大型企業(yè)集團(tuán)總部功能定位與價(jià)值創(chuàng)造研究

摘要：企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的重要組織形式，其總部合理的功能定位對(duì)維持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的塑造十分關(guān)鍵。文章以海航集團(tuán)為例，采用動(dòng)態(tài)分析視角，深入剖析和探討了其總部在企業(yè)不同發(fā)展階段功能定位和價(jià)值創(chuàng)造方式的不斷演變，對(duì)我國(guó)其他企業(yè)集團(tuán)總部準(zhǔn)確定位自身功能及價(jià)值創(chuàng)造方式的選擇具有一定的啟示和借鑒意義。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)總部；功能定位；價(jià)值創(chuàng)造

一、 引言

企業(yè)集團(tuán)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，也是現(xiàn)代企業(yè)的高級(jí)組織形式，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中發(fā)揮著重要作用。集團(tuán)總部作為整個(gè)企業(yè)的中樞神經(jīng)，掌控著企業(yè)相當(dāng)數(shù)量的資源，也是企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)的資源配置中心（Collis et al.，2007）。盡管有學(xué)者將總部視為組織中不產(chǎn)生利潤(rùn)但卻會(huì)增加成本的管理層級(jí)。然而，研究表明，總部具備的特定功能不僅有助于提升下屬各業(yè)務(wù)單元的績(jī)效，對(duì)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和價(jià)值增值也有著至關(guān)重要的影響（Menz et al.，2013）。

盡管現(xiàn)有文獻(xiàn)中對(duì)企業(yè)總部的功能和價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行了一定程度的研究和探討，但大都以西方國(guó)家企業(yè)為研究對(duì)象并以總部的自然存在為前提假設(shè)（葉廣宇等，2010），因而缺乏對(duì)處于中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期這一特殊背景下企業(yè)總部功能定位和價(jià)值創(chuàng)造方式的針對(duì)性研究。事實(shí)上，近年來(lái)隨著我國(guó)本土企業(yè)集團(tuán)的迅速成長(zhǎng)，已涌現(xiàn)出一批對(duì)其總部功能有著準(zhǔn)確定位，進(jìn)而推動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)。本文以海航集團(tuán)為例，采用動(dòng)態(tài)分析方法，探討了其總部如何不斷調(diào)整自身功能定位和價(jià)值創(chuàng)造方式以匹配企業(yè)在不同時(shí)期的發(fā)展需求，這對(duì)處于同一環(huán)境背景下我國(guó)企業(yè)集團(tuán)總部的功能定位以及價(jià)值創(chuàng)造具有一定的啟示。

二、 文獻(xiàn)回顧

較早對(duì)企業(yè)總部功能的認(rèn)知源于Chandler（1962）在研究多單位企業(yè)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)時(shí)提出總部具有的兩方面特定功能：協(xié)調(diào)評(píng)估、規(guī)劃目標(biāo)、制定策略和資源配置。隨后又從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度將總部功能重新整合為創(chuàng)新（創(chuàng)造新價(jià)值）和管理（防止價(jià)值流失）。Chandler認(rèn)為，通常情況下，企業(yè)總部通過(guò)執(zhí)行一系列特定職能活動(dòng)管理和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)明確分工且具備一定自主權(quán)的業(yè)務(wù)單元，在制定公司戰(zhàn)略（發(fā)揮企業(yè)家功能）、分配資源和控制不同經(jīng)營(yíng)單位的活動(dòng)（行政性功能）中起關(guān)鍵作用。Collis和Montgomery（1998）從總部與下屬業(yè)務(wù)單元的關(guān)系視角，研究了總部存在的合理性，同時(shí)又增加了企業(yè)總部普遍具備的設(shè)計(jì)公司管理體系和一般性公司職能。Kono（1999）將集團(tuán)總部視為企業(yè)的“管理研發(fā)實(shí)驗(yàn)室”，具備公司戰(zhàn)略規(guī)劃、核心能力構(gòu)建和提供集中式專家服務(wù)三項(xiàng)功能。其中，公司戰(zhàn)略規(guī)劃職能包括制定企業(yè)目標(biāo)和產(chǎn)品-市場(chǎng)戰(zhàn)略，由高層管理者、規(guī)劃部門以及研究管理部門和預(yù)算部門執(zhí)行；核心能力構(gòu)建是指通過(guò)企業(yè)總部專業(yè)職能部門識(shí)別和發(fā)展公司核心能力并轉(zhuǎn)移至各業(yè)務(wù)單元以助其形成各自業(yè)務(wù)層面需要的競(jìng)爭(zhēng)性專業(yè)知識(shí)；集中式專家服務(wù)是指企業(yè)總部將財(cái)務(wù)、信息系統(tǒng)等活動(dòng)統(tǒng)一由具有專業(yè)知識(shí)的總部職能部門提供。Jakobsen和Onsager（2003）在前人研究的基礎(chǔ)上，從母子公司關(guān)系視角更為清晰地將總部功能界定為：戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)、控制與決策。其中，制定企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及對(duì)業(yè)務(wù)組合屬于戰(zhàn)略功能；利用業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效應(yīng)構(gòu)建公司核心競(jìng)爭(zhēng)力并為下屬公司提供專業(yè)指導(dǎo)是總部的協(xié)調(diào)功能；控制與決策功能則是指對(duì)下屬各子公司績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和監(jiān)控。

