寬帶薪酬正當時

楊少杰

傳統(tǒng)薪酬是以職位管理為基礎的薪酬結構，而寬帶薪酬則是一種以能力管理為主、職位管理為輔的二元薪酬結構，正是這種二元薪酬結構特點，才成為企業(yè)轉(zhuǎn)型階段必然采取的薪酬機制，最終傳統(tǒng)薪酬也將被寬帶薪酬所取代。傳統(tǒng)企業(yè)需要重新認知寬帶薪酬的價值，讓寬帶薪酬助力于企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。

作為一種薪酬設計理念，寬帶薪酬一經(jīng)出現(xiàn)便被本土企業(yè)“拿來”，成為當時“先進”企業(yè)的重要標志之一。但對其實施效果卻褒貶不一。和其他西方管理理念的命運一樣，寬帶薪酬“火”了一段時間以后，就表現(xiàn)出“水土不服”，然后就變成了“雞肋”。

在筆者看來，這些理念源自西方管理實踐，而西方企業(yè)多數(shù)處于產(chǎn)業(yè)價值鏈下游，本土企業(yè)則多數(shù)處于中上游，只有當本土企業(yè)形態(tài)進化到相似階段時，這些理念和工具才能產(chǎn)生最佳效果。

寬帶薪酬在“金字塔”型的傳統(tǒng)企業(yè)中無法有效實施，原因在于寬帶薪酬中“寬帶”是與“扁平化”、“無邊界”、“柔性化”、“靈活性”等一系列關鍵詞相匹配的薪酬結構。傳統(tǒng)企業(yè)組織架構多為直線職能型或事業(yè)部型組織，管理層級較多，職能邊界分明，扁平化與無邊界無從談起；傳統(tǒng)企業(yè)僅僅完成流程改造而非流程再造，流程管理的精髓沒有得到體現(xiàn)，柔性化與靈活性相距甚遠，因此，寬帶薪酬對傳統(tǒng)企業(yè)非但作用不明顯，反而還增加了薪酬總額。

所以，對傳統(tǒng)企業(yè)而言，寬帶薪酬看起來很美，落地卻比較艱難。然而，如今再看寬帶薪酬就會發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型恰恰需要寬帶薪酬作為轉(zhuǎn)型的重要支點。

薪酬的“寬”與“窄”

傳統(tǒng)薪酬體系建立在職位管理基礎之上，員工薪酬主要由其所任職的職位等級所決定，這是傳統(tǒng)薪酬設計的基本原則，薪酬變動主要取決于職位等級的改變。當然，不僅僅是薪酬體系，其他管理體系亦如此，“職位”成了傳統(tǒng)企業(yè)的管理基礎。傳統(tǒng)企業(yè)通過“職位”劃分組織管理層級。但這需要具備一個前提條件——“人崗匹配”。只要“人崗匹配”，傳統(tǒng)企業(yè)就能像一臺精準的機器一樣高效運行，不斷發(fā)展壯大。然而，一旦“人崗不匹配”時，這臺機器就會立刻出現(xiàn)故障。例如，如果薪酬標準與人才價值脫節(jié)，薪酬的激勵性就開始弱化，薪酬的公平性受到質(zhì)疑，最后整個薪酬體系都面臨崩潰的風險，這就是職位管理體系的致命傷。進入互聯(lián)網(wǎng)時代，市場變化日益加劇，職位工作內(nèi)容變動逐漸頻繁，“人”與“崗”之間的關聯(lián)度將會越來越模糊，職位管理體系開始瓦解，但這也為建立新的管理模式創(chuàng)造了有利條件，其中就包括寬帶薪酬。

