中國石化實施財務(wù)共享的問題與對策

于璐璐

【摘 要】隨著信息化的發(fā)展，國內(nèi)外許多大型企業(yè)集團已經(jīng)應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)。本文通過梳理財務(wù)共享服務(wù)的源起、簡要分析財務(wù)共享的意義，旨在探討中國石化構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)的步驟，提出了財務(wù)共享服務(wù)面臨的問題及對策。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享；會計邊界；財務(wù)管理；財務(wù)戰(zhàn)略

財務(wù)共享服務(wù)作為一種新的財務(wù)管理模式正在被許多大型公司運用與推廣。其內(nèi)在本質(zhì)是企業(yè)意識到必須壓縮成本，以最低成本來提供業(yè)務(wù)后臺支持，才有可能獲取更好收益，贏得更大市場。共享服務(wù)是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動的管理模式的變革與創(chuàng)新，在財務(wù)領(lǐng)域，它是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺，統(tǒng)一的核算方法，統(tǒng)一的操作流程來實現(xiàn)。目前，中國石化正在著手搭建財務(wù)共享平臺，即將上線旨在“壓縮成本、提高服務(wù)”的集中共享核算管理系統(tǒng)。在新系統(tǒng)上線前夕，本文旨在探討中國石化財務(wù)共享服務(wù)的必要性、重點關(guān)注問題，并提出相關(guān)建議，以供參考。

一、財務(wù)共享服務(wù)的源起

財務(wù)共享是指以先進的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為依托，對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)單元進行集中會計作業(yè)，從而有效地降低成本和風(fēng)險，提升運營效率的作業(yè)管理模式。

財務(wù)共享服務(wù)在中國石化的源起，是起因于中國石化管理創(chuàng)新的不斷深化和管理思維方式的升華。中國石化的規(guī)模相當(dāng)龐大，業(yè)務(wù)類型不斷增加，根據(jù)集團的下一步發(fā)展思路，今后將重點拓展環(huán)保能源、非油業(yè)務(wù)，并且非油業(yè)務(wù)將占到比較大比例，同時將進一步拓展海外市場。在這種背景下，企業(yè)分子公司存在較大的膨脹可能性，相應(yīng)的導(dǎo)致管理機構(gòu)、財務(wù)機構(gòu)也可能隨之?dāng)U張，總部的財務(wù)控制能力也將受到挑戰(zhàn)。這些預(yù)期將嚴重影響著集團的價值實現(xiàn)，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式逐漸成為制約企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸。有鑒于此，中國石化在變革中尋求突破，搭上信息網(wǎng)絡(luò)高速發(fā)展的快車，引入財務(wù)“共享服務(wù)”運作模式，正當(dāng)其時。

二、中國石化引進財務(wù)共享服務(wù)的現(xiàn)實意義

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，中國石化面對國外跨國公司的較高管理水平，競爭壓力不斷增加，對業(yè)務(wù)支持服務(wù)也日益重視。由于集團普遍采用的是分散模式和集中模式相結(jié)合，因此在財務(wù)服務(wù)的提供上存在著一些問題。包括：分散模式下各業(yè)務(wù)單元財務(wù)機構(gòu)重復(fù)建設(shè)，導(dǎo)致效率降低；集中模式下財務(wù)服務(wù)中心是企業(yè)以行政指令的方式建立和運營，沒有競爭因素，導(dǎo)致財務(wù)專業(yè)化服務(wù)水平不高；隨著企業(yè)快速發(fā)展，業(yè)務(wù)范圍和規(guī)模不斷擴大，業(yè)務(wù)單元發(fā)現(xiàn)其邊界已經(jīng)大到難以掌控的地步，無法對所有的業(yè)務(wù)都保持足夠的控制力。財務(wù)共享的上線會改變這些現(xiàn)狀。

1.提升財務(wù)管理整體水平

財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、財務(wù)管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。具體表現(xiàn)為：

（1）支持中國石化的發(fā)展戰(zhàn)略。財務(wù)共享服務(wù)適應(yīng)中國石化專業(yè)化改革的戰(zhàn)略。目前，中國石化已經(jīng)提出全面推進專業(yè)化整合的改革建議，要求完善相關(guān)的配套制度，流程建設(shè)。而財務(wù)共享服務(wù)正是順應(yīng)了專業(yè)化改革的戰(zhàn)略需求，是對財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革。財務(wù)共享服務(wù)是流水線式的財務(wù)核算模式，將共性的、重復(fù)的、 標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)放在共享服務(wù)中心，使財務(wù)共享中心成為企業(yè)的財務(wù)集成芯片，日常業(yè)務(wù)集中處理，總體職能向廣闊和縱深發(fā)展，讓財務(wù)在共享管理中直接體現(xiàn)出價值增值。

