淺談企業(yè)全面預(yù)算管理

宋曉燕

【摘 要】為了建立現(xiàn)代化的企業(yè)制度，進(jìn)一步提高企業(yè)的管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭力，實(shí)行全面預(yù)算管理成為必然選擇，尤其是國有企業(yè)，國資委已經(jīng)將全面預(yù)算納入企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)考核。企業(yè)全面預(yù)算管理涉及全方位、全過程和全員的一種整合性的管理體系，推行全面預(yù)算管理是提高企業(yè)管理水平、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)效益最大化的保證。本文首先分析全面預(yù)算管理概述，其次分析全面預(yù)算的編制方法，最后分析全面預(yù)算管理運(yùn)行體系的完善及控制。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理；編制方法；運(yùn)行體系

一、全面預(yù)算管理概述

1.全面預(yù)算管理的概念

預(yù)算是用貨幣、數(shù)據(jù)、文字等信息表示的各類計(jì)劃，其核心是資源的優(yōu)化配置，應(yīng)該從業(yè)務(wù)活動(dòng)和經(jīng)營管理兩方面著手；預(yù)算管理則具有事先計(jì)劃、過程控制和事后評(píng)價(jià)職能。全面預(yù)算是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，全員參與，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的整個(gè)過程。

2.全面預(yù)算管理的基本框架

（1）建立全面預(yù)算管理的組織。企業(yè)應(yīng)當(dāng)下達(dá)正式文件成立預(yù)算管理委員會(huì)，明確由預(yù)算管理委員會(huì)履行全面預(yù)算管理職責(zé)，預(yù)算委員會(huì)成員由企業(yè)總經(jīng)理（企業(yè)負(fù)責(zé)人）、部門負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人組成，預(yù)算委員會(huì)下設(shè)預(yù)算管理工作辦公室，此辦公室一般設(shè)在財(cái)務(wù)部門。

（2）建立全面預(yù)算管理的構(gòu)架。全面預(yù)算一般指年度的經(jīng)營預(yù)算，包含運(yùn)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算。運(yùn)營預(yù)算所面向的部門有采購業(yè)務(wù)預(yù)算、銷售業(yè)務(wù)預(yù)算、生產(chǎn)組織預(yù)算、其他業(yè)務(wù)預(yù)算； 資本預(yù)算有工程建設(shè)預(yù)算、更新改造預(yù)算、長期投資預(yù)算、其他資本預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算面向的業(yè)務(wù)為損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算，其中以現(xiàn)金流量為核心；面向的價(jià)值是財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算，也是為決策提供支持的重要依據(jù)。很多企業(yè)做的僅僅是財(cái)務(wù)預(yù)算，運(yùn)營預(yù)算和資本預(yù)算得不到重視，是我們的認(rèn)識(shí)和理念的問題，也是我們今后應(yīng)著手解決的問題。

（3）以現(xiàn)金流量控制為核心。企業(yè)管理應(yīng)要有“現(xiàn)金是王道”的理念，我們工作中要重視現(xiàn)金流量控制，不能只追求高利潤，利潤是可以控制的，有時(shí)候是不真實(shí)的，而現(xiàn)金則是真實(shí)的，利潤優(yōu)勢(shì)會(huì)帶來更大的現(xiàn)金壓力，比如收賬政策，采取賒銷，銷量增加引起利潤的增加，應(yīng)收賬款同時(shí)也增加，從而引起現(xiàn)金流的短缺，有些時(shí)候公司實(shí)現(xiàn)利潤可能會(huì)減少公司價(jià)值，現(xiàn)金代表企業(yè)的資源，只要有了資源，企業(yè)就有了生存之本。有現(xiàn)金流，我們還應(yīng)采取有效的措施把現(xiàn)金集中管理：我們要做好現(xiàn)金預(yù)算，企業(yè)可以根據(jù)自己的發(fā)展階段采取不同的資金管理模式，合理利用資金，保證資金保值增值。

