別把工作沖突導(dǎo)向人際沖突

周浩

人性化管理，以人為本，是很多知識密集型企業(yè)常常推崇的一種管理文化。張曉在企業(yè)發(fā)展過程中，也選擇了這種方式，想激發(fā)團(tuán)隊成員的潛能。但是人性化不是遷就與偏袒，不是忌諱沖突。

企業(yè)內(nèi)部管理沖突有兩種類型，一類是工作沖突，指的是對工作的意見相左，存在爭議;另外一類是人際沖突，也就是對個體存在不同的評價與看法。工作沖突對企業(yè)的革新、工作的改進(jìn)至關(guān)重要。工作沖突能夠鼓勵與調(diào)動，發(fā)表不同的觀點，在企業(yè)內(nèi)部帶來適度的競爭，避免一言堂。而人際沖突由于針對個體，往往會帶來團(tuán)隊內(nèi)部的矛盾與沖突，是企業(yè)文化盡量規(guī)避的禁區(qū)。本案例中，劉婷婷將報價流程與人員調(diào)配的工作沖突，上升為與王東明的人際沖突，錯誤的將工作沖突引導(dǎo)向人際沖突，導(dǎo)致與王東明人際關(guān)系的急速惡化。

總經(jīng)理張曉忽視了管理沖突，將精力放在人際沖突的處理上，試圖通過人際和諧，營造良好的組織氛圍，卻在內(nèi)部產(chǎn)生了錯誤的導(dǎo)向。林銳、王東明等管理者將工作沖突與人際沖突混淆，不再敢對下屬提要求，也不再對工作有更強的責(zé)任意識與創(chuàng)新態(tài)度。在知識型企業(yè)內(nèi)部，要充分調(diào)動員工的能動性與創(chuàng)新性，更需要在企業(yè)的內(nèi)部鼓勵與提倡“工作沖突”的氛圍，摒棄層級觀念，在工作面前人人平等。

在組織內(nèi)部建立導(dǎo)向決策機制，不僅僅需要關(guān)注決策的導(dǎo)向性，更需要關(guān)注決策在傳導(dǎo)過程中，會不會發(fā)生偏差。像案例中這樣，出現(xiàn)偏差的情況在組織內(nèi)部并不少見。有效的決策管理，需要有匹配的對管理行為審視的模式。管理者首先要思考的是決策與公司戰(zhàn)略、公司倡導(dǎo)文化的匹配性。還需要對決策行為在執(zhí)行層面進(jìn)行評審與預(yù)判，思考決策落地的影響環(huán)境，才能更好的規(guī)避決策無效的風(fēng)險。

企業(yè)文化的核心落腳點是行為層面，管理者往往關(guān)注的是可見行為，例如本案例中的郵件、高管與下屬的溝通等。被管理者忽略的是不可見的文化行為，俗稱“企業(yè)八卦”。這些行為往往流傳在各個層級私下的交流中，包括公司員工對劉婷婷以往注重個人利益做法的評價，公司各層級對林銳、王東明業(yè)績增長貢獻(xiàn)的評價，以及公司高管在郵箱風(fēng)波之后的行為評價，這才是這家公司不可見的文化。

千里之堤潰于蟻穴，張曉對于這些隱性行為的忽略，會形成所謂管理者“燈下黑”效應(yīng)，導(dǎo)致潰敗的經(jīng)營決策。關(guān)注隱性文化傳播，將隱性文化納入文化管理的范疇，引導(dǎo)并納入決策參考因素，張曉才不必陷入“決而無效”的境界。