改進和完善基層路政單位職工績效管理的幾點思考

楊剛

摘 要：寧東路政大隊隸屬于寧夏公路管理局銀川分局，事業(yè)單位性質(zhì)。職工績效管理作為大隊人力資源管理中的一個重要組成部分，在提高職工積極性、創(chuàng)造性的基礎(chǔ)上，可以更好地促進依法辦事、勤政為民、提高行政效率和公共服務(wù)水平。因此，不斷改進和完善職工績效管理，對于大隊的發(fā)展具有極其重要的戰(zhàn)略和現(xiàn)實意義。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)狀；分析；對策

一、職工績效考核的現(xiàn)狀

寧東路政大隊自引入職工績效管理，經(jīng)過堅持不懈的努力，大隊各項工作取得顯著成效，但對照職工績效管理循環(huán)模型中可以看出，還有以下四個方面環(huán)節(jié)依然不能適應(yīng)工作的需要：

（1）目標(biāo)管理環(huán)節(jié)。分局制定大隊的績效考核目標(biāo)，包含路政執(zhí)法業(yè)務(wù)和基礎(chǔ)工作（黨工群、安全生產(chǎn)、綜合治理、財務(wù)管理），大隊對照分局給大隊制定績效考核目標(biāo)制定職工的績效考核目標(biāo)，但無科學(xué)的量化標(biāo)準(zhǔn)，具體工作無法量化和細化，形成職責(zé)不清、責(zé)任不明，干與不干一個樣，干多干少一個樣的弊端。

（2）績效考核環(huán)節(jié)。大隊的績效由分局考核，大隊用百分制對職工進行考核，一方面無科學(xué)的衡量尺度，沒有具體的工作指標(biāo)，沒有明確工作干到什么程度、什么標(biāo)準(zhǔn)，造成做一天和尚撞一天鐘的現(xiàn)象；另一方面無科學(xué)的考核程序和標(biāo)準(zhǔn)，形成憑印象打分的弊端；還有就是考核主體沒有職工代表，容易造成在考核中憑個人好惡打分的現(xiàn)象；

（3）激勵控制環(huán)節(jié)。一是大隊績效考核與大隊職工獎勵性績效工資相掛鉤，職工獎勵性績效工資的標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)大隊在崗職工職級由分局按大隊總量劃分，大隊分配時按績效考核百分制乘以職級系數(shù)發(fā)放，沒有按崗位進行區(qū)分劃撥；二是職工獎勵性績效工資占職工工資的比重較輕，對部分職工而言起不到經(jīng)濟杠桿的作用；三是職工獎勵性績效工資是按大隊定崗職工核發(fā)的，如有職工因病請假分局就將該職工的獎勵性績效工資扣除，但大隊的工作量沒有減少，值班的職工更辛苦了，收入沒有增加，引發(fā)了不必要的矛盾。

（4）評估環(huán)節(jié)。一方面大隊的部分執(zhí)法績效目標(biāo)只重結(jié)果，不重行為，不能及時的對考核目標(biāo)進行更新；另一方面職工績效考核結(jié)束后只是簡單的與職工獎勵性績效工資和年終考評掛鉤，沒有反饋面談，更沒有針對性的培訓(xùn)提高。

二、職工績效管理存在問題的分析

（1）客觀方面。大隊現(xiàn)有職工15名，平均年齡38歲，要抓好以下業(yè)務(wù)工作：一是擔(dān)負著G20、G307、S103線部分路段的路政管理工作（高速公路、國道、省道的人、車、路的特點不盡相同），每天進行至少300余公里管轄路段的巡邏；二是寧東地區(qū)途徑管轄路段的大件超限運輸車輛的勘察、上報、護送；三是保證完成其它路政執(zhí)法任務(wù)。同時，還要抓好基礎(chǔ)性的工作（黨工群、安全生產(chǎn)、綜合治理、財務(wù)管理）。這就造成了簡單的、僵化的、生硬的命令與服從的關(guān)系，很多時績效目標(biāo)不能推行到位，淪為走過場，都是因為標(biāo)準(zhǔn)太模糊，考核操作性不強。

