建立KPI對標(biāo)體系提升水泥行業(yè)競爭力

◎ 文/石珍明

建立KPI對標(biāo)體系提升水泥行業(yè)競爭力

◎ 文/石珍明

當(dāng)前我國水泥行業(yè)已發(fā)展成為全球矚目的行業(yè)力量，占據(jù)世界水泥產(chǎn)量的60%左右，但相對只是局限于國內(nèi)市場的競爭。在國際市場上，與世界水泥巨頭展開競爭以至于抗衡甚至超越，我們還有很長的路要走，技術(shù)和管理方面還有大量的改善空間。

我國水泥行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

近20年來，我國水泥行業(yè)實(shí)現(xiàn)了飛速發(fā)展，2013年全國熟料產(chǎn)能達(dá)17億噸，熟料產(chǎn)量達(dá)13.62億噸，水泥產(chǎn)能達(dá)35億噸，水泥產(chǎn)量達(dá)24.14億噸。其中水泥產(chǎn)量已占世界水泥總產(chǎn)量的60%，成為全球第一水泥生產(chǎn)和消費(fèi)大國。經(jīng)過20多年的努力，我國水泥行業(yè)的集中度得到了大幅度提高，這期間許多大水泥集團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生，迅速崛起。其中海螺集團(tuán)對我國甚至是世界水泥行業(yè)影響最為深遠(yuǎn)，其以卓越的戰(zhàn)略眼光，極強(qiáng)的成本競爭優(yōu)勢，優(yōu)良的生產(chǎn)經(jīng)營條件成為我國國內(nèi)最具可持續(xù)發(fā)展的水泥集團(tuán)公司。異軍突起的中國建材集團(tuán)則于2007年開始迅速發(fā)力，以聯(lián)合重組為手段，在不到8年的時間將水泥產(chǎn)能擴(kuò)張到4.5億噸。中國建材集團(tuán)的快速強(qiáng)勢崛起順應(yīng)了水泥行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，對全國水泥行業(yè)的健康發(fā)展，抑制惡性競爭起到了積極的作用。與此同時，中國中材集團(tuán)、冀東水泥集團(tuán)、華潤集團(tuán)、華新水泥集團(tuán)、臺灣臺泥集團(tuán)、山水水泥集團(tuán)、紅獅水泥集團(tuán)、天瑞水泥集團(tuán)等也迅速發(fā)展壯大。截至2013年，我國10大水泥集團(tuán)的水泥熟料產(chǎn)能已占全國水泥熟料產(chǎn)能的51%，產(chǎn)能集中度得到了持續(xù)地提高。

隨著產(chǎn)能集中度不斷提高，我國水泥行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平和經(jīng)營管理水平也得到持續(xù)不斷地提升，特別是20世紀(jì)80年代后，我國引進(jìn)的日本水泥生產(chǎn)成套設(shè)備和生產(chǎn)技術(shù)在河北唐山和安徽寧國建設(shè)的水泥工廠，為我國水泥行業(yè)的技術(shù)進(jìn)步和發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。20世紀(jì)90年代后期，世界各著名的水泥公司幾乎無一例外地進(jìn)入我國水泥行業(yè)，其中最為重要的是法國拉法基集團(tuán)，先后在北京、重慶、四川、貴州和云南等地區(qū)展開了水泥業(yè)務(wù)。外資企業(yè)的廣泛進(jìn)入，客觀上對我國水泥行業(yè)的管理水平帶來了積極的影響，借助于人才流動和行業(yè)交流，我國本土企業(yè)和外資企業(yè)之間，在技術(shù)水平、經(jīng)營管理、安全環(huán)保管理等多方面相互產(chǎn)生影響，不同程度地促進(jìn)了各大集團(tuán)技術(shù)進(jìn)步和管理水平提高。

水泥集團(tuán)內(nèi)部KPI對標(biāo)體系框架設(shè)立

改革開放前，我國的水泥行業(yè)由當(dāng)時的國家建筑材料工業(yè)總局統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，行業(yè)內(nèi)各省市局之間以及各企業(yè)之間交流密切。由于所有制單一，市場供不應(yīng)求，短缺經(jīng)濟(jì)占主導(dǎo)地位等緣故，各水泥企業(yè)之間沒有技術(shù)保密和信息屏蔽的必要和動機(jī)。改革開放后，私有制水泥企業(yè)、中外合資企業(yè)、外商獨(dú)資企業(yè)如雨后春筍般出現(xiàn)，國有水泥企業(yè)在經(jīng)歷了改制陣痛之后也迅速擴(kuò)張，企業(yè)間的相互交流開始弱化，甚至相互戒備，客觀上阻礙了企業(yè)間的技術(shù)交流和管理經(jīng)驗(yàn)的共享。近20年來，隨著水泥行業(yè)集中度的大幅度提高，大集團(tuán)的規(guī)模達(dá)到了相當(dāng)程度，這為集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)間信息技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)共享創(chuàng)造了條件，由于是同一個集團(tuán)內(nèi)部，信息共享可以做到真實(shí)可靠，這也為集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）對標(biāo)提供了保障。集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的KPI 對標(biāo)實(shí)踐表明，持續(xù)認(rèn)真的對標(biāo)管理可以快速持續(xù)地提高企業(yè)技術(shù)水平和管理水平。與對標(biāo)管理同等重要的是需要建立一套適合當(dāng)前我國水泥行業(yè)實(shí)際情況的對標(biāo)框架體系，這就要求我們將水泥企業(yè)的技術(shù)管理要點(diǎn)進(jìn)行分類，建立水泥企業(yè)對標(biāo)框架，設(shè)定具體的可量化的相互之間有可比性的對標(biāo)參數(shù)。

