人力資源績效考核的誤區(qū)及應(yīng)對策略探究

首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京友誼醫(yī)院　劉勇

人力資源績效考核的誤區(qū)及應(yīng)對策略探究

首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京友誼醫(yī)院劉勇

摘要：在企業(yè)的經(jīng)營管理中績效考核是重中之重，同時也是人力資源管理中的重點，它關(guān)乎企業(yè)管理機制能否順利進行、企業(yè)既定目標能否順利實現(xiàn)，可見績效考核在企業(yè)經(jīng)營管理中非常重要，本文將對績效考核的價值、績效考核在實際操作中容易出現(xiàn)的誤區(qū)、績效考核出現(xiàn)偏差后的應(yīng)對策略等方面做簡要的探討，以使績效考核可以更好地發(fā)揮作用。

關(guān)鍵詞：人力資源 績效考核 應(yīng)對策略

1　績效考核的價值

績效考核在企業(yè)的經(jīng)營管理中極其重要，它可以保證企業(yè)的管理制度有效施行，是企業(yè)實現(xiàn)既定目標的重要保障。績效考核具有以下價值。

1.1 提供人員任用的參考

人員任用要求我們必須因事?lián)袢?、用人之長、避人之短，判斷人員是否能夠適應(yīng)職位可以通過考核來對人員的能力、思想政治素質(zhì)、知識技能進行判斷，這也就可以提供人員任用的參考。人員任用需要我們要知人善用，績效考核恰好就是我們知人的過程。

1.2 提供員工崗位調(diào)整的依據(jù)

績效考核的過程主要是對員工的工作結(jié)果和工作效率進行考核，在績效考核中我們可以直觀地了解到員工的工作能力、工作態(tài)度、職業(yè)知識技能水平等一系列的情況，而這些將會是我們進行員工崗位調(diào)整的依據(jù)。通過績效考核對員工的崗位進行調(diào)整可以將人力資源做到最優(yōu)配置達到最好效果。

1.3 制定薪酬和獎勵的標準

當前員工的薪酬制定依據(jù)按勞分配，這里面按勞分配的“勞”指的就是績效，進行績效考核就可以確定每個員工的“勞”，建立合適的績效考核與薪酬獎勵相結(jié)合的機制，可以提高員工的工作積極性，創(chuàng)造出更好的效益。

2　績效考核常見的誤區(qū)

績效考核只是為了使得企業(yè)可以有更好的業(yè)績水平而采取的方法，但是很多時候考核人員本末倒置將績效考核變?yōu)闉榱丝己硕己耍雎粤丝冃Э己吮緛淼哪繕?，當前很多績效考核僅僅是對員工的工作進行簡單評價之后并不是進行人力資源的優(yōu)化配置，而是簡單地進行了末尾淘汰制等不當?shù)奶幚矸椒?。但是在進行考核的同時很多員工并不能完全接受考核標準，這樣的績效考核不僅無法使企業(yè)人力資源進行優(yōu)化提高員工績效，反而會使得員工產(chǎn)生不被信任的感覺有抵觸心理影響其工作效率。一般而言績效考核存在以下誤區(qū)。

2.1 考核指標不夠完善

一個完善的績效考核的考核指標應(yīng)該是完整而嚴謹系統(tǒng)化的指標，但是當前的績效考核往往不夠完善。

考核指標不夠完整時無法真實有效地評定員工的績效，很多企業(yè)的考核指標只是單純地借鑒同行業(yè)的考核指標，沒有根據(jù)自己企業(yè)特性進行有針對性的修改，這些導(dǎo)致績效考核的有效性和客觀性受到很大影響。并且當前企業(yè)考核集中在員工創(chuàng)造的經(jīng)濟效益與員工的德、能、勤上。在這些指標中并不能完整地反映員工的全部工作績效，同時這些考核標準中的德、能、勤等方面沒有辦法實施具體的量化評價，容易產(chǎn)生主觀上的隨意性使得評判指標失去客觀公正。

績效考核應(yīng)該具有較好的客觀嚴謹性，考核項目應(yīng)該根據(jù)員工的工作性質(zhì)統(tǒng)一設(shè)立。當前很多企業(yè)的績效考核不夠嚴謹，考核項目隨意設(shè)立，考核標準籠統(tǒng)不清，使得績效考核中加入了較大的主觀隨意性，導(dǎo)致員工對考核結(jié)果不認同，使得績效考核無法達到應(yīng)有的效果。

2.2 績效考核中考核人的誤區(qū)

績效考核最終需要考核人根據(jù)自己所得到的被考核人的行為信息對被考核人進行最終的評判，在這種評判模式下考核人的主觀傾向?qū)艽蟪潭壬嫌绊懕豢己巳说目己私Y(jié)果。

很多時候考核人會因為被考核人的某些特點而產(chǎn)生喜歡或者厭惡心理，也就是所謂的暈輪效應(yīng)。一旦考核人產(chǎn)生了暈輪效應(yīng)就會使得考核失衡導(dǎo)致考核人無法客觀地對被考核人做出評價，而會將自己的主觀傾向帶入到考核中來，使得績效考核的結(jié)果失去準確性。

