淺談煙草商業(yè)企業(yè)績效管理存在的問題及對策

王平有

【摘 要】煙草企業(yè)是國家實行專賣專營的特殊行業(yè)，其稅利對國家財政收入的貢獻非常之大，近年來，隨著煙草行業(yè)市場化趨向改革步伐加快，績效管理在煙草商業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理中越來越被重視，然而，由于行業(yè)體制的局限性，績效管理在煙草商業(yè)企業(yè)中應用的難度較大，績效管理的作用發(fā)揮的還不明顯。本文首先闡述了煙草商業(yè)企業(yè)實施績效管理的內(nèi)涵和作用，歸納了煙草商業(yè)企業(yè)績效管理的主要內(nèi)容，分析了煙草商業(yè)企業(yè)在現(xiàn)階段績效管理工作中常見的幾個問題，最后提出了優(yōu)化煙草商業(yè)企業(yè)績效管理的對策。

【關鍵詞】煙草商業(yè)企業(yè)；績效管理；評價體系；溝通

一、煙草商業(yè)企業(yè)實施績效管理的意義

煙草商業(yè)企業(yè)績效管理是指煙草商業(yè)企業(yè)各級管理者和員工為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標，采用科學的方法，通過對員工和組織的工作業(yè)績、行為表現(xiàn)和勞動態(tài)度，進行全面監(jiān)測、考核、分析和評價，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程。

績效管理作為煙草企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，近年來在煙草商業(yè)企業(yè)的管理實踐中得到了高度重視和廣泛應用。其最核心的問題是績效評價機制和績效保障機制，兩機制是績效管理的重要方面?？v觀各地煙草企業(yè)，其績效管理實施的效果，關鍵在于績效評價機制是否科學合理，績效保障機制是否有效發(fā)揮，廣大干部職工的積極性是否真正調(diào)動。隨著煙草行業(yè)隊伍建設的不斷強化，煙草商業(yè)企業(yè)如何客觀公正地對企業(yè)員工的工作業(yè)績進行有效的評價并通過評價結果來激勵員工，提升管理質(zhì)量和經(jīng)營業(yè)績已成為煙草商業(yè)企業(yè)面臨的主要問題之一。煙草行業(yè)實施績效管理對強化質(zhì)量管理實現(xiàn)經(jīng)營目標具有很大的促進作用，它可以通過持續(xù)提升企業(yè)和個人績效適應市場競爭的需要，從而提高企業(yè)整體競爭實力。對于煙草商業(yè)企業(yè)而言，科學的績效管理，能有效地將個人目標和企業(yè)目標相結合，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工共同成長的氛圍，最終形成企業(yè)和員工雙贏的局面。

二、煙草商業(yè)企業(yè)績效管理的主要內(nèi)容

煙草商業(yè)企業(yè)績效管理由績效評價系統(tǒng)和績效保障系統(tǒng)兩部分組成。

1.績效評價系統(tǒng)

此系統(tǒng)包括：績效目標計劃、績效指標體系、績效標準設定和績效評價方法。

（1）績效目標計劃

績效目標計劃是績效管理的基礎，制定時要兼顧長期目標與短期目標協(xié)同平衡的原則，煙草商業(yè)企業(yè)績效目標計劃是根據(jù)戰(zhàn)略目標確定年度工作目標，再將年度工作目標層層分解到下級組織、部門、崗位。

（2）績效指標體系

煙草商業(yè)企業(yè)績效指標是根據(jù)目標計劃確定，從職責中提取，分層（企業(yè)-部門-崗位）構建的指標體系，關鍵業(yè)績指標KPI采用部門指標依據(jù)企業(yè)指標、崗位指標依據(jù)部門指標的程序分解，關鍵業(yè)績指標設計應符合SMART原則。

（3）績效評價標準

煙草商業(yè)企業(yè)績效評價標準根據(jù)工作任務和目標制定，應符合明確易行和客觀公正原則，通常采用歷史標準、行業(yè)先進標準和行業(yè)平均標準。

（4）績效評價方法

煙草商業(yè)企業(yè)大多采用平衡計分卡、目標管理法和360度反饋法實施績效評價。平衡計分卡從財務、客戶、內(nèi)部流程和學習成長四個視角進行關注，在企業(yè)長遠發(fā)展、指標關聯(lián)度和上下級溝通方面有較大優(yōu)勢，目前在煙草商業(yè)企業(yè)中廣泛應用。目標管理法主要應用于企業(yè)年度經(jīng)營計劃分解中，在部門及崗位KPI分解設置中發(fā)揮作用。360度反饋法主要應用于中高管理層年終綜合考評和組織選拔等方面。

2.績效保障系統(tǒng)

