淺談如何加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控

江靚

【摘 要】經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略也得到了進(jìn)一步深化，尤其是在地產(chǎn)企業(yè)中出現(xiàn)了規(guī)模較大的集團(tuán)公司。集團(tuán)公司規(guī)模大、下屬單位多、資金分散，業(yè)務(wù)分布的范圍較廣泛，這些特點(diǎn)都增加了集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上的難度。因此，為了使集團(tuán)能夠朝著更好的方向發(fā)展，必須要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理；市場經(jīng)濟(jì)

經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，使各地的集團(tuán)公司都取得了快速發(fā)展，并取得不錯的成績，并且逐漸成為了我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要力量。但是，集團(tuán)公司在不斷壯大過程中也產(chǎn)生也引發(fā)了一系列問題，其中較為突出的就是財(cái)務(wù)管控問題。合理的財(cái)務(wù)管控，可以使集團(tuán)公司不斷壯大。而不合理的財(cái)務(wù)管控，不僅會阻礙集團(tuán)公司的發(fā)展，情況嚴(yán)重時可能會導(dǎo)致集團(tuán)公司破產(chǎn)。因此，必須要對集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控中存在的問題進(jìn)行分析，并找對解決對策，促進(jìn)集團(tuán)公司的發(fā)展。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控架構(gòu)的搭建

搭建集中管控架構(gòu)，需要對企業(yè)財(cái)務(wù)管理中涉及到的各個步驟進(jìn)行完善，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行多方位財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建，為集團(tuán)企業(yè)實(shí)財(cái)務(wù)集中管控的實(shí)施奠定良好基礎(chǔ)。

1.企業(yè)需要建立一套合理的資金集中管理體系，從而實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)中重點(diǎn)資金的集中管理，集團(tuán)公司在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，為了確保資金的高效、安全運(yùn)轉(zhuǎn)，需要建立便捷的資金結(jié)算中心、完善的資金管理制度、利用先進(jìn)的銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)和現(xiàn)代化結(jié)算軟件實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)公司中所有資金的集中管理。

2.企業(yè)需要建立健全的預(yù)算管理體系，確保企業(yè)運(yùn)行活動和投資方向的安全和準(zhǔn)確性，在對資金集中管控基礎(chǔ)上，將企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算作為主要管理內(nèi)容，并對各個專項(xiàng)預(yù)算進(jìn)行統(tǒng)領(lǐng)。在制定各專項(xiàng)預(yù)算時，需要突出實(shí)效性，在執(zhí)行過程中，則需要對預(yù)算和實(shí)際執(zhí)行資金存在的偏差進(jìn)行分析和調(diào)控，建立一套完善的考核機(jī)制，對獎懲制度進(jìn)行明確。

3.建立一套完善的財(cái)務(wù)監(jiān)督體系，在集團(tuán)內(nèi)部建立財(cái)務(wù)監(jiān)督部門，對有關(guān)財(cái)務(wù)崗位的監(jiān)督部門的監(jiān)督要逐漸落實(shí)，定期對集團(tuán)公司中的各項(xiàng)財(cái)務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行抽查。

4.建立一套公平、公開的考核評價(jià)體系。集團(tuán)公司中的考核評價(jià)體系涉及到的范圍要廣泛，需要涉及到財(cái)務(wù)工作中的各個方面，針對每項(xiàng)制度都應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的規(guī)定，考核結(jié)果需要與工作人員的獎金掛鉤，從而最大限度激發(fā)工作人員在工作中的積極性。在集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控架構(gòu)中，重點(diǎn)是人員管理，中心是資金管理，建立一套高效、完善運(yùn)作的管控體系。

二、集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管控存在的問題

1.預(yù)算管理體系不健全

財(cái)務(wù)管理需要以集團(tuán)公司對下屬公司進(jìn)行全面預(yù)算管理的核心。目前集團(tuán)公司在預(yù)算管理體系的健全性有待提高，預(yù)算編制的規(guī)范性達(dá)不到要求，各個下屬公司都形成一套各自的編制方法。一些下屬公司，在編制上采用的手工記賬，預(yù)算編制的準(zhǔn)確性有待提高。集團(tuán)公司預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)需要經(jīng)過一段漫長的時間，預(yù)算審批無法得到保障，執(zhí)行起來難度較大。集團(tuán)公司中的下屬公司與總部公司之間的數(shù)據(jù)控制經(jīng)常需要在事后完成，無法進(jìn)行事前預(yù)算。集團(tuán)公司總部在下達(dá)預(yù)算數(shù)據(jù)給分公司后，控制手段匱乏，從而造成分公司在支配資金過程中經(jīng)常會出現(xiàn)預(yù)算超出情況。

