崗位價值評估，公平從何而來

陳婕

進行薪酬設(shè)計時，不同部門、不同崗位的人員相比，誰對企業(yè)的價值貢獻更高？雙方的薪酬區(qū)別在哪里？薪酬結(jié)構(gòu)和計算方法有何差別？由于不同職位的工作內(nèi)容、工作性質(zhì)、工作環(huán)境等不盡相同，為了便于對貢獻價值進行橫向?qū)Ρ龋_保內(nèi)部公平，企業(yè)有必要引進崗位價值評估。

崗位價值評估是一項直接影響企業(yè)對在職員工崗位工作性質(zhì)認識與評價的管理活動，其最根本的意圖在于確定合理的薪酬定價。然而，進行崗位價值評估技術(shù)性強、涉及面廣、工作量大、專業(yè)度高，其中的一大難題就是確保評估過程的公平性。

崗位價值評估中的典型難題

崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列的過程。它其實是以崗位職責(zé)為中心，考察崗位的相對重要性。每個崗位的責(zé)任不同，因而它們所代表的價值也就不同。企業(yè)高層管理者如果不能正確理解崗位價值評估的深刻內(nèi)涵，不能在評估過程中達成共識，這項工作也就很難實施和推進。

現(xiàn)行的崗位價值評估體系主要體現(xiàn)了縱向崗位（直線上下級）之間的相對價值，對橫向崗位價值之間的比較較為欠缺。比如銷售人員和績效專員之間的價值就很難由此準確反映出來。從投入來說，兩者需要的知識與能力之間的相對價值難以比較，從“解決問題”、“溝通”、“監(jiān)督范圍”，以及“應(yīng)付職責(zé)”的產(chǎn)出等方面，都缺乏橫向科學(xué)的比較。不同的部門側(cè)重點應(yīng)有所不同，但目前的評估體系并不能體現(xiàn)出這一點。這種薪酬設(shè)計不能很好地實現(xiàn)激勵效果和指導(dǎo)作用，也未能真正體現(xiàn)崗位價值評估的作用。

另外，崗位價值評估主要建立在內(nèi)部薪酬等級基

礎(chǔ)上，在這種情況下，各種崗位之間的內(nèi)部公平性被理所當然地排在第一位。

崗位價值評估的公平性通常與四種因素有關(guān)：（1）與人為因素、個人的主觀判斷有關(guān)。評估人在評估過程中有可能會摻雜進個人的主觀感受，從而使評價結(jié)果有失公允。（2）與評估人所持的公平標準有關(guān)。不同的薪酬分配價值標準會影響到評估人的衡量標準。（3）與被評估人的業(yè)績有關(guān)。很多企業(yè)慣于以員工的業(yè)績作為評估標準，但到底是以數(shù)量還是以質(zhì)量為衡量標準，不同企業(yè)又不盡相同。（4）與評估人本身的職位有關(guān)。評估人是高層領(lǐng)導(dǎo)、直屬主管，還是員工自評，這又決定了所采用的評估標準不同。譬如，大部分情況下，高層管理者會認為自己的部門責(zé)任最重，所以，自然而然地認為自己分管的崗位最重要，對其他部門崗位沒有認真地了解。再如，許多企業(yè)沒有真正實現(xiàn)“人崗匹配”，崗位上的“人”的能力不能及時跟進，于是，高層管理者極易因“人”的不足而否定其所在崗位的價值，這也是崗位價值評估難以實施的原因之一。此外，是否有合適的方式推進崗位價值評估也是一大難題，很多企業(yè)是“一把手”說了算，缺乏自上而下、自下而上的討論過程，崗位價值評估的過程也就沒有什么“公平”可言。

公平源自完善的任職資格標準

需要注意的是，崗位價值評估，評的是崗位、職位，而不是該崗位、職位上的“人”。因此，評估時考慮的是崗位需要的任職資格，而不是現(xiàn)任任職者的個人工作能力和工作表現(xiàn)。

崗位價值評估的公平性之所以受到質(zhì)疑，往往是因為任職資格標準不夠完善所致。由于缺乏完善的任職資格標準，往往評估者的心理天平稍有傾斜，就會令評估結(jié)果產(chǎn)生偏頗，最終致使崗位價值評估無法在企業(yè)管理中獲得很好的實踐。尤其在薪酬管理上，很多企業(yè)出現(xiàn)崗位價值評估結(jié)果與現(xiàn)行薪酬標準不一致的情況。

在大多數(shù)企業(yè)當中，崗位價值評估本身并不存在問題，但任職資格標準卻不夠完善，導(dǎo)致崗位價值評估不能公平、公正地實施，從而造成崗位薪酬與任職資格的不一致。