隨著企業(yè)總部成本費(fèi)用問(wèn)題的突顯，業(yè)界和學(xué)術(shù)界對(duì)總部的價(jià)值創(chuàng)造提出了質(zhì)疑，因而存在是否設(shè)立企業(yè)總部的“悖論式”選擇。Goold等（2001）從“總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造說(shuō)”和“哺育理論”（Parenting Theory）視角解釋了總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造的合法性以及對(duì)促進(jìn)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)塑造的重要性，同時(shí)提出總部最小化、價(jià)值增值以及為下屬業(yè)務(wù)單元提供集中化的共享服務(wù)三大關(guān)鍵功能，這與前述學(xué)者從組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)角度界定的總部功能具有一定的相似性。最小化功能是指總部基本的治理職能（如建立組織結(jié)構(gòu)、任命高層管理者、審批和籌資等重大決策）和必須履行的強(qiáng)制性法規(guī)（披露報(bào)表、納稅申報(bào)等）職能。盡管該功能幾乎不創(chuàng)造價(jià)值，但屬于企業(yè)總部普遍存在的基礎(chǔ)且必要的“強(qiáng)制性”功能；總部的價(jià)值增值與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密關(guān)聯(lián)，強(qiáng)調(diào)總部通過(guò)識(shí)別存在的母公司增加價(jià)值的重要機(jī)遇以幫助各業(yè)務(wù)單元顯著提高績(jī)效，也反映了總部存在的根本意義；提供共享服務(wù)與Kono（1999）等人界定的服務(wù)方式相似，但執(zhí)行部門不同。Goold等（2001）提出的共享服務(wù)是以組織中與其他職能活動(dòng)部門相分離的組織單元提供服務(wù)為前提，也即總部并不需要全權(quán)提供集中式的共享服務(wù)，可由某一業(yè)務(wù)單元獨(dú)立承擔(dān)組織內(nèi)部其他成員需求的服務(wù)或?qū)嵭型獍蕴岣叻?wù)效率。在研究總部功能的基礎(chǔ)上，Goold等（2001）提出了多元化企業(yè)總部創(chuàng)造價(jià)值的方式，主要體現(xiàn)在管理業(yè)務(wù)投資組合方面，例如進(jìn)行多元化投資以分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；剝離非核心資產(chǎn)聚集企業(yè)資源并進(jìn)行合理配置；指導(dǎo)和控制各項(xiàng)業(yè)務(wù)；制定戰(zhàn)略及激勵(lì)措施；在相關(guān)業(yè)務(wù)單位之間共享資源和核心能力。葉廣宇等人（2010）通過(guò)對(duì)總部相關(guān)文獻(xiàn)的研究，將總部功能和價(jià)值創(chuàng)造方式相結(jié)合，指出總部創(chuàng)造價(jià)值的六種方式：協(xié)同效應(yīng)管理、組合效應(yīng)管理、重組效應(yīng)管理、核心能力轉(zhuǎn)移、愿景驅(qū)動(dòng)和能力哺育，進(jìn)一步細(xì)化和補(bǔ)充了Goold等（2001）界定的總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造。