2.信息管理落后

集團(tuán)公司在信息管理落后主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表上。集團(tuán)公司在報(bào)表的制定及合并上要依據(jù)分公司的報(bào)表完成，這樣的合并方式將會導(dǎo)致集團(tuán)在報(bào)表合并上效率偏低。除此之外，分公司中的會計(jì)人員與集團(tuán)總公司的人員在綜合素質(zhì)上可能會存在一定差異，這很可能會導(dǎo)致分公司的中的會計(jì)信息失真，會計(jì)核算的準(zhǔn)確性存在誤差，報(bào)表中反應(yīng)的數(shù)據(jù)可能會和真實(shí)數(shù)據(jù)存在差異，最終將會導(dǎo)致總部在報(bào)表的制定無法對濟(jì)源公司的經(jīng)營情況進(jìn)行準(zhǔn)確反應(yīng)，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，對集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理質(zhì)量產(chǎn)生了嚴(yán)重的制約。

3.集中管控運(yùn)營問題

集中管控在運(yùn)行過程中主要面臨的問題有：①集團(tuán)公司在對內(nèi)部資金進(jìn)行管理時，可能會存在非市場化運(yùn)作。集團(tuán)公司在對資金的運(yùn)用過程中，會將效益好的公司的資金調(diào)給效益差的企業(yè)使用，這種資金的調(diào)用方式將會導(dǎo)致集團(tuán)公司的資金回籠存在問題，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資金運(yùn)作出現(xiàn)問題。②彈性不足也是集團(tuán)在進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管控存在的一個主要問題，因?yàn)檫M(jìn)行集中化管理，需要將所有的財(cái)務(wù)管理權(quán)限都集中的公司總部，這樣將會導(dǎo)致分公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限受到削弱，從而導(dǎo)致分公司對總公司的依賴性加強(qiáng)，這對公司業(yè)務(wù)的開展十分不利。

三、改善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控的措施

1.全面預(yù)算管理的實(shí)施

集團(tuán)總部的預(yù)算管理委員會，可以設(shè)置企業(yè)預(yù)算項(xiàng)目，在將設(shè)置內(nèi)容下發(fā)到各個分公司，然后依據(jù)要求詳細(xì)設(shè)置預(yù)算科目。在編制企業(yè)預(yù)算階段，集團(tuán)企業(yè)在每一年應(yīng)當(dāng)在一個固定的月份對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行下達(dá)，子公司則需要對預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行分解，對各自的預(yù)算申請進(jìn)行編制，然后上報(bào)給集團(tuán)公司總部，由總部下達(dá)執(zhí)行指令。集團(tuán)的預(yù)算管理和預(yù)算控制需要同步進(jìn)行，從而實(shí)現(xiàn)對子公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的預(yù)算控制。同時在管理過程中對信息化預(yù)算平臺進(jìn)行合理應(yīng)用，集團(tuán)總部可以對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行那個查詢，并予以人工調(diào)整、干預(yù)，從而實(shí)現(xiàn)對預(yù)算的集中控制。

2.集中管理財(cái)務(wù)信息

集團(tuán)公司要想實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理就必須要對信息管理系統(tǒng)進(jìn)行合理應(yīng)用。如果有必要，集團(tuán)公司需要建立信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，從而使分工的財(cái)務(wù)報(bào)表能夠及時、準(zhǔn)確的反饋給公司總部，公司總部可以依據(jù)實(shí)際情況對財(cái)務(wù)管理進(jìn)行調(diào)整。同時，總部公司能夠?qū)崿F(xiàn)對分公司財(cái)務(wù)情況的管控。在集中管理中，可以引進(jìn)ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對子公司財(cái)務(wù)管理中信息的實(shí)時監(jiān)控。

3.建立資金池

資金池的建立，可以使子公司和總工資的之間的資金管理的自動調(diào)撥變得更加便捷，可是使集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中監(jiān)控得到推動。通過對資金池的應(yīng)用，集團(tuán)公司將共享集團(tuán)資金的共享，從而使子公司的資金能夠集中起來。集團(tuán)總部可以依據(jù)分公司經(jīng)營的實(shí)際情況對資金池中的資金進(jìn)行合理利用。在建立資金池后，企業(yè)可以盤活沉淀的資金，使企業(yè)的資金利用率得到提高，通過對企業(yè)中可用資金額度的控制，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，降低企業(yè)在經(jīng)營過程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，提升集團(tuán)公司對危機(jī)的應(yīng)對能力。資金池的推行，還可以對下屬公司對總部的服從度進(jìn)行有效的考核。此外，資金池的建立，也提高了公司總部對子公司的調(diào)配權(quán)利，加強(qiáng)了總部的權(quán)利集中度。但是，需要注意的是這種管理方式對人才的要求很高，因此必須要加強(qiáng)人才的培養(yǎng)和引進(jìn)。

四、結(jié)束語

綜上所述，財(cái)務(wù)集中管理對促進(jìn)集團(tuán)公司的健康發(fā)展有著重要作用。然而，從目前的實(shí)施情況來看，仍然面臨著各種各樣的問題需要解決，因此在財(cái)務(wù)集中管理在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控中的應(yīng)用，必須要不斷的發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、研究問題，從而使集團(tuán)企業(yè)中的財(cái)務(wù)管工作在不斷的實(shí)踐得到完善，這也是促進(jìn)集團(tuán)公司健康發(fā)展的一條有效途徑。

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