二、全面預(yù)算的編制方法

全面預(yù)算的編制方法有零基預(yù)算、固定預(yù)算、彈性預(yù)算。

1.零基預(yù)算

主要用于對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算，主要特點(diǎn)是各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算完全不受以往費(fèi)用水平的影響，而是以零為起點(diǎn)，根據(jù)預(yù)算當(dāng)期的實(shí)際經(jīng)營情況的需要，并按照各項(xiàng)開支的重要程度來編制預(yù)算。編制零基預(yù)算首先要確定預(yù)算期的經(jīng)營目標(biāo)，如收入目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)，以便各部門據(jù)此制定成本費(fèi)用的支出方案；其次要對(duì)預(yù)算期各項(xiàng)費(fèi)用的支出方案進(jìn)行成本效益分析及綜合評(píng)價(jià)，權(quán)衡輕重緩急，劃分不同等級(jí)并排出先后順序，根據(jù)預(yù)算期可用于費(fèi)用開支的資金數(shù)額分配資金，落實(shí)預(yù)算。

2.固定預(yù)算

是按預(yù)算期內(nèi)某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，這種方法并不考慮預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)水平可能發(fā)生的變動(dòng)，適用于業(yè)務(wù)量穩(wěn)定的企業(yè)或企業(yè)內(nèi)部的職能部門。

3.彈性預(yù)算

是在變動(dòng)成本法下，充分考慮預(yù)算期各項(xiàng)指標(biāo)可能發(fā)生的變化，而編制出的能適應(yīng)的各項(xiàng)預(yù)定指標(biāo)不同變化情況的預(yù)算，從而使得預(yù)算對(duì)企業(yè)在預(yù)算期的實(shí)際情況更加具有針對(duì)性。

實(shí)際工作中，可以根據(jù)企業(yè)的當(dāng)時(shí)實(shí)際情況選擇執(zhí)行相應(yīng)的預(yù)算，據(jù)此預(yù)算評(píng)價(jià)及考核各部門的預(yù)算執(zhí)行情況，。彈性預(yù)算比固定預(yù)算更便于區(qū)分落實(shí)責(zé)任。

三、全面預(yù)算管理運(yùn)行體系

1.建立全面預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)

組織機(jī)構(gòu)是實(shí)行全面預(yù)算的前提。成立預(yù)算管理委員，下設(shè)預(yù)算管理辦公室。預(yù)算管理委員會(huì)主要職責(zé)是：確定預(yù)算邊界；根據(jù)董事會(huì)的年度預(yù)算總體目標(biāo)、制定并分解各單位、部門年度預(yù)算控制指標(biāo)體系，啟動(dòng)本公司全面預(yù)算的編制工作；審批有關(guān)預(yù)算管理的政策、規(guī)定、制度等相關(guān)文件，并負(fù)責(zé)制度的落實(shí)、檢查、分析和考核工作，審批全面預(yù)算編制的方針、程序和要求；審查公司總預(yù)算方案和下屬部門預(yù)算方案及預(yù)算調(diào)整方案，并提出修訂意見；將預(yù)算方案和預(yù)算調(diào)整方案提交董事會(huì)審議、批準(zhǔn)，并下達(dá)正式預(yù)算；協(xié)調(diào)預(yù)算編制、執(zhí)行、考核和獎(jiǎng)懲過程中的矛盾和問題；負(fù)責(zé)定期檢查和分析預(yù)算執(zhí)行情況，審查年度預(yù)算執(zhí)行情況，督促各部門完成下達(dá)的預(yù)算方案，必要時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行干預(yù)；當(dāng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，向董事會(huì)提出預(yù)算調(diào)整意見；制定預(yù)算獎(jiǎng)懲辦法。預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)，由其履行日常管理職責(zé)。預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)一般設(shè)在財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要主抓以下幾項(xiàng)預(yù)算工作內(nèi)容：在預(yù)算管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下具體負(fù)責(zé)組織預(yù)算的編制、審查、匯總、上報(bào)、下達(dá)、報(bào)告等具體工作；跟蹤監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況；分析預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的差異及原因；提出改進(jìn)管理的措施和建議。