此系統(tǒng)包括：績效管理組織、績效溝通機制和績效激勵體系。

（1）績效管理組織

煙草商業(yè)企業(yè)績效管理組織包括：績效管理委員會，由企業(yè)中高層管理人員組成；績效管理推進組，通常由經(jīng)濟運行部門與其他各單位、部門組成，主要負責績效管理實施和推進；績效管理輔導小組，通常由人事部門與其他各單位、部門組成，主要負責績效管理的輔導、溝通、反饋和改進。

（2）績效溝通機制

績效溝通根據(jù)績效管理過程可分為考評前、考評中和考評后溝通，考評前主要溝通績效考評方案的達成和輔導，讓全員對績效管理體系有一個全面的了解?？荚u中主要溝通績效目標執(zhí)行的進度和偏差，讓員工及時糾正績效目標落實過程中的問題?？荚u后主要溝通考評結果的反饋和改進，讓員工找到改進績效不足的方向?？冃贤ㄍǔ２捎妹嬲劮绞健?/p>

（3）績效激勵體系

包括績效結果應用和績效文化建立，煙草商業(yè)企業(yè)績效結果主要應用于功效掛鉤、年終獎勵、評先獎優(yōu)、合同簽訂等方面?？冃Ъ钜龅轿镔|(zhì)激勵與精神激勵、長期激勵與短期激勵相結合，建立以激發(fā)員工活力為導向的企業(yè)文化，是確?？冃Ч芾沓掷m(xù)推進的關鍵。

三、煙草商業(yè)企業(yè)績效管理面臨的問題

當前，隨著煙草商業(yè)企業(yè)組織模式的不斷成熟，績效管理在工作應用中也凸顯出一些問題，制約了績效管理作用的發(fā)揮。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.績效管理認識誤區(qū)

有些企業(yè)高層管理觀念落后，對績效管理的理解存在誤區(qū)，對績效管理的認識差距較大，簡單地把績效考評當做績效管理，認為績效考評就是評價執(zhí)行部門的事，與其他部門無關，考評方案做出來，評價執(zhí)行部門負責執(zhí)行好就行了，若執(zhí)行中出現(xiàn)問題或效果不好，不是怪考評方案沒做好就是責備其他部門工作不配合。實際操作中，也有部分員工甚至中高層認為考核僅是個人薪酬兌現(xiàn)的依據(jù)，除此之外再無其他實質(zhì)性用途。

2.績效激勵流于形式

當前，不少煙草企業(yè)采用考核“扣分制”，通過績效管理對職工的工作業(yè)績進行簡單地績效打分，然后把績效考核分數(shù)直接與績效工資掛鉤。這種以“扣分制”為主的考核辦法把績效考核當作實施懲罰職工的“菜刀”，難以對員工的能力特點工作的主動性和團隊合作意識做出科學合理的整體評價，起不到“獎勤罰懶”的作用，容易引起員工對績效管理的不滿情緒，從而制約其工作能力的施展。endprint

3.績效評價溝通欠缺

一方面有些企業(yè)績效評價執(zhí)行部門沒有經(jīng)過嚴格的專業(yè)培訓，本身對考評方案理解有偏差，加之工作溝通方法欠缺，造成員工對績效管理的目的不理解，對考評方案不清楚，對考評結果抱怨甚至對考評過程排斥，導致績效考評方案無法有效實施，給績效管理工作的開展帶來很大阻力。另一方面企業(yè)缺乏對考評過程的雙向溝通，績效考核沒有完善的機制反饋，工作中常常是自上而下的單向布置，缺少必要的雙向溝通，往往是有計劃有安排，但由于沒有形成自下而上的問題反饋機制和自上而下的問題解決機制，導致工作沒有落實或效果不佳。

4.評價體系設計缺陷

評價體系的設計難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求。一是評價指標設計不科學。有些指標設計過于分散，關鍵業(yè)績指標不突出，對重點工作的導向作用不明顯。有些指標設計重復過多，在實踐中沒有實際意義。有些指標設計中崗位和部門的關聯(lián)性不強，或?qū)⒖荚u重點局限于個人。有些指標屬于企業(yè)層面可控，崗位或部門層面不可控，也在“層層分解”中被拿來作為崗位或部門指標，在實踐中往往是管理層和員工因“無從下手”索性不參與不配合。二是評價標準制定不合理。有些企業(yè)評價標準多采用歷史標準，與上年同期實際進行比較，若上年同期基數(shù)過低，則容易掩蓋實際業(yè)績水平。有些指標評價標準采用考評當期行業(yè)平均值，但行業(yè)平均值在考評當期無法提前確定。有些評價標準制定過高或過低，難以真正區(qū)分績效優(yōu)劣層次，從而影響績效考核的公信力。

