淺析民營企業(yè)績效考評中的敏感性問題

張穎莉

摘要：企業(yè)的價(jià)值是追求股東財(cái)富最大化，現(xiàn)代的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離，使得股東必須對經(jīng)營者進(jìn)行約束，以防止與股東利益相背。股東對經(jīng)營者約束的手段有兩種：激勵(lì)和監(jiān)督。激勵(lì)的關(guān)健問題即為對經(jīng)營人員的業(yè)績考核，定量和定性的完整的考核計(jì)劃，才能帶來更好的激發(fā)經(jīng)營人員的積極性。本文概況總結(jié)了民營企業(yè)經(jīng)營成果分配的四個(gè)階段，并著重從第三階段分析現(xiàn)代民營企業(yè)考核中的敏感性問題，針對不同的層級考核模式指出在實(shí)際工作中如何去規(guī)避這些問題，使企業(yè)的績效考核真正落實(shí)。為民營企業(yè)真正健康、良性地發(fā)展提供建議。

關(guān)健詞：分配 ?績效 ?考核 ?關(guān)健指標(biāo)

一、緒論

民營企業(yè)有著自身的發(fā)展歷史，基本上都經(jīng)歷著由小到大，由管理不規(guī)范到逐漸規(guī)范的過程。當(dāng)企業(yè)成為集團(tuán)型公司，利潤中心制的分子公司多起來，作為老板不能身兼數(shù)職，如何將分解下去的企業(yè)目標(biāo)一一落實(shí)，如何用經(jīng)營性的物資和精神來激發(fā)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的熱情的問題，也就是如何分配經(jīng)營性成果和如何來做績效考核的問題。

對于民營公司經(jīng)營性成果分配和業(yè)績考評至少分為四個(gè)階段， 以下針對現(xiàn)有民營企業(yè)的典型的考核模式和存在的問題，在具體運(yùn)用中產(chǎn)生的敏感性問題進(jìn)行分析。

二、績效考核方法的四個(gè)階段

（一）第一階段是老板自我感知階段

這個(gè)時(shí)期民營公司多為家庭作坊式，老板一人身兼數(shù)職。工資成本盡量節(jié)省，以降低運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，防止收不抵支。企業(yè)人數(shù)不超過30到50人。老板根據(jù)與員工合作中的觀察和感謝在心里對每個(gè)員工打分，先定工資，年終憑印象給部分年終獎(jiǎng)。一般工資水平與行業(yè)狀況相符，員工也沒有什么大的差錯(cuò)，企業(yè)也會維持發(fā)展。這是老板對經(jīng)營性成果自我感知性分配型的階段。

（二）第二階段理性階段

隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，老板不可能一人全部去做所有的工作，首先的重點(diǎn)是招聘業(yè)務(wù)人員，將東西賣出去。為了刺激業(yè)務(wù)員為公司工作，按業(yè)績給提成獎(jiǎng)，形成單一的收入指標(biāo)的財(cái)務(wù)績效考核。

（三）第三階段為多點(diǎn)考評階段

隨著民營企業(yè)的組織架構(gòu)復(fù)雜化，組織層級擴(kuò)大，行政部和人力資源部結(jié)合公司目標(biāo)，運(yùn)用多點(diǎn)化的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)對經(jīng)營團(tuán)隊(duì)中重要崗位考核。類似于平衡計(jì)分卡中取了若干個(gè)指標(biāo)來考核。但考核是分散的，僅限于重要性的銷售和管理崗位。

（四）第四階段是系統(tǒng)性的綜合考評階段

這是民營企業(yè)自我覺醒階段，向著上市或更高的全球化方向發(fā)展。企業(yè)已非常正規(guī)，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算，對每個(gè)崗位都有考核的要求。這類企業(yè)目前在民營公司為數(shù)較少，如何做好績效考核在中國民營企業(yè)的發(fā)展空間還是很大的。

在以上四個(gè)階段中，從70年代或80年代起步的民營企業(yè)，一般的已發(fā)展到第三階段，本文側(cè)重從這個(gè)階段來分析日常考核中的相關(guān)問題。

三、第三階段中的相關(guān)敏感性問題

首先，在民營企業(yè)，老板的核心價(jià)值觀和經(jīng)營理念對公司的經(jīng)營發(fā)展起著至關(guān)重要的作用：

（1）它影響企業(yè)的發(fā)展方向，形成企業(yè)不同有發(fā)展使命;它也決定整個(gè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的精神風(fēng)貌，甚至是企業(yè)內(nèi)部的民心向背;它的落實(shí)和體現(xiàn)也正是經(jīng)營團(tuán)隊(duì)如何來享有共同經(jīng)營的財(cái)富和社會成果。

