控包括在內(nèi)，形成兩級管控體系?？稍O立臨時計劃部，該部門成員由企業(yè)各職能部門人員代表組成，各部門都應編制本部門期間費用的預算，把編制完成的預算交由計劃部門審核，審核通過后，各職能部門應嚴格進行管控。

2.建立責任審批制度。期間費用報銷制度的制定應采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的辦法，企業(yè)應設置定額度，定額以上由哪個部門的哪個人員審核，定額以下由哪個部門的哪個人員審核，這樣可以節(jié)約時間成本，又可以有效地監(jiān)督期間費用使用情況。報銷審批流程必須按規(guī)定執(zhí)行，應設置責任制原則，必須把責任制落實到個人，如果出現(xiàn)審批有誤的費用時，便可以直接找到審批人。這樣可規(guī)范企業(yè)人員對費用的審批，減少不合規(guī)審批現(xiàn)象的出現(xiàn)。

3.加強內(nèi)部溝通來規(guī)范期間費用動向。項目信息在整個實施過程中起著至關重要的作用，及時有效的信息溝通是項目順利完成的必要條件。加強整個企業(yè)內(nèi)部溝通可有效避免因溝通不到位而產(chǎn)生的費用。企業(yè)應建立信息共享平臺，通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡來統(tǒng)籌各項費用，將期間費用的信息通過共享平臺及時分享和通報，可以使期間費用更加清晰直觀。結(jié)合企業(yè)審計部門來監(jiān)督各職能部門成本費用管控情況，使期間費用的支出更合理、有據(jù)，以減少違規(guī)和超出期間費用預算問題以及某些期間費用不知去向的現(xiàn)象。

（二）加強營業(yè)成本在項目中后期的控制

1.落實成本控制全過程化。營業(yè)成本對建筑行業(yè)來說是企業(yè)長久發(fā)展的核心，有效地控制營業(yè)成本中的材料費和機械費對提高企業(yè)的利潤有著很重要的作用。建筑行業(yè)應分階段對成本進行預算和控制，項目工程的前期為工程開始階段，各項成本投入較大，而且管理比較嚴格，所以重點在中后期。該階段的材料管理應做好數(shù)量控制、單價控制、物流倉儲費用控制。此外，為了制約施工隊對材料的使用，應設置定額損耗，超出定額的由施工隊承擔費用。每日應由財務人員和材料管理人員一起進行材料清點，并負責專人看管材料，以避免丟失，如發(fā)現(xiàn)短缺應追究相關人員責任。物流倉儲的位置應根據(jù)材料的特點和使用進行選址，比如拌合站的位置就要避免水泥和砂石的運輸路徑重疊。對機械費用的管理應由企業(yè)專門人員進行監(jiān)督，不可按每日定額標準去執(zhí)行，最好按小時制，工作幾個小時報銷幾個小時的費用，這樣可以有效避免一些機器只拿錢不辦事的行為。

2.開展對員工進行成本管控培訓。成本管控不僅僅是財務部門的事情，企業(yè)各個部門和每一個員工都應參與到管理之中，企業(yè)員工總有一個錯誤的認識，就是成本管控屬于財務部的工作，導致企業(yè)大多數(shù)人員沒有節(jié)約的意識。所以企業(yè)應定期開展成本管理培訓，把“節(jié)約就是收入”的理念貫徹到企業(yè)每一個人。企業(yè)應與時俱進，學習先進的成本管理理念，再把這些理念灌輸給每個員工。通過培訓和實踐選拔優(yōu)秀的員工并予以獎勵，鼓勵員工為企業(yè)多出一些成本管控的好方法。

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（作者單位：北京科技大學天津?qū)W院 天津 300000）

（作者簡介：龔宇（1994—），女，山西大同人，現(xiàn)為北京科技大學天津?qū)W院本科生）（責編：李雪）