電力企業(yè)基建工程項目全過程精益管理模式創(chuàng)新研究

劉政 周易 華明

【摘要】電力企業(yè)基建工程項目管理模式是電力企業(yè)建設(shè)核心內(nèi)容，融入全過程精益管理思想對提高電力企業(yè)基建工程項目管理水平具有重要意義。本文先從成本、進(jìn)度、質(zhì)量三個維度探討了電力企業(yè)基建工程的基礎(chǔ)模式，在此基礎(chǔ)上衍生了標(biāo)準(zhǔn)化、全方位、價值化、信息化四類具體模式工具。

【關(guān)鍵詞】精益管理；基建工程；管理模式

電力企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成部分，是關(guān)乎社會發(fā)展和廣大人民群眾基本生活的必需品。電力企業(yè)基建工程是電力企業(yè)建設(shè)最為重要的組成部分，其管理模式的優(yōu)劣直接關(guān)系電力行業(yè)的健康發(fā)展，并進(jìn)一步對國民經(jīng)濟(jì)和人們生活產(chǎn)生重要影響[1]。然而當(dāng)前我國電力企業(yè)基建工程管理模式與發(fā)達(dá)國家相比，存在諸多問題，集中表現(xiàn)在相關(guān)政策法規(guī)和制度不健全，項目管理人員素質(zhì)不達(dá)標(biāo)，管理模式不合理，組織形式不科學(xué)等方面，而全過程精益管理思想的提出，為電力企業(yè)基建工程管理模式提供新的思路。本文先從成本、進(jìn)度、質(zhì)量三個維度探討了電力企業(yè)基建工程的基礎(chǔ)模式，在此基礎(chǔ)上衍生了標(biāo)準(zhǔn)化、全方位、價值化、信息化四類具體模式工具。

一、基建工程項目精益管理基礎(chǔ)模式

（一）基建工程項目成本精益管理模式

狹義基建工程項目成本主要關(guān)注的是施工過程中的資金投入，而廣義成本則是站在整個項目周期角度，從項目籌劃開始，歷經(jīng)項目論證、項目計劃、項目設(shè)計、項目施工、項目驗收、項目運(yùn)行和維護(hù)，最終到項目終止，這些環(huán)節(jié)都涉及到工程成本管理[2]，工程建設(shè)項目成本精益管理就要求從這些環(huán)節(jié)中推行精益理念，從物流和價值流兩個層面分析、改進(jìn)工程項目成本管理。

基建工程項目物流是指項目建設(shè)過程中原材料、機(jī)械設(shè)備、工具、人員等所發(fā)生的訂購、裝運(yùn)、儲存、卸載、置放等環(huán)節(jié)，通過剖析成本構(gòu)成，剔除浪費(fèi)環(huán)節(jié)，最終實現(xiàn)控制各個環(huán)節(jié)成本?；üこ添椖课锪鞣治鲋仃P(guān)注原材成本和庫存管理，從項目經(jīng)濟(jì)、技術(shù)可行性論證開始，合理規(guī)劃原材料使用成本和庫存成本，設(shè)置專崗專職嚴(yán)格控制成本上升?；üこ添椖績r值流是指從原材料進(jìn)入到施工現(xiàn)場到完成工程項目中所有產(chǎn)生價值的工序，精益管理要求工程中每個工序都存在價值增加，如果不能創(chuàng)造價值就應(yīng)該剔除，著重關(guān)注兩類無價值活動：一是不可避免的無價值活動，二是可以避免的無價值活動，分析其產(chǎn)生原因，按照成本節(jié)約原則進(jìn)行消除。

（二）基建工程項目進(jìn)度精益管理模式

進(jìn)度管理是基建工程項目管理重要內(nèi)容，傳統(tǒng)監(jiān)控工程項目進(jìn)度手段或工具主要有甘特圖、網(wǎng)絡(luò)路徑、供應(yīng)鏈管理等[3]，而精益管理主張通過價值流流動和需求拉動兩方面帶動整體進(jìn)程，由此衍生出并行工程和轉(zhuǎn)換時間兩個層面分析。并行工程是從90年代開始引入達(dá)到我國，已在工程項目行業(yè)中獲得了一定發(fā)展與應(yīng)用，最常見是將項目設(shè)計與施工并行推行，大幅度縮短項目實施時間，加快了項目進(jìn)度安排。轉(zhuǎn)換時間是既包含項目內(nèi)部的施工人員交接、機(jī)械設(shè)備使用權(quán)更換、材料供應(yīng)在項目各工序、各分環(huán)節(jié)之間的轉(zhuǎn)換時間，精益管理追求價值流無間隔流動，轉(zhuǎn)換時間接近零，同時又兼顧分包商之間轉(zhuǎn)換時間。