何謂寬帶？欲知“寬”，須知“窄”。在薪酬管理的專業(yè)術語中有一個名詞叫“帶寬”，“帶寬”中的“帶”指薪酬變動層級，在傳統(tǒng)薪酬理念中與職位等級相對應；“帶寬”中的“寬”指薪酬變動范圍，是同一職位層級中最高與最低薪酬之間的差距，“帶寬”即指特定職位等級的薪酬范圍。在“帶”與“寬”的框架下，企業(yè)薪酬其實是一種矩陣形式，通常被稱為薪酬矩陣，所有企業(yè)成員都能在這個薪酬矩陣中找到自己的坐標。值得注意的是，有些企業(yè)誤以為有了“帶寬”就是寬帶薪酬，其實“帶寬”不夠?qū)挄r還屬于傳統(tǒng)薪酬，也就是所謂的“窄帶”，當“帶寬”夠?qū)挄r才能稱之為寬帶薪酬，但在職位管理體系中卻無法實現(xiàn)。

打個比方，寬帶薪酬是把傳統(tǒng)薪酬矩陣的“帶”壓縮，同時擴展了“寬”，即壓縮了職位層級，拓展了薪酬范圍，正好與扁平化、柔性化的企業(yè)形態(tài)特征相匹配。在設計寬帶薪酬管理機制時，壓縮“帶”，拓展“寬”必須同時進行，否則薪酬矩陣將會變形。

為什么要采用寬帶薪酬

傳統(tǒng)薪酬最大特點在于薪酬水平提高取決于職位晉升，因此職位競爭非常激烈，甚至是慘烈。傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)如“金字塔”，越往上職位數(shù)量越少，如果職位沒有空缺的話，則無晉升可能，薪酬增長空間也自然消失，這就形成千軍萬馬過“獨木橋”的局面，必

然導致職業(yè)發(fā)展與薪酬增長雙雙遇到“天花板”，只有企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴張才能維系這種增長模式。然而，傳統(tǒng)企業(yè)規(guī)模不可能無限制膨脹，總有一天會達到臨界點，在這個臨界點上，企業(yè)規(guī)模無論如何擴大，效益增長始終趨于零，甚至是負值。而互聯(lián)網(wǎng)時代讓這一天提前到來，傳統(tǒng)管理模式讓企業(yè)運行系統(tǒng)變得越來越僵化，只有轉(zhuǎn)型才能渡過難關，而薪酬改革則往往率先進行，成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的“破冰”利刃。

在邊界效益臨界點時什么樣的人才受到影響最大？答案是骨干人才。骨干人才通常伴隨著企業(yè)共同成長，一旦企業(yè)發(fā)展停滯，骨干人才受到的影響也最為明顯，因為高級人才已經(jīng)達到了職業(yè)生涯的巔峰，至少可以維持現(xiàn)狀，而骨干人才卻沒有了“未來”，在職位晉升無望、薪酬提升無望的現(xiàn)實面前，骨干人才必然會大量流失，尋找新的發(fā)展空間，這對企業(yè)發(fā)展而言是一個嚴峻考驗。

如何留住骨干人才？要想解決這個問題，轉(zhuǎn)型企業(yè)必須改變職位管理的主導地位，建立一種以能力素質(zhì)為核心的能力管理體系，形成二元管理基礎的格局。能力素質(zhì)是研究“人”與“高績效”之間的必然關系，闡述了這樣一種邏輯：當人才具有某種（類）能力素質(zhì)時，就可能產(chǎn)出某種組織所需要的勞動成果，讓人才與組織取得共同的成功效果。顯然，能力管理讓人才的成功不再取決于職位等級，而在于自身的能力素質(zhì)。企業(yè)通過培養(yǎng)與發(fā)揮人才的能力素質(zhì)，讓人才更容易獲得成功，同時也促進企業(yè)的成功。轉(zhuǎn)型企業(yè)建立能力管理體系之后，開始降低對職位管理體系的依賴，人才可以通過提高能力素質(zhì)突破職業(yè)發(fā)展與薪酬增長的“瓶頸”，寬帶薪酬也承載著為人才打開薪酬通道的使命，其中最大的受益者就是骨干人才。