2.制定全面預(yù)算管理制度

沒有規(guī)矩不成方圓，要實(shí)行全面預(yù)算管理，必須要出臺(tái)相應(yīng)的制度，要擬定預(yù)算編制制度、預(yù)算變更制度、預(yù)算分析制度、預(yù)算考核制度。尤為重要是預(yù)算考核制度，考核要與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，沒有考核預(yù)算就形同虛設(shè)；同時(shí)要注重預(yù)算考核的全面性，預(yù)算考核要廣泛的征求員工的意見，改進(jìn)不合理的預(yù)算，激勵(lì)員工的參與。

3.全員貫徹全面預(yù)算管理的理念

只有全員認(rèn)同全面預(yù)算管理，才能真正的做好全面預(yù)算管理。全面預(yù)算要求公司各部門、各環(huán)節(jié)參與，不僅僅總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部門參與。公司從上到下要認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算的重要性，不要認(rèn)為預(yù)算是束縛大家手腳的，預(yù)算是現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，企業(yè)常規(guī)的事情由預(yù)算做，管理者才能騰出時(shí)間去處理非常規(guī)的事情，去學(xué)習(xí)、充實(shí)自己。我們現(xiàn)在預(yù)算編制過程中往往出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層與部門負(fù)責(zé)人之間、部門與員工之間、母子公司之間出現(xiàn)對(duì)立面的思想，上級(jí)盡可能的提高收入、壓低成本的思想，下級(jí)往往上報(bào)預(yù)算時(shí)怕上級(jí)“一刀切”，上報(bào)時(shí)留有余地，高出實(shí)際值的30%左右，以防上級(jí)砍成本費(fèi)用預(yù)算，臨近年末盡量用完預(yù)算額度，以免下年額度降低的想法。上下級(jí)思想要統(tǒng)一，要以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，要考慮成本最低，價(jià)值最大。部門之間的溝通與協(xié)作越來越頻繁，越來越深入，才會(huì)使企業(yè)效益不斷增加，基于共同的價(jià)值觀和開放的心態(tài)造就了團(tuán)隊(duì)協(xié)作的工作方式。如果是一個(gè)老國企，我們要有思想準(zhǔn)備：三年內(nèi)達(dá)到目標(biāo)。第一年能達(dá)到其他部門有預(yù)算意識(shí)，第二年與業(yè)務(wù)部門博弈，要業(yè)務(wù)部門來主動(dòng)溝通，第三年達(dá)到預(yù)算常態(tài)，我們要收集歷史數(shù)據(jù)，制定科學(xué)的預(yù)算，讓全員參與其中。

4.強(qiáng)化企業(yè)全面預(yù)算的基礎(chǔ)工作

（1）必須保證一年內(nèi)組織機(jī)構(gòu)穩(wěn)定，要定員、定崗、定編，這就要求企業(yè)不能隨意裁剪部門、不能隨意裁剪崗位及員工，如果這些都變了，預(yù)算了無法執(zhí)行。

（2）企業(yè)全面預(yù)算要定程序、標(biāo)準(zhǔn)、比例。預(yù)算編制程序可以規(guī)定由董事會(huì)下達(dá)全年經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)、然后進(jìn)行層層分解；全面預(yù)算的比例可以包含凈資產(chǎn)報(bào)酬率、資產(chǎn)保值增值率、成本費(fèi)用率、毛利率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等等.。

（3）要做好預(yù)算套表、預(yù)算匯總模塊。不同的行業(yè)要做不同的預(yù)算套表，施工企業(yè)可以和地產(chǎn)業(yè)同一套表，商業(yè)、餐飲業(yè)套用商業(yè)報(bào)表、工業(yè)套用工業(yè)套表，做套表時(shí)要檢查表內(nèi)的邏輯關(guān)系，要平衡；如果企業(yè)涉及的行業(yè)或分子公司較多，需要先做預(yù)算匯總模塊。

