對企業(yè)股權(quán)激勵高管人員的探討

張忠彬

摘 要：企業(yè)股權(quán)激勵高管的方法是一種長效的激勵方式。但受激勵計劃規(guī)模所限，決定了這種激勵方式也有一定的局限性。本文首先對股權(quán)激勵原理進行了分析，其次對企業(yè)股權(quán)激勵的設計因素進行了探討，最后對企業(yè)股權(quán)激勵高管的注意事項進行說明，希望能夠為企業(yè)發(fā)展提供幫助。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；股權(quán)激勵；高管

為了能夠留住核心人才，并充分調(diào)動他們的積極性，現(xiàn)代企業(yè)通常會設計有自己的股權(quán)激勵計劃。這樣企業(yè)高管就能擁有一定的股權(quán)，與企業(yè)融為一體，這對企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展非常有利。但是應該注意的是，此種激勵方式并不能完全解決與企業(yè)高管有關(guān)的諸多問題。

一、股權(quán)激勵原理

“信息時代，人才是關(guān)鍵”。企業(yè)高管作為企業(yè)未來長遠發(fā)展的基石，在企業(yè)內(nèi)部占據(jù)了至關(guān)重要的地位。而企業(yè)想要留住高管人才，保持高管隊伍的相對穩(wěn)定，并且使高管人員的目標盡量與企業(yè)的整體目標相一致的有效方法，就是采用股權(quán)激勵方式，以此來激發(fā)高管人員對企業(yè)的忠誠度、責任感。

股權(quán)激勵實際上也是經(jīng)濟利益獎勵，只是企業(yè)通過股權(quán)分紅的方式來達到這一激勵目的。由于企業(yè)對企業(yè)高管人員的考核往往是根據(jù)年度績效等短期經(jīng)營成果進行的。如此一來企業(yè)高管人員的收入、甚至升遷大多綁定在當年、最多3-5年的績效上。這就使企業(yè)高管人員更關(guān)心企業(yè)的短期效益，由此做出的一些經(jīng)營決策往往與企業(yè)的長遠利益相背離。

現(xiàn)階段，我國很多企業(yè)，特別是國有企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是相分離的。雖然股東是企業(yè)的所有權(quán)者，但是高管才是企業(yè)真正的管理者和決策者。但是正如前面所述，企業(yè)高管并不同于企業(yè)股東，利益決定其并不十分關(guān)心企業(yè)的長效發(fā)展。企業(yè)高管有時會為了使短期績效最大化而犧牲企業(yè)的長遠利益，最終給企業(yè)發(fā)展帶來重創(chuàng)。解決之道有三：首先是用好人，盡量選聘一些具有較高專業(yè)技能和良好職業(yè)道德的人。二是制度要跟上，對其制定的經(jīng)營方案進行研究分析，確保高管人員的經(jīng)營目標與股東的目標相互一致。第三點，更重要的是對表現(xiàn)優(yōu)秀的高管人員以及企業(yè)核心技術(shù)人員，企業(yè)應該給予適當?shù)墓蓹?quán)獎勵。通過股權(quán)激勵的方式，企業(yè)高管手中就會持有企業(yè)股票，成為股東中的一員。如此一來，就能夠?qū)⑵髽I(yè)高管人員的利益綁定在企業(yè)整體利益，長遠利益之上。使這部分高管人員能夠具備較強的責任感，可以真正站在企業(yè)所有者的角度上思考問題，將企業(yè)整體效益、長遠利益放在首要位置來考量。

二、企業(yè)股權(quán)激勵的設計因素

由于企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品、管理模型等各有不同，所以在用股權(quán)激勵高管時，也存在著差異。為此，在實施企業(yè)股權(quán)激勵計劃時，企業(yè)務必要考慮到以下設計因素。

首先，明確股權(quán)激勵的對象。現(xiàn)階段，企業(yè)采取股權(quán)激勵措施需要明確對象，并不是企業(yè)所有員工都享有這樣的待遇。筆者認為只有企業(yè)的部門副總經(jīng)理以上人員才可以享有這樣的待遇。個別不是部門副總級別的技術(shù)骨干人員、企業(yè)重點培養(yǎng)的后備人才也可納入到激勵計劃中來。因為這部分人是企業(yè)的中堅，對企業(yè)發(fā)展所作出的貢獻最大。只有合適的激勵范圍，合適的激勵對象，才能通過此種政策激發(fā)核心團隊的積極性、榮譽感，才能夠挽留核心人才，股權(quán)激勵的措施也才會發(fā)揮出更大的價值。

其次，如果企業(yè)應用的是股票期權(quán)的激勵方法，則在進行獎勵的同時，應該將行權(quán)價格完全的告知企業(yè)高管，不能有任何的隱瞞，這是股權(quán)激勵應用過程中必須要注意到的一點。

最后，要對這部分股票流動性加以限制。當企業(yè)高管取得股權(quán)后，企業(yè)要禁止高管馬上行使股票處分權(quán)，否則有些人員可能為了各種目的賣掉股票而套現(xiàn)，這就會導致股權(quán)激勵成為了暫時性的激勵方式，喪失了股權(quán)激勵計劃的最初目的。同時也不利于企業(yè)穩(wěn)定。此外，因為能夠享受股權(quán)激勵的對象都是企業(yè)高管，也就是企業(yè)核心人員，所以在獲得股權(quán)之后，非常容易進行違法操作，所以企業(yè)在獎勵的同時，還應該對高管進行相應的權(quán)利限制，避免出現(xiàn)重大損失。

三、企業(yè)股權(quán)激勵應用注意的問題

首先，要掌握一個度的問題。股權(quán)激勵只是一種激勵的手段，不可能搞的太大，否則將直接傷及股東利益。股權(quán)激勵計劃的度掌握的好，通過激發(fā)企業(yè)核心團隊的積極性、創(chuàng)造性，協(xié)調(diào)企業(yè)當前利益和長遠利益，使企業(yè)更具競爭力、更具活力，通過企業(yè)長期價值最大化，在兼顧企業(yè)高管利益的同時，非但不會給股東造成損失，反而使企業(yè)股東利益得到提升。但是如果這個度掌握的不好，將會直接損害股東權(quán)益。尤其是國有企業(yè)更要注意掌握好這個度的問題，以免發(fā)生以股權(quán)激勵為名，實則侵害國有資產(chǎn)現(xiàn)象發(fā)生。

其次，企業(yè)股權(quán)激勵不是萬能藥，并不能完全的解決工作熱情、積極性、創(chuàng)造性以及高管流失等問題。部分人員工作熱情不高有時并不是因為企業(yè)沒有實施股權(quán)激勵計劃，某些企業(yè)高管離職，也并不是由于激勵計劃不到位而選擇離開。企業(yè)的激勵方式是多種多樣，不一而足的。企業(yè)只有在兼顧這諸多因素的同時，發(fā)展完善，逐步形成自己良好的企業(yè)文化，就能夠欣欣向榮、永葆青春活力。

四、結(jié)語

綜上所述，可知企業(yè)應用股權(quán)激勵的方法具有一定的作用，但是企業(yè)在應用此種激勵方式時，務必要加以注意，不允許高管立即將股票售出，同時也應該對高管進行一定的限制，以免高管為了自身的利益，而做出不利于企業(yè)的決策，給企業(yè)發(fā)展造成損失。另外，企業(yè)還應該從更深層、更多方面，來解決高管的諸多問題。

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