寬帶薪酬其實是一種以能力管理為主、職位管理為輔的二元薪酬結構，彌補了傳統(tǒng)薪酬單一管理基礎的弊病。寬帶薪酬通過壓縮“帶”（減少職位層級），擴展“寬”（增加能力層級），在弱化職位管理對薪酬影響的同時，提高能力管理在薪酬中的地位，使薪酬增長不僅取決于“職位等級”，更要由“能力素質(zhì)”決定，既能體現(xiàn)薪酬的靈活性，又能增強薪酬的激勵性，因此寬帶薪酬有望成為轉(zhuǎn)型企業(yè)優(yōu)先采取的薪酬結構。

從“窄”到“寬”不簡單

但是，把傳統(tǒng)薪酬改造成寬帶薪酬絕非易事。目前，多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)沒有能力管理體系，即便有也僅僅是一種“點綴”。沒有能力管理支撐，企業(yè)就無法建立寬帶薪酬。在傳統(tǒng)企業(yè)進行薪酬改革時很容易發(fā)現(xiàn)，職位等級決定人才價值的管理思維已經(jīng)根深蒂固，根本無法撼動職位管理在薪酬管理理念中的主導地位。在這種情況下，建立寬帶薪酬，就變成了“強扭的瓜”，即便是壓縮了薪酬矩陣的“帶”，“寬”的意義也體現(xiàn)不出來，薪酬管理更是失去了靈活性與激勵性。如果薪酬的變動依然擺脫不了職位等級改變的束縛，寬帶薪酬改革終將流于形式。

只有樹立能力素質(zhì)決定人才價值的管理思維，才能順利實施寬帶薪酬，但這對傳統(tǒng)企業(yè)而言卻是一個巨大的挑戰(zhàn)。因為職位管理體系曾經(jīng)為企業(yè)發(fā)展立下汗馬功勞，如今的傳統(tǒng)企業(yè)都是依靠職位管理一路走來，并且從小工廠逐漸發(fā)展成大集團，最終走到了巔峰狀態(tài)，職位管理逐漸變成了一種習慣。在這種情況下，摧毀職位管理體系就變得困難重重，而且企業(yè)規(guī)模越大職位等級越多，觸及的利益群體越多，壓縮“帶”的難度也會越大，很多企業(yè)寬帶薪酬改革最終失敗皆歸因于此，其中不乏那些知名企業(yè)。如果職位管理的影響力不減，能力管理就無法立足，如何才能有效解決這個問題？關鍵在于“寬”字上。

雖說“帶寬”夠“寬”才能稱為寬帶薪酬，但“寬”也具有一定靈活性。寬帶薪酬實施初期，轉(zhuǎn)型企業(yè)可以通過調(diào)節(jié)“職位管理”與“能力管理”對薪酬的影響程度，把握壓縮“帶”與擴展“寬”的節(jié)奏，讓“帶”與“寬”的轉(zhuǎn)變與企業(yè)轉(zhuǎn)型過程同步，避免壓縮“帶”、擴展“寬”的力度過大導致企業(yè)難以承受。隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型的持續(xù)深入，不斷加強能力管理體系建設，直到企業(yè)認可人才價值主要取決于能力素質(zhì)為止。寬帶薪酬的二元管理基礎特征，恰好符合企業(yè)轉(zhuǎn)型的要求，在轉(zhuǎn)型過程中薪酬矩陣的“帶”與“寬”此消彼長，最終“寬”遠遠超越“帶”，寬帶薪酬徹底取代傳統(tǒng)薪酬，與此同時企業(yè)形態(tài)也實現(xiàn)了扁平化。

由于西方企業(yè)多數(shù)處于產(chǎn)業(yè)價值鏈下游，轉(zhuǎn)型要早于產(chǎn)業(yè)價值鏈上游企業(yè)，率先采取了寬帶薪酬結構，當時中國企業(yè)尚未普遍面臨轉(zhuǎn)型危機，因此“拿來”之后，效果并不明顯，如今中國企業(yè)紛紛開始轉(zhuǎn)型，此時寬帶薪酬如同雪中送炭，可謂正當時。 責編/寇斌