（三）工程建設(shè)項目質(zhì)量精益管理模式

工程項目質(zhì)量是工程類企業(yè)生存的根本，不同項目管理模式下注重的角度不同，工程質(zhì)量體現(xiàn)也不同，精益管理通常從三個層面維持質(zhì)量：一是內(nèi)容與方法的全面性，即施工質(zhì)量采取哪些內(nèi)容和方法；二是全過程控制，站在工程全生命周期角度，全環(huán)節(jié)全領(lǐng)域執(zhí)行預(yù)防為主、防檢結(jié)合；三是全員參與質(zhì)量管理，形成以項目施工人員為主體，領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員、管理人員為輔助的全員質(zhì)保體系。

二、基建工程項目精益管理模式工具

（一）標(biāo)準(zhǔn)化管理模式

企業(yè)基建工程標(biāo)準(zhǔn)化管理模式是供電企業(yè)各類管理人員依據(jù)公司各項準(zhǔn)則，對企業(yè)基建工程建設(shè)活動進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范管理的運(yùn)作行為，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化管理原則，確定標(biāo)準(zhǔn)化管理模式基本架構(gòu)：標(biāo)準(zhǔn)化管理機(jī)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)化管理內(nèi)容和方法、標(biāo)準(zhǔn)化管理流程、標(biāo)準(zhǔn)化管理評價機(jī)制[4]，如下圖1-1所示，可以看出標(biāo)準(zhǔn)化管理模式是對工程管理機(jī)構(gòu)、管理內(nèi)容、管理流程、評價系統(tǒng)訂立一套統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，通過統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對工程管理過程中的項目安全、質(zhì)量、造價和技術(shù)等四個專業(yè)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，并通過后期的評價及總結(jié)，對標(biāo)準(zhǔn)化管理過程中的各相關(guān)情況進(jìn)行及時的反饋和更正，從而使標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化能夠達(dá)到精益管理要求，發(fā)揮精益管理對工程管理的作用。

圖1 標(biāo)準(zhǔn)化管理模式

（二）全方位精益控制模式

全方位精益控制主要融入了精益管理中清理整理思想，在企業(yè)基建工程全員控制體系中主要依靠兩張卡（作業(yè)人員日清卡、管理人員日清卡），一張表（工程管理部、班組月結(jié)綜合表），現(xiàn)場控制（看板管理、定置管理、走動巡查管理），通過二卡片、一表格和一現(xiàn)場實現(xiàn)精益管理控制體系，如下圖1-2所示。

圖2 全方位精益控制

（三）價值化精益管理模式

企業(yè)基建工程價值化精益管理是指按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律將企業(yè)基建工程完成看成一種由許多崗位價值鏈銜接而成的業(yè)務(wù)流程，通過融入精益管理思想，將崗位價值最大化轉(zhuǎn)化為工程價值最大化。企業(yè)基建工程價值化精益管理主要有三個思路：在工程費(fèi)用預(yù)算不變的情況下，提高崗位價值貢獻(xiàn)，或者在崗位貢獻(xiàn)不變情況下，壓縮工程預(yù)算經(jīng)費(fèi)；通過提高工程費(fèi)用能更大提高崗位價值貢獻(xiàn)；在工程預(yù)算費(fèi)用降低下依然能提高崗位價值貢獻(xiàn)。企業(yè)基建工程價值化精益管理總體目標(biāo)是建立精益價值崗位體系，實現(xiàn)工程業(yè)務(wù)與崗位量的完美匹配，最大化提高精益價值，杜絕崗位價值浪費(fèi)，實現(xiàn)崗位價值管控集約化、專業(yè)化。通過對企業(yè)基建工程流程分析的基礎(chǔ)上，優(yōu)化崗位配置，加強(qiáng)崗位價值集約管控，提高崗位價值使用效率；同時降低崗位用工量，制定激勵政策鼓勵增加核心崗位價值，積極探索崗位外包模式，將低價值崗位整體外包給第三方，解決崗位價值失衡現(xiàn)象，做到崗位價值專業(yè)化。

（四）信息化精益管理模式

信息化精益管理模式是當(dāng)前通信技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展潮流下的必然趨勢，通過將信息技術(shù)與精益管理思想結(jié)合起來，實現(xiàn)信息化與精益化融合，既能減少因精益管理思想帶來的工程管理任務(wù)量增多、處理延遲等問題，又能解決工程管理效率問題，形成工程管理高效運(yùn)轉(zhuǎn)平臺。

參考文獻(xiàn)

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[2]陳光.全壽命期成本控制：工程項目精益管理新趨勢[J].經(jīng)濟(jì)師，2009，07

[3]鄭鳳苓.電力工程項目進(jìn)度度量與控制研究[J].生產(chǎn)力研究，2008，11

[4]丁迪.供電企業(yè)基建項目標(biāo)準(zhǔn)化管理模式應(yīng)用研究[D].北京：華北電力大學(xué)，2011