通過(guò)上述學(xué)者從不同視角對(duì)企業(yè)總部功能與價(jià)值創(chuàng)造的探討可以看出，總部功能實(shí)質(zhì)上可分為兩大類：“必要性”功能和“非必要性”功能（Collins et al.，2007）。必要性功能在不同企業(yè)之間的差別相對(duì)較小，屬于總部具備的基礎(chǔ)且必要的“強(qiáng)制性”一般職能，主要包括一些與基本公司治理相關(guān)的活動(dòng)。作為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的法定代表，總部需要代表股東從法律、財(cái)務(wù)等方面對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)也需要管理和監(jiān)控下屬單元，這一功能取決于決策權(quán)下放產(chǎn)生的代理成本。也就是說(shuō)，由于多元化企業(yè)普遍具有的異層級(jí)化（Hierarchical）特征的存在，總部必須制定管理控制系統(tǒng)以監(jiān)督和衡量各組成單位績(jī)效，將決策權(quán)下放產(chǎn)生的代理成本最小化（Collis et al.，2007）。非必要性功能決定了不同企業(yè)總部的功能差異性，也是總部創(chuàng)造價(jià)值及選擇價(jià)值創(chuàng)造方式的重要來(lái)源和決定因素，例如取決于范圍經(jīng)濟(jì)性的集中式共享服務(wù)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值或是由不同公司偏好決定的共享服務(wù)類型。非必要性功能還體現(xiàn)在根植于交易費(fèi)用理論的總部協(xié)調(diào)性角色。正如要素市場(chǎng)的失利決定了企業(yè)能有效代替市場(chǎng)管理涉及到知識(shí)轉(zhuǎn)移的某些資源交易，作為多元化企業(yè)的總部，由于執(zhí)行某些特定活動(dòng)而具有的獨(dú)特功能使得企業(yè)層面的治理比通過(guò)市場(chǎng)交易更為有效（Markides，2006）。Goold等（2001）提出的總部“增值哺育優(yōu)勢(shì)”（Value-added Parenting Advantage）同樣可劃歸至企業(yè)的非必要性功能，屬于企業(yè)層面通過(guò)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元有效管理和資源的合理配置而產(chǎn)生的價(jià)值創(chuàng)造。

三、 海航集團(tuán)總部功定位和價(jià)值創(chuàng)造案例分析

海航集團(tuán)是在我國(guó)改革開(kāi)放背景下迅速成長(zhǎng)起來(lái)的大型企業(yè)集團(tuán)，其前身是成立于1993年的海南省航空公司。在重組長(zhǎng)安航空、陜西航空和新華航空等具有一定規(guī)模的航空運(yùn)輸企業(yè)后，于2000年成立海航集團(tuán)。歷經(jīng)20余年，海航集團(tuán)成功實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)航空業(yè)向以航空、實(shí)業(yè)、金融、旅游和物流為主要產(chǎn)業(yè)的大型綜合性企業(yè)的跨越式發(fā)展，這與海航集團(tuán)總部在企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期對(duì)其自身合理的功能定位及為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的理念密不可分?？v觀海航發(fā)展歷程，大致可分為三個(gè)階段：初創(chuàng)期（2000-2002）、拓展期（2003-2008）和跨越期（2009至今）（門洪華，2013）。此外，由于海航集團(tuán)總部功能定位的不斷演變也是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，因此，對(duì)海航集團(tuán)總部功能及其價(jià)值創(chuàng)造方式也應(yīng)結(jié)合海航不同時(shí)期的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分析。

