晉升，“等、看、拖”傷人心

趙艷豐

K公司作為一家奢侈品百貨企業(yè)，經(jīng)過幾年的品牌調(diào)整，已在東北地區(qū)首屈一指。從2011年開始，國(guó)內(nèi)第一梯隊(duì)的奢侈品百貨紛紛面市，恰在此時(shí)，K公司的人力資源管理問題也漸漸浮出水面：普遍偏低的工資水平、任人唯親的管理方式、狹窄的個(gè)人發(fā)展空間等，都給K公司的人才管理蒙上了厚厚的陰影。

不靠譜的人才管理難留人才

2011年6月，大學(xué)畢業(yè)的李燕通過網(wǎng)絡(luò)招聘加入K公司，從事人力資源培訓(xùn)工作。這是李燕的第一份工作。盡管從事的工作與她大學(xué)所學(xué)的專業(yè)毫不相干，但她仍努力從頭學(xué)起，不到半年，她就對(duì)業(yè)務(wù)駕輕就熟了。李燕不甘心只做一個(gè)小職員，她給自己定了一個(gè)目標(biāo)——三年之內(nèi)做到主管，否則就另謀出路。

為了盡快成長(zhǎng)起來，李燕積極配合部門經(jīng)理做好各種工作。只要是上級(jí)交代下來的任務(wù)，她都立即執(zhí)行。同時(shí)，除了培訓(xùn)之外，她也踴躍參與部門其他小組的工作，比如招聘、績(jī)效考核、商場(chǎng)督導(dǎo)等。通過這些工作，李燕漸漸對(duì)公司有了更深層次的了解，同時(shí)她也悲哀地發(fā)現(xiàn)，在K公司，一個(gè)沒有背景和關(guān)系的普通員工，很難憑個(gè)人能力獲得提升，資歷往往比能力更重要。

轉(zhuǎn)眼之間，李燕為自己設(shè)定的三年之期到了。2014年6月，由于當(dāng)?shù)赝惼髽I(yè)紛紛拋出優(yōu)厚條件招兵買馬，致使K公司一時(shí)跳槽者倍增，每月的入、離職人次均比原來增加2-3倍，各個(gè)部門都處于人員告急狀態(tài)。李燕所在的人力資源部雖然只有1人離職，但其余人員請(qǐng)假的請(qǐng)假，頂崗的頂崗，尤其是招聘組，原來的4個(gè)人只剩下1個(gè)人，這讓人力資源部門的工作變得繁重復(fù)雜起來。此時(shí)，能頂上去的也就只有工作三年的老員工李燕了。本來李燕也想趁機(jī)跳槽，為自己的工作打開一個(gè)新局面，但是不久后，領(lǐng)導(dǎo)卻安排她接下招聘組檔案管理員一職，并將招聘主管一半的工作交由她來處理。經(jīng)過幾個(gè)月的努力，公司缺編的情況基本得到解決，而李燕也重新回到自己的崗位。隨

后，新任的人力資源部副經(jīng)理向李燕透露，準(zhǔn)備在年底提升她為培訓(xùn)主管。

時(shí)間一天天過去了，李燕始終沒有獲得提升。直到今年3月18日，公司對(duì)人力資源部門進(jìn)行考核，與李燕一起參加考核的還有其他兩名同事。一周后，績(jī)效組的兩位同事分別被提升為主管，而李燕這邊卻沒有絲毫動(dòng)靜。她既不知道自己的考核成績(jī)，也不知道公司對(duì)她有何安排。這種“暗箱操作”的手法令李燕十分惱火?！叭曛s”已過，李燕決定，離開這個(gè)人力資源管理極不規(guī)范的公司。

從李燕的案例不難看出，K公司不重視自身人才的培養(yǎng)，員工晉升沒有標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)可循，這讓員工覺得很不公平。很多員工跳槽到其他公司后，立馬變得炙手可熱，薪資翻倍、職位提升。而K公司除了主管層以外，更高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)寧愿通過社會(huì)招聘任命，或從其他公司挖人，也不愿意從內(nèi)部的優(yōu)秀員工中進(jìn)行選拔。長(zhǎng)此以往，員工看不到職業(yè)生涯的發(fā)展前景，只能以跳槽來追求更高的理想。同時(shí)，由于K公司不重視內(nèi)部人才的培養(yǎng)，缺乏合理的晉升機(jī)制，也給經(jīng)營(yíng)造成了不必要的麻煩。

有梯度的職業(yè)規(guī)劃成就員工

案例中，李燕的離職就是由于企業(yè)缺乏對(duì)其職業(yè)生涯規(guī)劃所致。在K公司，員工是否能得到升職是一個(gè)偶然事件，員工不知道怎樣努力才能獲得升職，更不知道升職要等多久。這種消極的工作情緒也是導(dǎo)致人才流失的重要原因。因此，幫助員工制訂科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃，既能夠幫助他們快速有效地達(dá)成理想，也能幫助企業(yè)完成人才梯隊(duì)的培養(yǎng)，提升企業(yè)的總體績(jī)效。