四、優(yōu)化煙草商業(yè)企業(yè)績效管理的對策

1.樹立績效管理理念

績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，是職能戰(zhàn)略的一種主要形式。它的制定與企業(yè)戰(zhàn)略定位、基本要求和發(fā)展目標相一致?？冃Ч芾聿坏韧谌肆Y源管理，也不是人力資源管理系統(tǒng)或其他系統(tǒng)的補充形式，它是一項獨立的管理系統(tǒng)，同時也是引導員工行為，改進員工績效的一種管理手段。新的形勢要求企業(yè)必須牢固樹立績效管理觀念，把調(diào)動隊伍活力作為一切工作的出發(fā)點和落腳點，不斷促進企業(yè)管理能力提高及綜合實力增強。

2.發(fā)揮績效評價激勵

發(fā)揮績效評價正向激勵導向作用，必須做好以下幾點。一是理順管理層次邏輯關系。建立由企業(yè)高層、部門中層和員工代表組成的績效管理組織，明確哪個部門是主要牽頭部門，哪些部門是協(xié)調(diào)管理部門，各部門在績效管理中的責任是什么，各崗位的績效目標是什么。二是改進評價分值處理方法。根據(jù)企業(yè)整體績效目標，按照關聯(lián)度層層分解制定部門、崗位的關鍵績效考核指標（KPI），在指標的制定上要與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致。三是拓展員工職業(yè)成長渠道，根據(jù)績效評價結果，除了作為月（年）薪酬獎罰兌現(xiàn)的直接依據(jù)，可以決定一些激勵性的人事待遇，例如職位晉升、崗位調(diào)整、學習培訓等。四是構建正向激勵企業(yè)文化，實施績效管理文化引領是關鍵，建立業(yè)績優(yōu)先、獎罰分明、優(yōu)勝劣汰、勇于承擔的企業(yè)文化，營造一種積極向上的工作氛圍，樹立員工與企業(yè)發(fā)展共同發(fā)展的工作理念，創(chuàng)建一種良性競爭的工作環(huán)境。

3.建立雙向溝通機制

首先，績效評價部門要重視溝通，企業(yè)要加強對評價執(zhí)行部門的專業(yè)培訓，使其熟練掌握考評方法和溝通技巧，使之有能力與考評對象溝通把績效管理的過程公開化、透明化，從而使績效管理系統(tǒng)能夠有效推動。其次，績效執(zhí)行過程要重視輔導，不要等到結果出來才進行“審判”。過程的及時回饋與改進，是促進員工重視與進步的關鍵，管理人員可以通過有效的溝通，及時全面的掌握員工的工作情況，工作中的問題和不足，客觀公正的對員工進行績效評價，針對性的提供輔導幫助和改進意見。反之，員工可以通過管理人員的反饋信息和改進建議，改進工作短板，提高工作績效，更好的促進企業(yè)實現(xiàn)整體業(yè)績目標。第三，建立績效溝通檢查制度。企業(yè)定期或不定期組織對績效溝通反饋情況進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時督促解決，并嚴格追究相關人員責任，確?？冃Х答伜透倪M意見落到實處，從而真正實現(xiàn)績效管理的作用。

4.科學設計評價體系

在評價指標設計上，一要盡量選擇核心關鍵業(yè)績指標，要抓住重點，避免指標過多。二要盡量選擇綜合性強的指標，避免指標重復。比如選擇“銷售收入”指標代替“銷量”和“結構”指標。三要盡量選擇可量化的“硬”指標，不選擇描述性的“軟”指標，比如“客戶服務質(zhì)量”指標用“客戶類別提升比例”指標代替。四要盡量選擇關聯(lián)性強的指標，部門目標不可脫離企業(yè)目標，崗位目標不可脫離部門目標。五要盡量選擇可控指標，不能照搬照抄上級考核指標，要合理轉(zhuǎn)化和科學分解，做到本級考核指標本級可控。六要盡量選擇有時效性的指標，有些指標應根據(jù)月度、季度和年度設定，有些指標應根據(jù)工作任務變化適時更新。在評價標準設置上，一是標準設置要具體，不能含糊不清，比如當期行業(yè)平均值屬于模糊標準，實際操作中，應采用上期行業(yè)平均值或固定值作為標準會比較合適。二是標準描述要準確，做到可以計量，比如“終端示范店運行質(zhì)量”指標評價標準要描述到可計量狀態(tài)。三是標準要能夠達到，要結合企業(yè)實際情況制定，不能違背市場規(guī)律，既不能太容易達到，也不能努力夠不著，要真正能夠體現(xiàn)獎勤罰懶作用。四是標準設置要合理，根據(jù)實際情況選擇適合的歷史標準、預算標準或外部標準進行比較評價。五是標準要設定期限，根據(jù)指標和企業(yè)要求明確具體完成期限，要隨指標的變化進行變更，確保標準的適用性。六是標準要相對穩(wěn)定，一般一經(jīng)確定不得隨意調(diào)整，確保評價結果縱向具有“可比性”。

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