還有部分考核人習(xí)慣于將大部分的被考核員工劃分在“平均水平”的檔次，考核人的這種中庸方式的做法將會忽視員工的實際工作表現(xiàn)，均給予平均及平均偏上的考核結(jié)果。這種中庸的評判產(chǎn)生的原因主要有以下幾點：考核人采用這種績效考核模式往往可以給自己所在的部門帶來短期的利益，使得自己部門的員工可以在薪酬和獎金評定時獲得一定優(yōu)勢；考核人缺乏績效考核所需的必要數(shù)據(jù)，無法對自己員工的績效做出有效的考核結(jié)果。這種考核方法帶來的結(jié)果必然是無法起到有效的激勵作用，也無法發(fā)揮有效的績效考核效果。

考核人和被考核人均為公司員工，很多情況下考核人和被考核人的情感因素也會很大程度上影響績效考核的準確性。考核人和被考核人的情感因素會導(dǎo)致被考核人的考核結(jié)果較大程度地偏高或者偏低。這種偏差是績效考核中最難以防范的偏差。

3　績效考核誤區(qū)的應(yīng)對策略

績效考核的作用如此重要，但是其在具體的實施過程中卻會產(chǎn)生各種偏差和誤區(qū)，因此如何應(yīng)對績效考核中所存在的誤區(qū)就是一個值得我們?nèi)ド钊胙芯康膯栴}。讓績效考核達到預(yù)期的效果發(fā)揮應(yīng)有的作用，已經(jīng)是企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展必須實現(xiàn)的目標。對員工的績效進行真實客觀的評定，將會很大程度上激發(fā)員工的工作積極性，激發(fā)員工的工作和創(chuàng)新熱情，使企業(yè)擁有一支優(yōu)秀的工作隊伍。應(yīng)對績效考核的誤區(qū)主要有以下幾點措施。

3.1 設(shè)置完善的考核標準

考核標準是績效考核的第一原則，完善的考核標準的制定必須要對企業(yè)的不同崗位做出明確的工作說明書，要確保崗位的職責(zé)分明、目標明確。考核標準的制定必須由人力資源部門、員工、上級相關(guān)部門經(jīng)過有效的溝通協(xié)調(diào)后制定。同時考核標準的制定必須要具有客觀性，盡量使得每個考核指標能夠具體量化或者可以直觀檢測；簡明性：考核指標的設(shè)置盡量做到簡明不重復(fù)，減少考核人工作量的同時可以使考核人更加簡單直觀地抓住考核的重點。再有就是在建立考核指標時不能簡單地照搬照抄同行業(yè)的相關(guān)考核指標，應(yīng)該根據(jù)自己企業(yè)或者部門的特點建立適合自己的考核指標評價體系。

3.2 選用有效的考核方法

績效考核中考核方法是重中之重，在考核方法的選擇上要結(jié)合自己企業(yè)的實際情況，綜合各種考核模式和方法，選用一種適用于自己企業(yè)的有效的考核方法，一般情況下考核方法必須兼顧年終考核與平時考核，并且能夠客觀有效地進行績效考核。常見的考核方法主要有：序列法、標尺法、工作記錄法等。

3.3 選用稱職的考核人員

績效考核的考核人員一般由人力資源部和企業(yè)績效考核委員會的人綜合構(gòu)成。選擇稱職的考核人員必須要保證考核人員的構(gòu)成多元化、能力多元化、素質(zhì)多元化。一般選擇：由員工的主管同事、下屬、人事專家、技術(shù)骨干、老員工出任考核人員?？己巳藛T多元化的組成可以保證考核人員中各有所長，能夠?qū)T工的績效進行多方位的全面考核，同時多元化的人員構(gòu)成也可以使得考核過程中各項指標所占權(quán)重有明確的確立。通過選用多元化的人員組成可以使得績效考核能夠得到客觀而公正的考核結(jié)果。

3.4 公開考核過程及結(jié)果

績效考核只是手段而不是目的，因此必須將績效考核過程和結(jié)果反饋給員工，這樣才能使績效考核發(fā)揮它的應(yīng)有效應(yīng)。就現(xiàn)在而言考核結(jié)果做出之后應(yīng)該對員工進行考核面談，面談時要對考核結(jié)果評判的關(guān)鍵數(shù)據(jù)和關(guān)鍵原因了然于心，能夠用客觀數(shù)據(jù)使員工認可考核結(jié)果；同時也必須給員工表達提供平臺和員工交流溝通，明確員工想法、發(fā)現(xiàn)其問題以便于更好地激發(fā)員工的積極性。

3.5 建立科學(xué)的績效管理體系

雖然近年來，我國人力資源管理工作在績效考核方面已經(jīng)取得了一定的成就，創(chuàng)立了個人績效薪酬制度、全視角績效考核法等一系列考核方法。但是這些方法在不同程度上均存在一些不足，或者不利于員工團隊合作、或者導(dǎo)致員工沖突。只有建立科學(xué)的績效管理體系才是真正解決績效管理誤區(qū)的根本方法。

4　結(jié)語

人力資源績效考核的作用在現(xiàn)代化的企業(yè)管理中極其關(guān)鍵，這就要求我們必須有效地規(guī)避其績效考核誤區(qū)，對已經(jīng)產(chǎn)生的績效考核偏差和誤區(qū)要有效地進行應(yīng)對和解決，以便于績效考核能夠最大化地發(fā)揮它應(yīng)有的效用。

參考文獻

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[2] 付亞和,許玉林.績效管理[M].上海:復(fù)旦大學(xué)出版社,2003.

中圖分類號：F272.92

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)07(b)-044-03