根據(jù)K公司人員類別的不同，同時(shí)考慮到員工的年齡層、知識(shí)層，企業(yè)管理者應(yīng)為其建立起不同梯度的員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。

對(duì)于職員級(jí)員工，譬如李燕，工作三年可以有選聘主管的機(jī)會(huì)，對(duì)于所有空余的主管崗位，每年組織1-2次的公開選拔。當(dāng)然，如果直線主管崗位空缺，可以由部門經(jīng)理推薦，根據(jù)年度考核結(jié)果和工作績(jī)效，由部門內(nèi)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工直接擔(dān)任。

對(duì)于主管級(jí)的員工，工作5年可以獲得選聘經(jīng)理的機(jī)會(huì)，當(dāng)經(jīng)理編制空缺達(dá)到2個(gè)的時(shí)候，采取公開選聘。當(dāng)然，選聘不僅僅考慮競(jìng)爭(zhēng)者的工作業(yè)績(jī)和工作能力，還要從更多方面綜合考慮。在內(nèi)部選拔結(jié)果不理想時(shí)，再考慮外部招聘，為內(nèi)部員工提供上升的機(jī)會(huì)，同時(shí)也能保證人才梯隊(duì)的質(zhì)量。

對(duì)于經(jīng)理級(jí)的員工，工作8年可以獲得選聘總經(jīng)理級(jí)別的機(jī)會(huì)?？偨?jīng)理級(jí)別可以采取每三年換屆一次，屆時(shí)，達(dá)到硬件條件的經(jīng)理可一同參與選聘。對(duì)于學(xué)歷高、經(jīng)驗(yàn)豐富、能力突出的特殊人才，可將工作年限適當(dāng)放寬。

對(duì)于工勤類的員工，人員穩(wěn)定才是第一位的。此類員工大多年齡偏大，因此，他們的職業(yè)生涯規(guī)劃不宜設(shè)計(jì)得過于復(fù)雜。除了工作年限，還可通過學(xué)歷進(jìn)行制約。例如，普通工人工作2年以上可競(jìng)聘領(lǐng)班；領(lǐng)班工作3年以上，具有大專以上學(xué)歷的可競(jìng)聘主管；主管工作5年以上可競(jìng)聘經(jīng)理。以上僅限有空余崗位時(shí)才能按晉升辦法進(jìn)行競(jìng)聘。

服務(wù)崗位的員工大多比較年輕，在積累了一定工作經(jīng)驗(yàn)或者進(jìn)修一定學(xué)歷后，會(huì)對(duì)自己產(chǎn)生更高的定位，所以，他們是百貨行業(yè)當(dāng)中最易流失的員工。針對(duì)此類員工，企業(yè)除了安排跨部門的競(jìng)聘外，也可以安排其進(jìn)行跨類別的競(jìng)聘。比如，對(duì)于一些顧客服務(wù)崗位的員工，在其自身?xiàng)l件成熟后，可以安排其競(jìng)聘商場(chǎng)的前勤營(yíng)運(yùn)主管；收銀員如果工作一段時(shí)間，能力比較突出，學(xué)歷條件允許，可以將其調(diào)入財(cái)務(wù)部門任出納、會(huì)計(jì)或者會(huì)計(jì)主管，走財(cái)務(wù)管理類的晉升通道。

對(duì)于技術(shù)類員工，他們的個(gè)人能力比較突出，晉升的空間比較大，時(shí)間比較短，因此應(yīng)為其提供更為豐富的梯度。譬如，可將技術(shù)人員分為技術(shù)員、工程師、高級(jí)工程師、資深工程師、總工程師（主管級(jí)）、經(jīng)理。除了總工程師和經(jīng)理受編制限制外，其余級(jí)別均可以根據(jù)員工的具體工作業(yè)績(jī)每年調(diào)整一次。對(duì)在設(shè)計(jì)或者技術(shù)上獲得省級(jí)以上大獎(jiǎng)，或?qū)ζ髽I(yè)有特殊貢獻(xiàn)的優(yōu)秀員工，可考慮當(dāng)時(shí)予以提升。

除了在自身梯隊(duì)里按工作年限依次晉升外，如果在公司工作年限滿足管理梯隊(duì)的晉升要求，學(xué)歷、技能等硬件條件滿足崗位要求，企業(yè)也可安排員工直接參與管理梯隊(duì)的競(jìng)聘。

總而言之，企業(yè)要盡力為員工打通上升通道，設(shè)計(jì)合理的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，莫讓等、看、拖傷了員工的心。 責(zé)編/張曉莉