那么如何完善任職資格標準，使之受人信服？

首先，可以先尋找該類職位的標桿人物，通過企業(yè)內(nèi)部的訪談，提煉出勝任該工作所需的專業(yè)知識、個人技能、工作經(jīng)驗和行為素質(zhì)要求，以此作為該職類任職資格標準的初稿。

其次，為了使評估結(jié)果更加具有客觀公正性，更少地摻雜人為因素、個人主觀因素，人力資源部門可邀請企業(yè)管理者和同行業(yè)專家共同對具有較高職等的標準進行審定，提出相應(yīng)的修改意見。

最后，企業(yè)也可以引進外部數(shù)據(jù)作為參考，將自身與從外部獲得的數(shù)據(jù)資料整合起來，作為該類職位的任職資格標準。

總之，要想實現(xiàn)崗位價值評估過程和結(jié)果一致，就要重點進行任職資格標準的完善工作，由此對癥下藥，才可以實現(xiàn)崗位價值評估結(jié)果與現(xiàn)行薪酬標準的一致目標，更好地發(fā)揮崗位評估的價值。

選擇科學(xué)有效的崗位價值評估方法

在影響崗位價值評估的各項因素中，評估方法的影響很大，因此，在進行崗位價值評估時要注意選用恰當?shù)姆椒?。目前，國際上公認比較科學(xué)有效的方法是因素評分法，或稱要素計點法、點值法，此方法適用于生產(chǎn)過程復(fù)雜、職位類別數(shù)目多、對精確度要求較高的大中型企業(yè)，也是目前國內(nèi)應(yīng)用最為廣泛的一種方法。通常使用因素評分法進行評估后，不同職位的價值最終會通過職級的差異體現(xiàn)出來（見表1）。

當前，因素評分法中有三種典型的職位評價方案被各大型企業(yè)所常用，即IPE國際職位評估系統(tǒng)、海氏

評估體系和翰威特職位評估體系。在此，筆者重點闡述因素評分法的操作步驟：

1.確定要評價的職位，收集基準職位信息。根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略目標，選擇基準職位，基準職位應(yīng)占所有職位的15%-30%。需要注意的是，基準職位和任職者都需要具有代表性，且任職者的任職經(jīng)驗豐富。在數(shù)據(jù)收集過程中，要對職位說明書進行審核并與有關(guān)人員進行面談，直接了解相關(guān)信息，如有必要，要對現(xiàn)有的職位說明書進行修正，調(diào)整并寫出新的職位說明書。

2.組建評估委員會。委員會成員要對本公司各個部門和崗位的情況相當熟悉，最好具有跨部門的工作經(jīng)驗，為人誠信，在員工中的信譽度較高。此外，評估委員會成員應(yīng)是同一層次的。在評估實施前，要對評估委員會成員進行培訓(xùn)，使他們對評估崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、任職資格等達成共識。

3.與員工及時溝通，并對員工有疑義的問題進行說明。要向被選取的員工明確職位評估的目的不是為了減員或減薪。

4.正確處理評估數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)處理者需要對評估數(shù)據(jù)逐個進行核查，確認在數(shù)據(jù)有效的基礎(chǔ)上進行統(tǒng)計工作，如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)存在異?，F(xiàn)象，應(yīng)該立即通知評估小組成員進行再次確認，如果有必要，還要組織評估小組成員對個別崗位進行重新評估。

5.評估結(jié)果的應(yīng)用。利用評估數(shù)據(jù)，可以繪制出崗位價值曲線圖、崗位層級關(guān)系圖、確定崗位價值系數(shù)等級等，算出每個崗位價值評估的最后得分，形成崗位價值等級矩陣。崗位價值評估結(jié)果可以應(yīng)用在以下幾方面：組織與職位結(jié)構(gòu)分析、職業(yè)生涯規(guī)劃、繼任者計劃、培訓(xùn)需求分析、薪酬調(diào)整計劃等。

為了確保職位評估的公平性，在確定評價要素與指標時應(yīng)注意：各個職位在評價要素中所占的地位主要來自于職位說明書；評價要素和指標要少而精，以便于掌握；職位界限清楚，便于測量；將相近、相似的因素歸為一類，將綜合性要素分解成幾個子要素分別進行解釋。當然，我們還要認識到，世間沒有絕對的公平，評估得出的結(jié)果不是各類崗位的絕對價值，而是相對價值。

此外，企業(yè)還可以將戰(zhàn)略發(fā)展目標及核心競爭力融入到崗位價值評估的參考因素里面，將各個崗位對核心競爭力的重要性，對各崗位在不同戰(zhàn)略發(fā)展階段的重要性、困難度、任職資格等進行動態(tài)的崗位價值評估，最終通過對應(yīng)的薪酬激勵，更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 責(zé)編/張曉莉