1.水泥企業(yè)管理要點(diǎn)分類

從目前我國水泥行業(yè)實(shí)際情況來看，集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)KPI對標(biāo)體系能夠覆蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要方面，也是我國水泥企業(yè)提高競爭能力，在將來的國際市場競爭中確立自己的應(yīng)有地位所必須做的基礎(chǔ)工作。

（1）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。由于目前水泥行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，行業(yè)經(jīng)營壓力會持續(xù)地成為企業(yè)經(jīng)營者關(guān)注的重點(diǎn)，因此企業(yè)的盈利水平、成本水平和3項(xiàng)費(fèi)用（管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用）等指標(biāo)構(gòu)成的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)屬于企業(yè)經(jīng)營者首先重點(diǎn)關(guān)注的項(xiàng)目。

（2）技術(shù)指標(biāo)。為增強(qiáng)企業(yè)競爭力，提高盈利能力，水泥企業(yè)的一些關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)，如主機(jī)設(shè)備的掌控能力、生產(chǎn)消耗指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)等都是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的基礎(chǔ)保障，這類指標(biāo)屬于技術(shù)指標(biāo)的范疇。

（3）安全環(huán)保指標(biāo)。隨著國家和全社會對環(huán)保和安全的重視程度越來越高，NOx、SO3和粉塵的排放以及安全事故頻率等也顯得越來越重要，并且這些指標(biāo)也與企業(yè)的效益密切相關(guān)，這類指標(biāo)屬于安全環(huán)保類指標(biāo)。

2.水泥企業(yè)對標(biāo)框架的建立

對于同一集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)來說，建立可操作性的對標(biāo)框架是做好KPI的關(guān)鍵。企業(yè)之間每月或每季度將框架內(nèi)各項(xiàng)目進(jìn)行對標(biāo)，可以找到單一企業(yè)的差距和所處的位置，企業(yè)之間通過“比、學(xué)、趕、幫、超”可以快速持續(xù)地提高企業(yè)的綜合業(yè)績水平和市場競爭能力，同時也有助于節(jié)能減排（見表1）。

3.水泥集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)KPI對標(biāo)體系的設(shè)置

水泥企業(yè)對標(biāo)類別和項(xiàng)目設(shè)置形成了一個綜合的對標(biāo)框架，如水泥行業(yè)的心臟設(shè)備是回轉(zhuǎn)窯，在行業(yè)早期產(chǎn)品供不應(yīng)求，企業(yè)對回轉(zhuǎn)窯的要求是盡可能多運(yùn)轉(zhuǎn)。隨著行業(yè)形勢的變化，部分企業(yè)熱衷于追求最長連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)時間，這是技術(shù)高水平的表現(xiàn)。但這個指標(biāo)還不能客觀地在各個工廠之間對比，也不能反映一個工廠對回轉(zhuǎn)窯的綜合駕馭能力，并且隨著產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，水泥行業(yè)面臨的庫滿停窯現(xiàn)象越來越頻繁。因此，回轉(zhuǎn)窯平均連續(xù)無故障運(yùn)轉(zhuǎn)時間（MTBF）這個指標(biāo)也就應(yīng)運(yùn)而生，各工廠通過這個指標(biāo)的對標(biāo)可以客觀綜合地比較出各工廠對回轉(zhuǎn)窯這個主機(jī)設(shè)備的掌控能力。從全球行業(yè)水平來看，MTBF這個項(xiàng)目指標(biāo)門檻水平目前是17天左右，低于17天說明該工廠在生產(chǎn)技術(shù)控制方面還存在缺陷需要提高。因此，對標(biāo)指標(biāo)的正確設(shè)定就顯得非常重要。

表1　水泥集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)KPI對標(biāo)框架

表2　某集團(tuán)區(qū)域公司主機(jī)設(shè)備掌握能力（MTBF）對標(biāo)統(tǒng)計(jì)表

對標(biāo)體系的設(shè)立促進(jìn)水泥企業(yè)業(yè)績持續(xù)提升

實(shí)踐證明，水泥集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)通過對標(biāo)框架和對標(biāo)KPI的正確建立，通過持續(xù)不斷地進(jìn)行月度（季度）對標(biāo)，對各企業(yè)的業(yè)績提升效果非常明顯。從表2可以看出，某集團(tuán)區(qū)域公司1回轉(zhuǎn)窯掌控能力水平較差，在2009年幾乎相差一倍。通過5年的對標(biāo)優(yōu)化，兩個區(qū)域公司的水平都得到了大幅度地提高，尤其重要的是，兩者技術(shù)差距在逐步縮小，這充分顯示了企業(yè)間對標(biāo)優(yōu)化的威力所在。

■ 編輯：張涵

作者單位：（南方水泥有限公司）