（2）主觀方面。首先，一是大隊地處銀川市邊遠地區(qū)，又是高污染地區(qū)，兄弟單位的職工不愿意來，自己的“老板凳”又逐年的在增加，職工調(diào)動有困難；二是經(jīng)常面臨著職工“一專多能”的局面，值班職工往往是應(yīng)接不暇，有時甚至忙的是徹夜不休；三是由于以往根深蒂固的大鍋飯思想的影響，個別職工在觀念上有誤區(qū)，認為績效考核是對職工的“審判”，考核只針對基層職工，于是對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒，又沒有推行末位淘汰制。這就造成了目標(biāo)存在寬松，考核存在“老好人”而不忍心打分現(xiàn)象。

三、改進和完善大隊職工績效管理的對策

1.明確職工績效目標(biāo)及考核

首先，可以通過調(diào)查問卷、訪談等方式與職工一同討論制定，雙方達成一致，這種參與決策可制定出兼顧雙方利益的考核方案，以獲得“民心”，提高職工對目標(biāo)的接受程度和對績效體系的理解、支持，消除對考核的抵觸情緒。其次，考核分值要盡可能的持續(xù)改進。如一是向中隊長、駕駛員、內(nèi)勤重要崗位分值傾斜；二是分值的設(shè)計要根據(jù)不同時期的工作任務(wù)和工作重心的轉(zhuǎn)移而適時進行調(diào)整；三是激勵方式和力度也不是一成不變的，績效考核初期，獎罰力度可適當(dāng)小一點，給職工一個進步提升的平臺，隨著整體工作水平的提高，可適當(dāng)加大考核力度，拉大職工收入差距，促使職工不斷尋求業(yè)務(wù)技能和工作水平的提升。再次，合理設(shè)置考核主體和建立對考核主體的約束機制。最后，還要建立考核申訴制度，讓職工能為自己說話、敢為自己說話，通過考核申訴制度的建立和執(zhí)行，不僅能有效地推動組織的民主建設(shè)，還能檢驗組織管理制度的合理程度以及執(zhí)行程度。

2.修正績效偏差

職工績效考核結(jié)束后應(yīng)重視分析與溝通，一方面找出績效考核與實際工作情況有不合適的目標(biāo)，或難以達到的目標(biāo)，或需要更新、改進的目標(biāo)，積極向分局匯報并得到及時改正。另一面一是通過多種方式激勵高效職工繼續(xù)努力提升績效，如，對那些想干事、能干事的職工，要幫助其設(shè)計“路線圖”，盡力搭臺子、架梯子；對那些長期默默無聞工作、無私奉獻的職工積極適時褒獎，確保不讓老實人吃虧；對那些思想政治素質(zhì)好、文化水平高、處理實際問題能力強的職工要多壓擔(dān)子、多重用。二是督促低績效職工找出差距改善績效，如，要把深入細致的思想疏導(dǎo)和務(wù)實具體的解難幫困有機結(jié)合起來，要耐心傾聽，真誠交流，不扣帽子、不打棍子，于潤物無聲中化解“心結(jié)”，以期達到個人與大隊共同提高。

3.積極構(gòu)建“第二個家”

首先，“家長”要帶頭率先垂范，一是要堅定信念，凝神聚力；二是要堅持原則，率先垂范；三是要發(fā)揚民主，豁達坦蕩。其次，要營造擁有正能量之風(fēng)的“家”，一是要弘揚正氣，引領(lǐng)風(fēng)向；二是對消極現(xiàn)象不能回避，要多做正面引導(dǎo)。最后，要構(gòu)建和睦融洽的“家庭關(guān)系”，一是要真心實意解難，時刻把職工的冷暖疾苦放在心上，思其所想、幫其所需、解其所難，切實讓職工體悟到組織的關(guān)心關(guān)懷，自覺地以感恩的心投身工作。二是要充分發(fā)揮黨員、工會的戰(zhàn)斗堡壘、先鋒模范和職工之家的作用，形成一種齊抓共管的格局，建立困難職工檔案，解決困難職工的部分困難，對因病住院的職工進行慰問，及時送去組織的關(guān)懷和溫暖，遇有職工家屬不幸去世，組織上門慰問，送去大家的關(guān)心。三是骨干要帶頭講團結(jié)、講支援、講友誼，職工之間要相互建立起坦蕩、清正、透明的同志式關(guān)系，讓大家和氣“過日子”。

職工績效管理是通過提高人的綜合素質(zhì)，充分調(diào)動人的積極性和主動性，這就是一項指引方向、面向未來的工作。當(dāng)然，這非一朝一夕之功，當(dāng)職工們真正從中找到并認同績效管理時，這支隊伍就可健康、持續(xù)的不斷蓬勃發(fā)展。