2000年組建海航集團(tuán)并確立企業(yè)發(fā)展目標(biāo)及“一主兩翼”（一主“航空為主”，兩翼“航空+金融+酒店旅游”）的戰(zhàn)略后，借鑒航空運(yùn)輸板塊發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)，海航集團(tuán)在進(jìn)入酒店、旅游等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域時(shí)采取模式復(fù)制，將集團(tuán)業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)展至以航空運(yùn)輸業(yè)為主的上下游相關(guān)產(chǎn)業(yè)。初創(chuàng)期依托戰(zhàn)略先行，集團(tuán)總部的主要職責(zé)是制定宏觀政策，監(jiān)督考核下屬業(yè)務(wù)單元、重大投資決策并將采購(gòu)、法律、融資等服務(wù)集中在總部進(jìn)行，同時(shí)采用二級(jí)分權(quán)（決策管理和經(jīng)營(yíng)管理）、三層管理（在二級(jí)分權(quán)前提下，將決策管理分為決策層直接管理和執(zhí)行層管理）的管理模式。在此期間，本著“職能調(diào)整、機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、編制壓縮、減員增效”的原則，集團(tuán)總部不斷調(diào)整其職能部門的管理權(quán)限，不斷規(guī)范和完善集團(tuán)總部功能以提高運(yùn)作效率、節(jié)約管理成本。至2002年底基本完成集團(tuán)總部各管理部門（飛行管理部、市場(chǎng)營(yíng)銷管理部，計(jì)劃財(cái)務(wù)部等）的設(shè)置，建立了職能分明的運(yùn)行管理體系，統(tǒng)一運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)管理、集中運(yùn)行控制和技術(shù)支援，基本明確和滿足了集團(tuán)在初創(chuàng)期對(duì)總部的功能需求。事實(shí)上，在企業(yè)多元化發(fā)展的初級(jí)階段，總部功能發(fā)揮的側(cè)重點(diǎn)是業(yè)務(wù)的有效組合以及合理配置企業(yè)有限資源。初創(chuàng)期海航集團(tuán)將采購(gòu)、財(cái)務(wù)等職能劃歸總部集中實(shí)施，實(shí)質(zhì)上是為產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)性以優(yōu)化配置企業(yè)發(fā)展初期有限的資源，同時(shí)在以航空業(yè)為主相關(guān)上下游產(chǎn)業(yè)鏈的布局過(guò)程中意欲產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)組合的競(jìng)爭(zhēng)合力以加快旗下各業(yè)務(wù)板塊的市場(chǎng)開(kāi)拓。由此來(lái)看，在海航集團(tuán)發(fā)展初期，其總部的價(jià)值創(chuàng)造主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)組合管理及協(xié)同管理。

“初創(chuàng)期”提出的“一主兩翼”戰(zhàn)略為海航進(jìn)入業(yè)務(wù)拓展期奠定了根基。隨著各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營(yíng)格局的初步形成，海航不斷開(kāi)拓新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。然而，由于其航空主業(yè)屬于“高?！保ǜ唢L(fēng)險(xiǎn)、高投入、周期性強(qiáng)）產(chǎn)業(yè)，加之外部環(huán)境動(dòng)蕩（9.11事件和非典），2003年的SARS導(dǎo)致海航航空業(yè)運(yùn)輸量減少80%以上。海航意識(shí)到航空主業(yè)的困境對(duì)企業(yè)發(fā)展的制約，開(kāi)始進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部的戰(zhàn)略性重組（管理整合和資源整合）進(jìn)一步加快業(yè)務(wù)拓展不斷增強(qiáng)其戰(zhàn)略價(jià)值鏈，從而通過(guò)關(guān)聯(lián)多元化業(yè)務(wù)的擴(kuò)展以“反哺”航空運(yùn)輸主業(yè)，形成有效互動(dòng)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)與產(chǎn)業(yè)間的資源優(yōu)化配置，逐步構(gòu)筑起以航空旅游、現(xiàn)代物流和金融服務(wù)為主的新興產(chǎn)業(yè)格局。在進(jìn)一步完善集團(tuán)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的直接財(cái)務(wù)管理體系的基礎(chǔ)上，海航總部增設(shè)了集團(tuán)審計(jì)室和合規(guī)部，分別負(fù)責(zé)組織重大項(xiàng)目、采購(gòu)項(xiàng)目等專項(xiàng)審計(jì)工作和各項(xiàng)法律事務(wù)，加強(qiáng)對(duì)下屬各業(yè)務(wù)單元的風(fēng)險(xiǎn)控制。與此同時(shí)，海航將最初設(shè)立的總部基建管理部（指導(dǎo)下屬單元設(shè)立、調(diào)整和撤銷基建項(xiàng)目以及）項(xiàng)目開(kāi)發(fā)與管理部證券業(yè)務(wù)部剝離至下屬子公司，僅保留了總部的一系列核心性關(guān)鍵職能。隨著戰(zhàn)略整合的完成以及管理機(jī)制的不斷完善，海航確立了“集團(tuán)總部-產(chǎn)業(yè)集團(tuán)-成員公司”的三級(jí)管理架構(gòu)，其管理模式也由最初的集權(quán)式U型管理過(guò)渡為H型的分權(quán)模式?？梢钥闯?，拓展期集團(tuán)總部功能的變遷主要是順應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要。通過(guò)對(duì)職能部門的不斷調(diào)整，總部充分發(fā)揮了海航長(zhǎng)期積累的資源和能力優(yōu)勢(shì)并通過(guò)業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性進(jìn)行有效互動(dòng)增強(qiáng)了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的內(nèi)生性增長(zhǎng)。這一時(shí)期海航總部一方面以“防御型”為主，通過(guò)管控架構(gòu)的設(shè)計(jì)加強(qiáng)了對(duì)組織內(nèi)各業(yè)務(wù)單元的控制，防止價(jià)值流失。另一方面通過(guò)不斷分權(quán)增強(qiáng)了對(duì)旗下業(yè)務(wù)單元的能力哺育以抵御外部環(huán)境因素影響，進(jìn)而創(chuàng)造新的價(jià)值。