（4）呆壞賬要先期處理、固定資產(chǎn)要先清理。推行全面預(yù)算之前，先要處理前期的呆壞賬、清理報(bào)廢、遺失的固定資產(chǎn)，這樣才能分清責(zé)任，合理考核，保證利潤值的完成。

（5）人員的挑選也不容忽視，要有專門的預(yù)算會(huì)計(jì)，預(yù)算會(huì)計(jì)是管理會(huì)計(jì)，不僅要有較強(qiáng)的財(cái)務(wù)核算功底，還需要有較強(qiáng)的溝通能力。

5.完善企業(yè)管理信息系統(tǒng)

財(cái)務(wù)管理現(xiàn)在總是滯后于業(yè)務(wù)管理，一般是發(fā)生了才反饋到財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)管理要改變后端管理為前端管理，那么就靠財(cái)務(wù)信息化來實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)部門總是要等到會(huì)計(jì)報(bào)表出來后才知道預(yù)算的執(zhí)行情況，如果企業(yè)運(yùn)用預(yù)算管理系統(tǒng)，通過優(yōu)化財(cái)務(wù)報(bào)賬流程，實(shí)現(xiàn)在預(yù)算管理系統(tǒng)內(nèi)設(shè)置預(yù)算控制，我們可以達(dá)到事前控制。財(cái)務(wù)預(yù)算信息化規(guī)劃要體現(xiàn)兼顧原則，不能為了信息化而信息化，而要循序漸進(jìn)；不要只上信息系統(tǒng)，而要優(yōu)化流程；不要一攬子工程，而要考慮成本效益因素，明確財(cái)務(wù)信息化的發(fā)展階段；還需要合適的專業(yè)人員；選擇合適的軟件；更重要的是要公司一把手的參與和支持。

6.全面預(yù)算管理的配合與協(xié)作

全年預(yù)算是上下配合和協(xié)作才能完成，上下配合有自上而下的配合，體現(xiàn)指標(biāo)的分解、戰(zhàn)略的落地；自下而上的配合，體現(xiàn)了指標(biāo)的落實(shí)，戰(zhàn)術(shù)得到保障；上下結(jié)合，體現(xiàn)預(yù)算的過程，預(yù)算是所有人的參與的過程。預(yù)算編制需要生產(chǎn)部、技術(shù)部、銷售部、企劃部、財(cái)務(wù)部、審計(jì)部的相互配合才能完成。

7.強(qiáng)化全面預(yù)算管理的控制

預(yù)算的重點(diǎn)工作在于控制，控制就是將預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，找出其中差異，分析問題，然后對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行控制。預(yù)算也不是一層不變的，預(yù)算執(zhí)行到半年時(shí)，可根據(jù)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、企業(yè)業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、核算方式的變化、原計(jì)劃本身的不合理性等原因，可以做預(yù)算內(nèi)調(diào)整。收入成本費(fèi)用的指標(biāo)不能控制過死，總預(yù)算是利潤，利潤不能隨便調(diào)。利潤也不能每年都往上漲，企業(yè)的潛力不是無限的，利潤高到一定的層面要降。我們?cè)陬A(yù)算控制中要糾正一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，不能總是只提“降低成本、節(jié)省費(fèi)用”，只能在達(dá)成預(yù)算目標(biāo)的情況下，才能提“降低成本、節(jié)省費(fèi)用”，費(fèi)用的節(jié)約才是有貢獻(xiàn)的，其實(shí)花錢是為了賺錢。

8.加強(qiáng)預(yù)算的考核，預(yù)算推進(jìn)前要有獎(jiǎng)罰措施

以目標(biāo)值進(jìn)行考核，5%以內(nèi)的差異認(rèn)為是正常差異，超5%的差異要分析原因，有客觀原因和主觀原因，對(duì)主觀原因要進(jìn)行考核。

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