在利益面前，有共同的利益才沒有紛爭;沒有共同的利益，紛爭四起，企業(yè)內(nèi)部也是。所以在公司內(nèi)部，老板和員工形成共同的經(jīng)營成果分配的共同利益體才能使企業(yè)形成核心競爭力，因?yàn)檫@種核心競爭力不僅僅是靠一種管理手段能達(dá)到的。

（2）及時(shí)地對話與溝通是形成透明的分配機(jī)制的途經(jīng)。任何考核方案，應(yīng)都有被考核人到場，雙方達(dá)成共識，才能發(fā)揮分配帶來的正面效應(yīng)，使員工向老板一樣的思考立場。

其次，在民營企業(yè)，由于每個(gè)部門產(chǎn)生，都是隨著業(yè)務(wù)發(fā)展而逐漸發(fā)展出來的，各項(xiàng)制度都是在摸索中形成的，一開始并沒有完整的樣式，在績效考評方面也是如此。采取什么樣的模式來考核是需要配合各部門的現(xiàn)狀來考慮的。

兩種主要的層級管理模式如下：

（1）一種是歸屬于集團(tuán)公司的分子公司一般作為利潤中心來考核。由利潤中心負(fù)責(zé)收入、成本、費(fèi)用相關(guān)，與經(jīng)營者的責(zé)權(quán)利相關(guān)聯(lián)。這是集團(tuán)股東對分子公司層面的考核。分子公司總經(jīng)理的管理方式?jīng)]有強(qiáng)行規(guī)定，只需對完成的利潤目標(biāo)負(fù)責(zé)。

這種模式的優(yōu)點(diǎn)是給予經(jīng)營者更多的自主權(quán)，股東不需要付出太多的精力，只需對財(cái)務(wù)加強(qiáng)監(jiān)督。缺點(diǎn)是分子公司沒有統(tǒng)一的管理模式，可能形成次優(yōu)化;如果總經(jīng)理更換人選，公司需要一段時(shí)間來適應(yīng)。

（2）另外一種是單一公司內(nèi)部各部門的考核。考核哪些指標(biāo)是一個(gè)敏感性問題，有些部門的績效是可以定量分析的，有些部門，如研發(fā)部和財(cái)務(wù)部的績效定性分析的要多一些。

考核的時(shí)間性上考核的指標(biāo)要提前制度，有些公司在年度的10-12份中，就要拿出每個(gè)部門考核的關(guān)健性指標(biāo)，與部門的被考核人員討論，制定下一年的考核目標(biāo)。考核的頻率一般一年兩次為佳。

有時(shí)候公司追求完美，各項(xiàng)指標(biāo)盡可能體現(xiàn)績將效的完整性，在執(zhí)行中反而適得其反，目標(biāo)太多等于沒有目標(biāo)，管理與考評趨于無效。所以關(guān)健考評指標(biāo)要少而精。

（3）不論是哪一種層級的考核，如果涉及數(shù)量性和財(cái)務(wù)性指標(biāo)，其計(jì)算過程一定要簡潔明了，如果太過于復(fù)雜，只有專業(yè)財(cái)務(wù)人員才搞得清，有時(shí)連財(cái)務(wù)人員也算不清，是要避免的情況。長期這樣晦澀的計(jì)算方式，有損企業(yè)的公信力，很難做到公正、公平。

再次，考核的執(zhí)行過程需要一個(gè)公正的部門來監(jiān)督，無論初始設(shè)計(jì)怎么完美，總有偏差產(chǎn)生，需要一個(gè)獨(dú)立的部門來有效地、及時(shí)地解決糾紛。

最后，考核公示，及時(shí)獎(jiǎng)懲的必要性，任何考核的目的是促進(jìn)改正工作中的差錯(cuò)和低效率。開誠布公的績效面談，共同制度改進(jìn)方法，再一次的在企業(yè)看板上做出公示，是改進(jìn)績效的有效方式。

四、結(jié)束語

以上對民營企業(yè)經(jīng)營成果分配的階段的總結(jié)，在現(xiàn)實(shí)中并不絕對對如止，每個(gè)企業(yè)都有自己的發(fā)展階段。不管在哪個(gè)階段，上述敏感性問題或多或少都存在，都會影響企業(yè)的發(fā)展。績效考評的目的是維護(hù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，持續(xù)改進(jìn)企業(yè)的工作效率，做到公正、公平、公開，在制定考核方案、執(zhí)行考核，考核總結(jié)的三個(gè)基本流程中，一定要結(jié)合公司的經(jīng)營目標(biāo)、業(yè)務(wù)及部門等具體情況來考慮和執(zhí)行。

參考文獻(xiàn)：

[1]張新民，吳革譯.績效管理[M].中信出版社，2002年9月

[2]孫健，趙濤主編.按制度辦事[M].企業(yè)管理出版社2006年4月