（2）運作成本降低。目前的財務(wù)核算模式，企業(yè)必須為每個分子公司配備相應(yīng)的職能部門、崗位和人員。實施財務(wù)共享服務(wù)后，大量相同的業(yè)務(wù)集中化、專業(yè)化管理，就可大大減少每個機構(gòu)人員每月處理的憑證數(shù)量、費用等。一個財務(wù)共享中心可以同時為所有分子公司提供相同業(yè)務(wù)的處理服務(wù)，僅這一方面，就可通過減少人員數(shù)目以及減少中間管理層，來實現(xiàn)運作成本的降低。還可以通過將“共享服務(wù)中心”建立在薪資水平較低的地區(qū)，人員成本的降低效果更為顯著。

（3）財務(wù)管理水平與效率提高。建立共享中心以后，所有集團下屬企業(yè)的財務(wù)作業(yè)，采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗余的步驟。共享中心擁有所有下屬企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)。匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)。另外專業(yè)人員相對集中，人員的專業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專業(yè)。通過財務(wù)共享服務(wù)，將企業(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)中解放出來，使他們能更集中精力在核心業(yè)務(wù)上。更多財務(wù)人員從會計核算中解脫出來，能夠為企業(yè)經(jīng)營管理和戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財務(wù)決策支持，促進核心業(yè)務(wù)發(fā)展。

2.拓寬會計核算規(guī)范層級

財務(wù)共享服務(wù)與會計工作規(guī)范化是相輔相成的，一方面共享服務(wù)的實施效果很大程度上依賴于會計工作規(guī)范化程度；另一方面共享服務(wù)平臺的建設(shè)又是推進會計工作不斷規(guī)范的動力之源。財務(wù)共享服務(wù)對會計工作規(guī)范化的促進作用主要表現(xiàn)在以下兩方面：

一是通過建設(shè)過程統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。在財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)過程中，為了保證業(yè)務(wù)操作的統(tǒng)一性，納入集中共享的業(yè)務(wù)必須進行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，逐步做到標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、流程統(tǒng)一、單據(jù)統(tǒng)一、要求統(tǒng)一，實現(xiàn)業(yè)務(wù)操作規(guī)范化。二是通過集中處理加強落實。財務(wù)共享服務(wù)實現(xiàn)了將分散的會計核算業(yè)務(wù)集中處理。共享中心的會計核算人員經(jīng)過集中培訓(xùn)后，統(tǒng)一按照標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的操作要求執(zhí)行，保證了規(guī)范化規(guī)定的有效落實。

三、中國石化建財務(wù)共享的關(guān)鍵步驟

財務(wù)共享服務(wù)的建立，應(yīng)從前期考察、流程設(shè)計、組織機構(gòu)選擇等幾個方面著手，逐一探討財務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建過程，為中國石化的財務(wù)共享提供參考。

1.重視前期考察和調(diào)研

財務(wù)共享服務(wù)涉及對集團管理流程的再造，需要認真進行前期調(diào)研，主要需要以下幾個方面：一是認真分析企業(yè)現(xiàn)狀和建立財務(wù)共享服務(wù)的目標(biāo)。首先需要認真調(diào)研。包括財務(wù)業(yè)務(wù)流程、人員、成本、存在的問題等，詳細列出期望通過共享服務(wù)達到的目標(biāo)。二是增強對財務(wù)共享服務(wù)中心相關(guān)知識的理解。通過借鑒其他企業(yè)組織的經(jīng)驗，合理建立共享服務(wù)解決方案。三是對消耗成本進行深入分析。特別是建設(shè)初期的投入較大，必須提前統(tǒng)籌考慮，否則容易造成得不償失的局面。

2.高度重視業(yè)務(wù)范圍邊界設(shè)計

一是確定服務(wù)對象和業(yè)務(wù)范疇。一般而言，重復(fù)性高、業(yè)務(wù)量大、業(yè)務(wù)單一程度較高和低附加值的財務(wù)核算業(yè)務(wù)，比較適合作為財務(wù)共享服務(wù)的服務(wù)內(nèi)容；在財務(wù)共享服務(wù)的業(yè)務(wù)范圍確定后，還需要明確服務(wù)對象范圍。由于中國石化財務(wù)共享服務(wù)是集團管理層的戰(zhàn)略決策，則集團內(nèi)部被納入共享服務(wù)規(guī)劃的業(yè)務(wù)單位與業(yè)務(wù)部門都會是財務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)部客戶。二是需要重新安排集團內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程。財務(wù)共享提供的服務(wù)是跨組織、跨地域的。共享服務(wù)中心為多個單位、實體提供服務(wù)，一個崗位一個環(huán)節(jié)服務(wù)于多個單位，某一單位的整體工作又由多個崗位多個環(huán)節(jié)協(xié)作完成，任務(wù)具有多元、交叉、遠程的特點。這就要求重新安排流程以滿足遠距離操作的便捷和各環(huán)節(jié)的有效銜接和合作。三是建立財務(wù)共享服務(wù)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。在整合前，各單位的財務(wù)職能和業(yè)務(wù)流程、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范一般都有所差別，而財務(wù)共享服務(wù)必然要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化流程，以提高效率。這就要求重新分析和改造流程以適應(yīng)財務(wù)共享服務(wù)的新模式，使得共享服務(wù)中心可以順暢高效地運作。行之有效的流程一般都是依托價值鏈設(shè)計的，組織架構(gòu)應(yīng)該服從于科學(xué)的流程。進行流程優(yōu)化和再造。