"拓展期"構(gòu)造的相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)格局成為海航集團(tuán)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要前提。截止2008年底，海航集團(tuán)業(yè)務(wù)已全面覆蓋航空運(yùn)輸、旅游服務(wù)、物流等七大產(chǎn)業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)800億美元并連續(xù)7年位列中國(guó)企業(yè)五百?gòu)?qiáng)。2008年以來(lái)爆發(fā)的全球金融危機(jī)導(dǎo)致眾多企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，這為海航的跨越式發(fā)展提供了良好契機(jī)。面對(duì)戰(zhàn)略機(jī)遇，海航集團(tuán)將業(yè)務(wù)觸角延伸至世界范圍，通過(guò)資產(chǎn)置換、并購(gòu)等多種方式重組了一批國(guó)內(nèi)外企業(yè)，短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了海航的超越式發(fā)展，同時(shí)總部也增設(shè)了國(guó)際事務(wù)發(fā)展部實(shí)行對(duì)重要國(guó)際項(xiàng)目的歸口管理?！翱缭狡凇泵媾R外部環(huán)境威脅，海航將戰(zhàn)略調(diào)整為“收縮中擴(kuò)張”。2011年開(kāi)始全面實(shí)施“關(guān)停并轉(zhuǎn)”專項(xiàng)工作，關(guān)停并轉(zhuǎn)企業(yè)172家，清理投資項(xiàng)目356個(gè)，處置資產(chǎn)44項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)增收節(jié)支42億元。在積極迎接危機(jī)挑戰(zhàn)的同時(shí)，全力進(jìn)行管理架構(gòu)和產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性調(diào)整，將主要資源聚焦于航空旅游、物流和金融三大戰(zhàn)略主業(yè)上，全面提升核心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和實(shí)力以尋求更大更快發(fā)展。2012年總部部門實(shí)行新一輪調(diào)整，將原有證券業(yè)務(wù)部和基金管理部合并，成立新的證券業(yè)務(wù)部；國(guó)際投資管理部、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)與管理部合并，成立投資管理部；設(shè)立合規(guī)管理、審計(jì)法務(wù)兩大部門，共同組成海航集團(tuán)合規(guī)監(jiān)督管理體系，由集團(tuán)總部統(tǒng)一垂直管理下屬各產(chǎn)業(yè)的合規(guī)管理工作。在整合和加強(qiáng)總部管理職能的基礎(chǔ)上，海航優(yōu)化了對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的管控，提高了管理效率。2014年底成立海航集團(tuán)總部?？诘貐^(qū)的服務(wù)中心。通過(guò)對(duì)人員、技術(shù)和流程的有效整合，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)公共流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡(jiǎn)化，將組織內(nèi)原來(lái)分散在各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行的事務(wù)性和服務(wù)性工作抽離出來(lái)，成立專門的部門來(lái)運(yùn)作，通過(guò)提供統(tǒng)一、專業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)化的高效服務(wù)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部服務(wù)市場(chǎng)化，達(dá)到整合資源，提高效率，降低成本的目的，為旗下各單位進(jìn)一步創(chuàng)造新的價(jià)值。事實(shí)上，跨越期海航集團(tuán)對(duì)旗下產(chǎn)業(yè)實(shí)行第二輪重組的主要意圖是將企業(yè)資源焦聚在三大產(chǎn)業(yè)，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的能力哺育。同時(shí)將事務(wù)性工作抽離在集團(tuán)總部進(jìn)行，也是為促其各業(yè)務(wù)單元核心能力的形成。因此可以看出，“跨越期”海航集團(tuán)總部仍然是以業(yè)務(wù)重組和哺育各業(yè)務(wù)單元能力的方式不斷創(chuàng)造價(jià)值。