3.組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)

實施財務(wù)共享服務(wù)后，企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)必然發(fā)生變化。企業(yè)需要根據(jù)自身實際情況、戰(zhàn)略規(guī)劃重新選擇相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)不是紙上的一組組的方框和線條，它描述了組織內(nèi)各分部的行政和協(xié)作關(guān)系，是機構(gòu)成功運行的保證。一般來說，已經(jīng)成功運用共享服務(wù)的集團都傾向于采取業(yè)務(wù)單元與共享服務(wù)中心平行的結(jié)構(gòu)形式。這是一種結(jié)合了分散型和集中型管理的新模式，這種結(jié)構(gòu)既滿足了各業(yè)務(wù)單元的個性發(fā)展的要求又發(fā)揮了共享服務(wù)的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。中國石化的財務(wù)共享可以參考這種模式，至少可以作為一個過渡的模式，在實踐一段時間以后，向任何一個方向調(diào)整都有空間。

四、中國石化實施財務(wù)共享面臨的問題和對策

一是財務(wù)核算系統(tǒng)的高度兼容。系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務(wù)的關(guān)健環(huán)節(jié)。目前中國石化有兩套財務(wù)核算系統(tǒng)。其中股份公司會計核算應(yīng)用SAP系統(tǒng)，集團公司會計核算應(yīng)用會計集中系統(tǒng)。這兩個財務(wù)操作系統(tǒng)操作方式不一樣，流程管理模式不一樣。因此，統(tǒng)一財務(wù)核算系統(tǒng)是財務(wù)共享必需要解決的問題之一。推進財務(wù)共享服務(wù)需要對現(xiàn)有的財務(wù)核算系統(tǒng)進行整合，要么在集團公司推行統(tǒng)一的ERP，要么對這兩個系統(tǒng)平臺高度兼容。財務(wù)核算系統(tǒng)的統(tǒng)一或兼容是保證共享服務(wù)平臺順利搭建的關(guān)鍵因素。

二是國企職工流動比較困難，現(xiàn)實難題較多。細化分工、專業(yè)化管理，提高管理效率，但共享服務(wù)基本都是程序化的、重復(fù)的業(yè)務(wù)，根據(jù)已有共享服務(wù)的經(jīng)驗，這種工作特別容易讓人產(chǎn)生疲倦感，從而失去工作積極性，導(dǎo)致工作效率降低，違背共享服務(wù)的初衷。解決的辦法主要是要強化企業(yè)文化建設(shè)，做好職工的后期服務(wù)工作，特別針對重點員工，要重點關(guān)注，強化組織培訓(xùn)，設(shè)計不同的培訓(xùn)課程與活動，多層次多渠道提升員工專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，滿足財務(wù)共享的專業(yè)化服務(wù)，形成人才階梯，以應(yīng)對員工流失。還可以通過在“共享服務(wù)中心”制定合理的激勵制度，更顯著地提高員工的工作效率。

三是理念轉(zhuǎn)變困難。任何流程再造，都容易導(dǎo)致內(nèi)部利益協(xié)調(diào)困難。任何變革不可避免地會導(dǎo)致環(huán)境變化、分權(quán)等等問題，這些不可避免的抵制都帶來巨大阻力。只有通過構(gòu)建新的文化理念、發(fā)揮人的主觀能動性，全員配合支持流程再造，變革才能得以成功實施。

四是需要制訂統(tǒng)一的制度政策。財務(wù)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化后，必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程。可以按照板塊的劃分，對同類的制度和流程進行整合、改造。做到“同類企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)一致，相同業(yè)務(wù)企業(yè)執(zhí)行一致”。通過有效整合，把制度政策配套起來切入到系統(tǒng)中去，保證前端業(yè)務(wù)部門按照制度和政策去運營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進。制訂財務(wù)報賬管理辦法等規(guī)章制度和操作手冊，對財務(wù)共享服務(wù)中心的工作職責(zé)、報銷流程、審批權(quán)限、檔案管理、考核辦法等進行明確規(guī)定，確保有章可循，規(guī)范操作。

五、結(jié)束語

隨著市場的快速成長與發(fā)展，財務(wù)共享服務(wù)的技術(shù)應(yīng)用逐漸成熟，各大企業(yè)對這項服務(wù)的需求也日漸增多。在中國石化推行財務(wù)共享服務(wù)，有利于保證集團內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，大大減少內(nèi)部各單位的“人為控制現(xiàn)象”，樹立集團公司在財務(wù)領(lǐng)域的“整體利益觀”，實現(xiàn)整體利益的最大化。

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