時(shí)至今日，海航仍在全球范圍內(nèi)繼續(xù)尋求更好的戰(zhàn)略契機(jī)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。得益于海航多年來(lái)積累的資源和能力以及對(duì)其總部功能定位和價(jià)值創(chuàng)造方式的不斷調(diào)整，海航在較短的時(shí)間里實(shí)現(xiàn)了超越式發(fā)展。隨著海航下屬各核心業(yè)務(wù)單元能力不斷增強(qiáng)，其集團(tuán)總部最終將會(huì)成為下屬各業(yè)務(wù)單元的愿景引領(lǐng)者，繼續(xù)引領(lǐng)各業(yè)務(wù)單元不斷蓬勃發(fā)展。

四、 結(jié)論與啟示

企業(yè)總部作為負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)長(zhǎng)期規(guī)劃、重大計(jì)劃評(píng)估與協(xié)調(diào)整合的組織，只有明確了自身的功能定位，并與企業(yè)戰(zhàn)略有效匹配才能為下屬各業(yè)務(wù)單元?jiǎng)?chuàng)造并增加價(jià)值，否則就會(huì)造成企業(yè)價(jià)值毀損（Chandler，1962；Collins et al.，2007）。通過(guò)對(duì)海航集團(tuán)在不同發(fā)展時(shí)期總部功能定位和價(jià)值創(chuàng)造的研究可以看出，海航集團(tuán)總部不斷變遷的功能定位及價(jià)值創(chuàng)造方式為海航在多元化道路上實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展提供了基本保障，也為企業(yè)在多次逆境中逆勢(shì)騰飛提供了有利條件。長(zhǎng)期以來(lái)，海航致力于打造的資源共享、協(xié)調(diào)激勵(lì)以及組織保障為核心的產(chǎn)業(yè)協(xié)同機(jī)制促進(jìn)了其整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成?！俺鮿?chuàng)期”總部的業(yè)務(wù)組合管理和協(xié)同管理，“拓展期”總部對(duì)下屬各業(yè)務(wù)單元的能力哺育以及“跨越期”總部的產(chǎn)業(yè)重組以及對(duì)組織內(nèi)成員能力的不斷培育均不同程度地滿足了海航在不同階段發(fā)展的需求并實(shí)現(xiàn)了價(jià)值創(chuàng)造，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及長(zhǎng)足發(fā)展提供了基本保障和有利條件，成為轉(zhuǎn)型期我國(guó)其他大型企業(yè)總部準(zhǔn)確定位自身功能和價(jià)值創(chuàng)造的良好典范。

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作者簡(jiǎn)介：郝瑾（1986-），女，漢族，陜西省咸陽(yáng)市人，中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院博士生，西藏民族學(xué)院管理學(xué)院講師，研究方向?yàn)槠髽I(yè)管理。

收稿日期：2015-07-10。